流行的東西不一定是好的東西；好的東西不一定是適合你的東西。如今六西格瑪已經(jīng)成了一種"潮流時(shí)尚"，但在面對它的時(shí)候，你需要認真問(wèn)一問(wèn)自己：我的公司適合上六西格瑪項目嗎？我做好了上馬六西格瑪的準備嗎？比照文中提出的六西格瑪的"七塊基石"，你將得到一個(gè)明確的答案。
許多公司匆忙上馬六西格瑪項目，指望著(zhù)能夠像聯(lián)信公司（AlliedSignal）、通用電氣和摩托羅拉等行業(yè)巨頭們那樣，取得非凡的成就。然而，六西格瑪項目的實(shí)施遠非易事，而且并不一定能夠取得立竿見(jiàn)影的成效。
一個(gè)項目的成功實(shí)施取決于多方因素，例如企業(yè)文化、公司領(lǐng)導層的投入和決心等。若各項要素沒(méi)有到位，六西格瑪項目的實(shí)施將會(huì )步履維艱。
對某些簡(jiǎn)單的因素進(jìn)行識別，將有助于認清你的公司是否已經(jīng)做好成功實(shí)施六西格瑪項目的準備。這些因素包括以下方面，它們構成了六西格瑪的"七塊基石"：領(lǐng)導層的支持、項目專(zhuān)用資源、員工激勵方案、行業(yè)適宜程度、必要的培訓、項目之間的協(xié)調以及溝通流程。
公司高層鼎力支持
項目成敗最重要的決定因素之一即是企業(yè)文化。如果對一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，六西格瑪項目-乃至任何正式的流程改進(jìn)項目都是個(gè)"舶來(lái)"的概念，那么想要克服來(lái)自企業(yè)內部的阻力將會(huì )異常艱難。即便公司過(guò)去曾經(jīng)有過(guò)質(zhì)量改進(jìn)方面的舉措，引入某個(gè)新項目也可能僅被視作另外一個(gè)"一時(shí)的風(fēng)潮"而已。盡管人的本性抵觸變革，但是建立一項持久的流程也是有可能的，這就需要從最高層開(kāi)始自上而下地改變公司里每個(gè)人的思想和觀(guān)念。公司的領(lǐng)導層會(huì )對企業(yè)文化產(chǎn)生重大影響。如果連他們都不能接受六西格瑪并投身其中，那么誰(shuí)也無(wú)法期望公司其他員工會(huì )這樣做。在這種情況下，無(wú)論六西格瑪還是任何其他舉措，都難以在公司基層普及。
可以預見(jiàn)，公司內總會(huì )有某些人不愿接受新觀(guān)念，想要轉變他們的觀(guān)念也是徒勞的。然而，有了公司高層的支持，變革舉措就有可能作為企業(yè)有機的組成部分得以確立。哈里（Mikel Harry）在其所著(zhù)的Six Sigma: The Breakthrough Strategy一書(shū)中，就詳細描述了通用電氣實(shí)施六西格瑪的故事。前任首席執行官韋爾奇在剛剛開(kāi)始推行六西格瑪時(shí)，遭到了經(jīng)理們的抵觸。經(jīng)理們認為，六西格瑪只不過(guò)是公司趕時(shí)髦的產(chǎn)物。韋爾奇于是告知員工：能否晉升高級管理職位，將取決于該員工是否事先通過(guò)了綠帶和黑帶的培訓。經(jīng)理們迅速意識到韋爾奇沒(méi)有開(kāi)玩笑，而六西格瑪也并非一時(shí)興起而制定的策略。若韋爾奇當時(shí)沒(méi)有對下屬做出"我意已決"的回應，那么可以想見(jiàn)，六西格瑪在通用電氣的實(shí)施將會(huì )是另一番完全不同的景象。
配備項目專(zhuān)用資源
欲使六西格瑪有所成效，管理層必須委派專(zhuān)項人員來(lái)領(lǐng)導項目，并對實(shí)施流程改進(jìn)的員工進(jìn)行指導。這個(gè)道理雖淺顯，然而仍有公司還在嘗試讓管理層"兼職"實(shí)施六西格瑪項目：管理層仍使用現有的運作資源，而只是在其崗位描述中加上一個(gè)"黑帶"的頭銜而已。
若某人既要負責營(yíng)運工作，又必須扮演黑帶的角色，那么六西格瑪項目必將夭折。身兼二職的管理者通常會(huì )將其重心放在日常業(yè)務(wù)的處理而非流程改進(jìn)項目之上。這是因為，處理日常業(yè)務(wù)和應付突發(fā)事件將更容易吸引上司的眼球并得到賞識。
通常，員工及主管都知道，當下的業(yè)務(wù)需求比長(cháng)期的解決方案要來(lái)得重要些。而六西格瑪項目要求專(zhuān)注于流程改進(jìn)之上，從而一勞永逸地徹底解決日常業(yè)務(wù)問(wèn)題。
建立員工激勵機制
假設已經(jīng)取得了公司領(lǐng)導層的必要支持，那么應如何激勵公司的其他員工讓大家支持六西格瑪的新舉措呢？無(wú)論是財務(wù)激勵也好，還是與員工的績(jì)效考評或職位升遷掛鉤（通用電氣的做法）也好，我們必須建立一套激勵機制以確保員工持續地投入到該項目中去。
對許多公司來(lái)說(shuō)，六西格瑪意味著(zhù)觀(guān)念的巨大轉變?？朔栊?、改變企業(yè)文化向來(lái)都不是一件容易的事情。套用一下牛頓的第二運動(dòng)定律，我們可以得出"第二管理定律"， 即"在沒(méi)有外力作用的情況下，運動(dòng)中的組織將會(huì )一直保持運動(dòng)狀態(tài)"。這個(gè)外力即管理層的激勵機制。雖然各種激勵機制孰優(yōu)孰劣并無(wú)定論，但是可以肯定的是，如果管理層不采用任何的激勵機制，那么新觀(guān)念無(wú)人問(wèn)津的現象也就不足為怪了。
