采購為什么需要項目管理？這個(gè)問(wèn)題可能源自于對采購概念的理解問(wèn)題。相較于傳統的采購概念，當今的采購已經(jīng)成為“為保障組織的正常運行，從外部或者內部獲取各種形態(tài)的資源，包括有形產(chǎn)品、無(wú)形的服務(wù)以及知識產(chǎn)權等各個(gè)方面”。從這個(gè)概念我們就看到，采購至少要包含三個(gè)大的環(huán)節，也就是尋源（sourcing）、獲?。╬rocurement）、供應商管理（supplier management）。傳統的采購管理，比較重視的是procurement這個(gè)部分。
但是，隨著(zhù)供應商的多樣化、全球化，以及組織自身的產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短，對于供應商的選擇、供應商的持續改進(jìn)以及與內部其他部門(mén)之間的溝通協(xié)作，變成了采購部門(mén)最重要的工作內容。相反，采購的獲取的工作，在很多企業(yè)中開(kāi)始由物流部門(mén)執行。供應鏈管理的諸多策略，都從不同角度反映到了采購管理中。
例如供應商早期介入到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、未來(lái)物流模式設計、EDI或電子商務(wù)、全供應鏈成本管理、精益供應、敏捷供應、需求計劃和產(chǎn)能計劃協(xié)同、訂單交付過(guò)程管理以及應用在這個(gè)過(guò)程的各種IT技術(shù)支持。 這些看似有些屬于企業(yè)的其他部門(mén)，如物流部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)、研發(fā)部門(mén)等需要參與或發(fā)揮主要作用的工作，但仍然屬于采購的總體范圍之內，因為都需要以商務(wù)、技術(shù)、質(zhì)量等協(xié)議的方式與供應商確定，并納入雙方合同管理的范圍。而合同管理往往通過(guò)項目管理的方式得以展開(kāi)。
是否需要用項目管理的方式來(lái)管理采購？什么情況下管理的應該深入一些，什么情況下可以相對簡(jiǎn)單一些？采購管理中常用的供應定位模型，能夠給我們提供相應的參考。下圖是常見(jiàn)的供應定位模型：
圖 35-1 供應定位模型圖
1. 常規品項：由于其同時(shí)具有低風(fēng)險的低成本，應該在它上面投入較少的精力?？梢詫?shí)行例外管理。
2. 杠桿品項：由于風(fēng)險低，因而不需要在其合同管理上作出很大的努力。關(guān)注的焦點(diǎn)應放在對成本有影響的方面。
3. 瓶頸品項：盡管開(kāi)支低，但是具有高風(fēng)險且需要給予高度重視。因此應當對這類(lèi)合同經(jīng)常的進(jìn)行詳細的檢查以使各種隱患在早期階段就被發(fā)現。
4. 關(guān)鍵品項：除了具有很高的成本外，應當在合同管理上采取一種更嚴格的方法。因此這類(lèi)品項具有最高的優(yōu)先權。
經(jīng)常會(huì )聽(tīng)到一些企業(yè)的采購部門(mén)的朋友感嘆，我們的地位真是太低了，研發(fā)部門(mén)經(jīng)常自行其是的與一些供應商接觸，交換技術(shù)資料，商談合作設計和開(kāi)發(fā)，往往雙方都已經(jīng)基本確定了“戀愛(ài)”關(guān)系，才通知采購部門(mén)，從形式上過(guò)一下手續，與供應商簽訂商務(wù)協(xié)議或合同。
之所以會(huì )發(fā)生這樣的情況，主要原因有兩個(gè)：一是采購部門(mén)沒(méi)有足夠的技術(shù)能力和經(jīng)驗幫助產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)尋找合適的供應商，久而久之，研發(fā)部門(mén)就自行其是了；二是企業(yè)缺乏基于項目管理的矩陣式協(xié)作機制。
