企業(yè)高管如今都對創(chuàng )新著(zhù)了迷。許多人相信改善其公司績(jì)效的惟一方法就是持續、穩定地輸出新產(chǎn)品和服務(wù)，找出客戶(hù)的“痛點(diǎn)”和“需求點(diǎn)”，然后滿(mǎn)足這些需求。擁有iMac、iPod、iTunes、iPhone和iPad等產(chǎn)品的蘋(píng)果公司無(wú)疑是把這種方法運用得爐火純青的典范。
創(chuàng )新對于企業(yè)的長(cháng)期繁榮無(wú)疑是必不可少的。但是，創(chuàng )新必須每天進(jìn)行。此外，高效的執行才是這場(chǎng)比賽的主題。公司必須有能力兌現其承諾。但筆者與高管們進(jìn)行了無(wú)數對話(huà)，也針對汽車(chē)、電子產(chǎn)品、衛生保健、零售和軟件等行業(yè)的公司進(jìn)行了數十次案例研究，最終都得出了同一個(gè)令人沮喪的結論：
許多公司在執行自己的方案時(shí)亂作一團。他們無(wú)法達成財務(wù)和運營(yíng)目標；無(wú)法開(kāi)展精心
構架的營(yíng)銷(xiāo)、制造和銷(xiāo)售計劃；無(wú)法以及時(shí)、節約成本且高效的方式啟動(dòng)IT 系統。
簡(jiǎn)而言之，他們干不好活。
為什么做不到？面對績(jì)效問(wèn)題，許多高管將過(guò)錯推諉到一些常見(jiàn)的原因上?！笆欠桨高^(guò)度樂(lè )觀(guān)了，”他們說(shuō)。還有就是“新技術(shù)的表現沒(méi)能達到預期”，“全球經(jīng)濟惡化了”，“我們的合作方?jīng)]能提供必要的支持”等。聽(tīng)起來(lái)耳朵都要起繭子了吧？其實(shí)這背后的意思誰(shuí)都懂：“不是我的錯?！痹诖酥膺€有一個(gè)理由—問(wèn)題并非源自無(wú)法預見(jiàn)的未來(lái)，而是因為管理上的薄弱之處。失敗最主要的原因并不是因為沒(méi)能完美地預見(jiàn)，而是由于執行過(guò)程中存在問(wèn)題。管理者只不過(guò)是沒(méi)有投入必要的時(shí)間和精力來(lái)掌握實(shí)施計劃所需的技能。
執行需要行動(dòng)。但這種行動(dòng)必須小心謹慎，并且要有人指導。行動(dòng)方向錯誤和無(wú)所作為都會(huì )令執行結果出現偏差。幸運的是，大多數的脫軌行為能夠通過(guò)提前關(guān)注和實(shí)時(shí)的彌補得以調整過(guò)來(lái)。
原因1 ：缺乏理解執行
常常會(huì )因為簡(jiǎn)單的原因而失?。航M織前進(jìn)的方向并未清晰地轉達給所有成員。這一問(wèn)題有兩種表現形式：(1) 管理者和員工未能理解計劃的整體目標或意圖，從而偏離了正確的方向；(2) 管理者和員工未能理解高效實(shí)施計劃需要他們做出哪些微小的行為變化，從而沒(méi)能改變其日常套路。這些問(wèn)題是一體兩面。第一個(gè)反映的是缺乏對全局的理解，第二個(gè)反映的是缺乏對必要細節的理解。
新的項目和方案通常在設計上都會(huì )服務(wù)于更大的終端—戰略目標、客戶(hù)需求、增長(cháng)目標和成本削減的最終目標。但高管們在制定或推行實(shí)施計劃時(shí)并不總是會(huì )對這些構成更宏大項目的首要事項進(jìn)行宣傳。很多時(shí)候，他們不能給組織成員提供關(guān)于環(huán)境或意圖的信息，要不就是使用一些模糊、定義寬泛的術(shù)語(yǔ)進(jìn)行說(shuō)明。在一家逐漸老化的工廠(chǎng)工作的員工可能會(huì )被告知，他們必須采用新的制造技術(shù)“以改善我們的競爭地位”；而快速增長(cháng)的銷(xiāo)售團隊的成員聽(tīng)到的可能是他們需要使用一套復雜的報告系統，因為“需要更好地進(jìn)行控制”。高管們通常會(huì )為這類(lèi)含糊說(shuō)法找出合理的理由，聲稱(chēng)運營(yíng)人員可能會(huì )受到__戰略或環(huán)境信息的干擾，而他們的主要精力應當集中在執行上。