提高行業(yè)適宜程度
盡管六西格瑪的工具和方法適用于任何行業(yè)的任何流程，但是其被接受和理解的速度則取決于公司所處的行業(yè)類(lèi)型。六西格瑪（以及諸多質(zhì)量改進(jìn)方案）的早期實(shí)踐者皆為生產(chǎn)制造型企業(yè)。直覺(jué)告訴我們，生產(chǎn)制造型企業(yè)過(guò)去曾經(jīng)擁有從統計制程控制（SPC）到全面質(zhì)量管理（T QM）的質(zhì)量管理實(shí)踐經(jīng)驗，而且憑借他們對統計學(xué)、數學(xué)模型和衡量指標的熟稔程度，這些企業(yè)能夠很快地將六西格瑪融入業(yè)務(wù)運作之中。
話(huà)雖如此，這并不意味著(zhù)服務(wù)行業(yè)就不能從六西格瑪項目中取得生產(chǎn)制造企業(yè)所獲得的利益。而實(shí)際上他們也獲得了相當的利益，只是實(shí)施六西格瑪的最佳方式可能在各行業(yè)間有所不同。一個(gè)服務(wù)型的公司不應在沒(méi)有考慮六西格瑪項目是如何滿(mǎn)足其具體業(yè)務(wù)需求的情況下，就盲目實(shí)施六西格瑪項目通用的培訓方案。
制定全面培訓計劃
培訓是實(shí)施六西格瑪項目中不可或缺的一部分。制定培訓計劃時(shí)必須考慮諸多方面的因素，例如：培訓目標是什么？誰(shuí)來(lái)接受培訓，按照什么樣的順序接受培訓？每個(gè)人都接受同樣的培訓嗎？如果不是，如何決定誰(shuí)該接受哪一級別或哪種類(lèi)型的培訓？培訓的結構如何制定，哪些領(lǐng)域將會(huì )受到重視？培訓的期限有多長(cháng)？培訓過(guò)程會(huì )采用哪些方法、案例、形式和輔助材料？誰(shuí)來(lái)培訓-是由公司內部已接受過(guò)培訓的員工還是咨詢(xún)顧問(wèn)？挑選培訓師的條件有哪些？等等。
在對培訓計劃進(jìn)行評估時(shí)，這些僅僅是所應考慮的問(wèn)題中的一部分。根據不同的業(yè)務(wù)目標和業(yè)務(wù)需求，培訓的方式也不盡相同，也不存在一種可以適合所有的業(yè)務(wù)需求的培訓方式。然而，在培訓開(kāi)始之前事先回答上述問(wèn)題并找出潛在問(wèn)題，將有助于項目的成功實(shí)施。
項目之間協(xié)調一致
在六西格瑪項目已經(jīng)啟動(dòng)，公司員工也已接受培訓之后，不計其數的項目方案將被提出。啟動(dòng)項目的多少，遠不及這些項目對公司利潤的影響程度重要。少數幾個(gè)成功實(shí)施且圓滿(mǎn)結束的項目，其重要性將超過(guò)那些為數眾多但卻遙遙無(wú)期的項目。
全身心地投身綠帶和黑帶項目，將有助于實(shí)現企業(yè)文化的轉變，但需要避免以下兩大陷阱。
陷阱之一是員工發(fā)現自己身處多個(gè)項目團隊之中，以至于無(wú)法安排自己的時(shí)間。這將導致六西格瑪項目的超負荷運轉，并使得項目目標無(wú)法實(shí)現。
陷阱之二是項目的選擇沒(méi)有取得主要利益相關(guān)者或公司領(lǐng)導層的支持。這將注定項目失敗的命運。這些項目必須直接與關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標和衡量指標相聯(lián)系。"感覺(jué)上不錯的項目"（那些也許表面功夫到家，但卻無(wú)法帶來(lái)財務(wù)收益的項目）將會(huì )最終導致大家逐漸放棄對六西格瑪項目的支持。管理層應該就各個(gè)項目的重要性取得一致，而不論它是否真正抓住了六西格瑪的概念和工具。
在項目選擇的時(shí)候將有更多的問(wèn)題有待回答：是由管理層來(lái)選擇項目并安排人員，還是由黑帶來(lái)辨別改進(jìn)機會(huì )并請求支持？項目的選擇標準有哪些？取得項目支持有哪些程序？確保公司上下能夠感覺(jué)到項目的影響，并保證管理層的持續投入，這對創(chuàng )造一個(gè)持久的、高質(zhì)量的項目是至關(guān)重要的。
構筑有效溝通渠道
最后，公司必須致力于建立一個(gè)內部的溝通流程，對六西格瑪項目的進(jìn)展情況、項目的實(shí)施經(jīng)驗和成果進(jìn)行溝通。管理者需要回答以下的問(wèn)題：公司各部門(mén)之間發(fā)生互動(dòng)的頻率如何？公司就其他業(yè)務(wù)舉措進(jìn)行的溝通做得如何？公司的業(yè)務(wù)單元或部門(mén)是在相互隔絕的環(huán)境中完成各自工作的嗎？
為了保持實(shí)施的動(dòng)力，項目所取得的成功也應該在公司上下傳播。公司是否已經(jīng)擁有一個(gè)有效的傳播手段？有效的內部溝通渠道不僅能夠推動(dòng)六西格瑪項目的實(shí)施，而且也會(huì )通過(guò)分享最佳實(shí)踐和對標趕超加速流程改進(jìn)的步伐。
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