我曾經(jīng)在國內一家大型制造業(yè)上市公司負責采購和供應鏈管理。在這家企業(yè)，上述的情況非常明顯，導致的不良的結果也很多，特別是供應商尋源和供應商管理事實(shí)上變成了不同部門(mén)在不同階段各自負責的局面。
一旦產(chǎn)生問(wèn)題，相互之間就開(kāi)始推卸責任。采購部門(mén)會(huì )說(shuō)，是你研發(fā)或其他部門(mén)自己想要這家供應商，其他部門(mén)會(huì )說(shuō)，采購部門(mén)在供應商日常管理中執行不利。爭爭吵吵的結果可能各打四十大板，但是問(wèn)題仍然沒(méi)有得到根本解決，企業(yè)的效益仍然受到損失。
其實(shí)，類(lèi)似于這家企業(yè)的情況，既要改善現有的混亂模式，又要保持部門(mén)和部門(mén)間的友好合作，最實(shí)際的方式就是“抓大放小?！边@里說(shuō)的“大”，就是我們上面談到的“瓶頸”、“關(guān)鍵”這兩類(lèi)商品。因為采購風(fēng)險大，例如技術(shù)復雜、供應商數量有限、質(zhì)量控制難度大等情況實(shí)際存在，這時(shí)，采購部門(mén)應該放低姿態(tài)，重點(diǎn)從商務(wù)的角度，配合技術(shù)、質(zhì)量等部門(mén)一起進(jìn)行供應商尋源和開(kāi)發(fā)。
不過(guò)，雖然需要以低姿態(tài)的方式進(jìn)入角色，也應當努力從“消除風(fēng)險”的角度，去做力所能及的工作。例如，利用自己對供應市場(chǎng)的信息獲取能力，為兄弟部門(mén)提供更多的可供選擇的供應商名單，以及他們的360度能力評估資料。
對于兄弟部門(mén)提出的過(guò)于復雜和個(gè)性化的產(chǎn)品設計方案，也應該從采購獲取的便利性角度，以及采購成本的角度，研究是否有可以標準化和替代的可能性，并把這類(lèi)信息在第一時(shí)間反饋給設計、質(zhì)量、財務(wù)等部門(mén)，以便用團隊的方式作出決策。
當然，在企業(yè)管理的領(lǐng)域里，有不少職能在工作的績(jì)效目標上有可能出現矛盾，這并不可怕。例如，質(zhì)量部門(mén)對于供應商產(chǎn)品的質(zhì)量的不懈追求，可能會(huì )與采購部門(mén)巨大的降價(jià)壓力背道而馳。作為采購管理人員，需要對不同部門(mén)所持的不同立場(chǎng)有清楚的認識，以便避免不必要的矛盾，形成對具體問(wèn)題的解決方式的共識。
這里我們需要強調在復雜的采購模式下的采購計劃。這里所說(shuō)的采購計劃，不是指在重復性采購的過(guò)程中，通過(guò)MRP運算出來(lái)的物料需求計劃，而是根據某項業(yè)務(wù)計劃，如新品開(kāi)發(fā)、工程項目等，制訂的資源獲取的計劃。其內容包括但不限于下述要點(diǎn)：
1. 采購的設備、貨物或服務(wù)的數量、技術(shù)規格、參數和要求
2. 所采購的設備、貨物或服務(wù)在整個(gè)項目實(shí)施過(guò)程中的哪一階段投入使用
3. 所采購的每一種產(chǎn)品間彼此的聯(lián)系
4. 全部產(chǎn)品采購如何分別捆包，每個(gè)捆包應包括哪些類(lèi)目
5. 每個(gè)捆包從開(kāi)始采購到到貨需要多少時(shí)間，從而制定出每個(gè)捆包采購過(guò)程各階段的時(shí)間表，并根據每個(gè)捆包采購時(shí)間表制定出項目全部采購的時(shí)間表
6. 對整個(gè)采購工作協(xié)調管理