明確評估成功的確切方式能增加高效執行的幾率。在線(xiàn)中介公司(TopCoder Inc.) 在其社群內超過(guò)300,000 名軟件編程人員之間開(kāi)展競賽，從而在創(chuàng )造出復雜的代碼的同時(shí)，還保證了較低的成本，甚至到最后關(guān)頭也極少修改，這種做法將澄清意圖的實(shí)踐變成了慣例。在早期的概念開(kāi)發(fā)競賽期間，組織在社群成員根據詳細的規格進(jìn)行開(kāi)發(fā)之前就妥善進(jìn)行了安排，讓這些編程人員提出了數百條問(wèn)題，詢(xún)問(wèn)客戶(hù)他們所期待的軟件用途和需求，以便了解作為編程者的他們需要交付什么樣的軟件。得到答案之后，他們才能草擬需求表，并開(kāi)始寫(xiě)代碼。
原因2 ：缺乏認可或投入
有時(shí)候，計劃未能實(shí)施是由于管理者和員工沒(méi)有完全確定是否需要改變舊的行事方式。他們可能缺乏改變的意愿或欲望，在他們相信新提出的方案可能會(huì )增加工作內容和工作量或對他們個(gè)人不利的時(shí)候尤其如此。如果一個(gè)提高客戶(hù)滿(mǎn)意度的項目要求一線(xiàn)員工開(kāi)發(fā)相應的技能，而組織也會(huì )因此實(shí)施更嚴格的記分卡制度以評估大家的績(jì)效，那么在員工對此并無(wú)熱情或者未能完全確信項目的必要性或好處時(shí)，該項目就不太可能實(shí)施下去。
朱莉·莫拉特(Julie Morath) 常年擔任明尼阿波利斯和圣保羅的Children s Hospitaland Clinics 的COO，她在就任該職位前就開(kāi)始了尋求認可的流程。莫拉特對于引入患者安全方案很感興趣，但她也承認醫療事故對于醫生和護士都是個(gè)敏感話(huà)題。所以她提前進(jìn)行了大量宣傳。莫拉特回憶說(shuō)：“作為我加入這個(gè)組織的部分工作內容，我圍繞安全的話(huà)題與可能會(huì )參與此項提案的人進(jìn)行了精心設計過(guò)的交流。我還為此進(jìn)行了事前的準備工作，告訴人們我們可以如何協(xié)調整個(gè)組織，從而讓安全不再只是一線(xiàn)人員要面對的問(wèn)題，而是成為設計和運作醫院諸多系統的管理者也要負責的要素。我發(fā)現大多數人都有過(guò)出醫療狀況的親身體驗。他們很快就能意識到醫院能在哪些地方做得更好?！蹦卦趽蜟OO 的第一年不斷傳達著(zhù)這一理念，分享與醫療事故相關(guān)的全國性數據，召集秘密的關(guān)注小組以了解員工自己的體會(huì )。在該組織的員工都認可了問(wèn)題的重要性之后，莫拉特才發(fā)起了正式的患者安全提案，在其中包含了報告、披露、根本原因分析、基礎設施和系統方面的實(shí)質(zhì)性變革。
原因3 ：缺乏能力或生產(chǎn)力
即使意圖是好的，如果管理者和員工不具備必要的能力或技能，實(shí)施工作也會(huì )功虧一簣。
他們的能力或技能也許已經(jīng)過(guò)時(shí)，面對挑戰時(shí)裝備不足或缺乏基礎知識。公司的制造小組可能制定了詳細的計劃來(lái)實(shí)施前途光明的六西格瑪提案，但如果生產(chǎn)經(jīng)理缺乏基本的數學(xué)技能，不太擅長(cháng)處理數字，或不信任量化推理，項目本身就不可能成功，不管設計工作做得有多出色。
有鑒于此，高效的執行常常從大量的教育和培訓開(kāi)始。印度一家中等規模的軟件公司—增廈(Zensar Technologies) 依賴(lài)一個(gè)小小的年輕團隊已有超過(guò)10 年的時(shí)間。公司后來(lái)招募了名為“Vision Communities”的群體作為其員工，以展開(kāi)為期六周的合作。公司希望這個(gè)活動(dòng)能夠產(chǎn)生具有深遠影響的戰略和組織創(chuàng )新，讓所有參與人員能獲得頭腦風(fēng)暴、思維導圖、橫向思維和其他創(chuàng )意技巧方面的實(shí)時(shí)培訓，以確保他們擁有必要的工具組來(lái)產(chǎn)生、開(kāi)發(fā)和實(shí)施突破性的創(chuàng )意。
生產(chǎn)力不足的問(wèn)題也存在于組織層面。高管們往往很重視需要調度多個(gè)部門(mén)資源的大提案，卻忘了事先查明這些部門(mén)是否具備足夠的產(chǎn)能來(lái)處理新增的人力和工時(shí)需求。如果缺乏資源，項目的實(shí)施也就不太可能成功。
找出和添加所需的資源最好是在項目或項目集實(shí)施的最開(kāi)始階段完成。太遲進(jìn)行這項工作往往會(huì )帶來(lái)意料之外的副作用。這項工作要求你盡快帶新人進(jìn)入狀態(tài)并確保他們能彼此協(xié)調工作，順利融入流程，從而避免發(fā)生進(jìn)度落后的情況。
原因4 ：缺乏一致的目標
項目實(shí)施工作的失敗有時(shí)候是由于關(guān)鍵的人員或團隊運用了不同的記分卡、追求彼此不相容或互相沖突的目標。來(lái)自不同組織的成員可能都會(huì )主張推行最符合自己利益的工作步驟，拒絕不符合自己利益的；如果沒(méi)有制定妥協(xié)框架或一定的機制來(lái)確保大家往相同的方向努力，實(shí)施工作就可能會(huì )陷入僵局。這是所有跨越不同部門(mén)或機構執行提案時(shí)的一個(gè)常見(jiàn)挑戰。
當美國國際地理學(xué)會(huì )開(kāi)始進(jìn)行綜合化的多媒體項目（即以相同的發(fā)現和故事為基礎，推出雜志文章、書(shū)籍、電影、有線(xiàn)電視節目、網(wǎng)站和視頻游戲）時(shí)，剛好遇到了這個(gè)問(wèn)題。
新老媒體的成員彼此沖突；員工形容組織內壁壘森嚴，各自為政，常常爆發(fā)權力之爭，從而拖慢了執行的速度。該學(xué)會(huì )的CEO 因而采取了兩個(gè)非常明顯的步驟對應：他將“協(xié)作”定為了計算獎金的最大因素，之后撤除了兩個(gè)分部的主管，其中一個(gè)負責傳統媒體，另一個(gè)負責數字產(chǎn)品線(xiàn)，但這兩人過(guò)去一直主動(dòng)保護和維護自己的分部。多媒體項目的爭議很快大幅減少，執行效果得到了顯著(zhù)改觀(guān)。
原因5 ：缺乏對問(wèn)題的認識
高效的實(shí)施要求持續監管和監控，以及不斷解決問(wèn)題。管理者必須把自己“沉浸”到大量的運營(yíng)細節中，并保持較短的反饋周期。為了確保在衰退出現后能更快地響應市場(chǎng)，歐迪辦公(Office Depot) 的CEO 開(kāi)始每月一次審核預算，而不是每季度一次。
要想找出問(wèn)題領(lǐng)域并讓所有團隊成員都能看到，使用檢查清單是個(gè)簡(jiǎn)單可行的辦法。
早期預警系統，例如使用紅黃綠三色對項目進(jìn)度進(jìn)行標記也能有所幫助。還有就是定期召開(kāi)審核會(huì )議，鼓勵員工一起討論遇到的困難，這些做法都能助你一臂之力。
艾倫·穆拉利(Alan Mulally) 在擔任福特公司的CEO 期間, 很早就發(fā)現這里缺乏所有這些必要條件。穆拉利來(lái)自波音公司，在那里他們習慣于盡早通知發(fā)現的問(wèn)題。而福特的做法卻正好相反：把問(wèn)題藏起來(lái)。
穆拉利走馬上任后，開(kāi)始強制要求每周召__開(kāi)業(yè)務(wù)計劃審核會(huì )議，整個(gè)高級團隊都會(huì )使用紅黃藍三色代碼系統討論項目進(jìn)度。但穆拉利沮喪地發(fā)現，在早期召開(kāi)的那些會(huì )議中，作報告的人通常都繼續聲稱(chēng)一切正常( 將他們的項目幾乎全部標記為綠色，顯示運營(yíng)毫無(wú)麻煩)，盡管公司的財務(wù)狀況還存在種種困難。最后，北美業(yè)務(wù)主管在一次會(huì )議上宣布他的團隊將會(huì )推遲一項重要的產(chǎn)品上市項目，因為懸掛系統可能存在問(wèn)題。事后他回憶說(shuō)，在他發(fā)完言后現場(chǎng)地一片沉默，他以為自己可能會(huì )被解雇。穆拉利是怎么應對的？他沒(méi)有進(jìn)行批評，而是發(fā)自真心地鼓起掌來(lái)，然后為這位主管的坦率而鄭重道謝。幾周之后，其他管理者也開(kāi)始自愿暴露他們的問(wèn)題了。
原因6 ：對變化的條件缺乏響應
有時(shí)候，項目實(shí)施失敗是由于僵化的執行—盡管內外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，管理者和員工卻不愿意舍棄過(guò)去制定的計劃。他們繼續盲目地按照之前定下的步驟開(kāi)展工作，同時(shí)努力讓自己相信其前進(jìn)方向依然是正確的。
很明顯，制定應急規劃便能解決這個(gè)問(wèn)題，因為它拓寬了項目規劃的維度。不過(guò)，應急規劃方案或備用腳本本身幾乎不能保證高效的執行。當意外情況真的出現時(shí)，重要的執行人員必須勇于承認事實(shí)，并且據此采取行動(dòng)。這就提出了兩項新的要求：(1) 反復測試執行人員對環(huán)境的假設是否通用、有效；(2) 設置采取行動(dòng)的觸發(fā)機制。
哈維·戈盧布(Harvey Golub) 在擔任美國運通的CEO 時(shí)，總是要求自己下面的經(jīng)理在擬定方案時(shí)一定要明確他們假設的是哪種情況—他將其形容為“管理者立論的基石”—好讓他在未來(lái)的商業(yè)評估中評估在規劃階段看起來(lái)合理的措施是否依然適用，或者其背后的假設是否已經(jīng)發(fā)生了足夠大的改變，需要采取不一樣的行動(dòng)了。
原因7 ：缺乏紀律
有時(shí)候，實(shí)施工作有一個(gè)不錯的開(kāi)頭，但未能一直保持留在正確的軌道上。在取得最初的成功之后，進(jìn)度慢了下來(lái)，重要的任務(wù)無(wú)人完成。造成這種情況的原因可能有許多：
優(yōu)先事項不明確或出現變動(dòng)，提案數量過(guò)多，支援和鼓勵不到位。管理者和員工面對的待辦事項清單不斷膨脹，總是變個(gè)不停；他們幾乎不能完成任何一項安排的工作任務(wù)，因為總有另一項重要的任務(wù)突然冒出來(lái)。優(yōu)先事項變動(dòng)的速度之快令人頭暈目眩。
這種變化會(huì )干擾并且經(jīng)常性地損害項目的執行，因為這樣會(huì )分散團隊的精力，導致他們失去重心。高效的項目實(shí)施需要全程毫不動(dòng)搖地強調紀律。
戈盧布在美國運通領(lǐng)導歷時(shí)多年的再造提案時(shí)，削減了超過(guò)10 億美元的成本，他還通過(guò)親自參與來(lái)保證項目的重點(diǎn)事項得到足夠的關(guān)注。他說(shuō)：“作為再造提案的負責人，我不會(huì )把這個(gè)提案交給給別人代 理，然后以委托人的身份退居一旁。人們必須感受到這個(gè)提案是他們和我的共同責任，所以我的行為所傳達出的信息必須符合這一點(diǎn)。我參加工作總結，出席項目會(huì )議，加入培訓課程。
我貢獻創(chuàng )意，并說(shuō)明如何思考與再造相關(guān)的事宜。而且我一直都在談?wù)撛僭祉椖??！备咝У膱绦姓呋径际峭活?lèi)人。盡管在具體的實(shí)踐上存在差別，但他們遵循的理念基本相同。他們接受靈活的流程視角，堅持高度可視性和透明度，并且認為管理經(jīng)驗與管理遠見(jiàn)同樣重要。
聯(lián)系客服