除了采購計劃作為采購的項目管理的“頭”，對于合同履行過(guò)程中的審計則可以成為“體”，而合同結尾時(shí)的確認，就是被視作“尾”的重要環(huán)節。在合同履行過(guò)程的審計方面，應該重視的要點(diǎn)如下：
1. 檢查合同的實(shí)施情況
2. 檢查自上一次合同檢查會(huì )議一來(lái)所采取的行動(dòng)
3. 任何必須的新的修正措施
4. 合同風(fēng)險登記表的檢查和適當的修訂
在采購項目收尾的時(shí)候，需要做的工作主要有三項，其要點(diǎn)分別如下：
1. 產(chǎn)品驗證
a) 所有的工作是否都已經(jīng)完成？
b) 是否正確？
c) 客戶(hù)是否滿(mǎn)意？
2. 管理收尾
a) 分析項目中的經(jīng)驗與教訓
b) 將所有的項目文檔歸檔
c) 為將來(lái)的項目提供參考
3. 正式驗收與收尾
a) 負責合同的組織或個(gè)人向賣(mài)方（乙方）出具正式的書(shū)面說(shuō)明，說(shuō)明項目已經(jīng)完成。
b) 驗收的標準在合同中事先約定
正因為企業(yè)的一些需求對采購工作的要求復雜，所以，用項目方式管理采購，就成了不少企業(yè)的一項重要工作。對項目型的采購工程師的要求呈現出了技術(shù)與商務(wù)結合、戰略遠見(jiàn)和戰術(shù)執行兼備、領(lǐng)導力和服從性并重等特征。例如：
1. 參與公司項目管理，制定項目采購策略
2. 深度執行先期采購，確保項目采購時(shí)間進(jìn)度
3. 負責商務(wù)談判，確保采購成本達標
4. 參與供應商的評估，定點(diǎn)，開(kāi)發(fā)
5. 協(xié)助技術(shù)部進(jìn)行技術(shù)交流，優(yōu)化設計降低成本
6. 與各相關(guān)部門(mén)如技術(shù)、質(zhì)量、物流、 生產(chǎn)部以及供應商協(xié)調工作
基于項目型采購的顯著(zhù)特點(diǎn)，我在前面提到的那家制造業(yè)企業(yè)負責采購的過(guò)程中，力推以
汽車(chē)行業(yè)的APQP（先期質(zhì)量策劃）體系為基礎的新產(chǎn)品供應商尋源、管理以及采購執行的項目型合作機制。APQP是美國汽車(chē)工業(yè)行動(dòng)組織AIAG融合了各著(zhù)名的大型汽車(chē)企業(yè)的最佳實(shí)踐而形成的嚴謹的項目管理體系。其中，產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)作為貫穿始終的流程擁有者，但是，采購部門(mén)、質(zhì)量部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)乃至物流部門(mén)，都在流程的不同階段，參與和完成具體的工作任務(wù)。
采購部門(mén)將首先根據產(chǎn)品規劃和設計藍圖，發(fā)布SSOW并開(kāi)始尋求潛在的供應商，一旦潛在的供應商在RFI的反饋中證明其有基本的能力，并得到APQP項目組的認可，則采購部門(mén)就正式啟動(dòng)PPAP（生產(chǎn)用零件的批準流程）。在這個(gè)流程中，流程擁有者是采購部，技術(shù)研發(fā)、質(zhì)量和生產(chǎn)部門(mén)在流程中有各自的分工。
PPAP過(guò)程至少包括了19項重要節點(diǎn)工作。通過(guò)協(xié)同一致的努力，基本上在流程結束時(shí)，供應商的樣件就完全達到了采購的要求，供應商也將被正式批準進(jìn)入采購體系。我們用一張表格來(lái)說(shuō)明在汽車(chē)行業(yè)的項目型采購過(guò)程中，需要有效管理的要點(diǎn)：
表 35-1 供方APQP計劃
供方名稱(chēng)
生產(chǎn)地點(diǎn)
項目名稱(chēng)
零件名稱(chēng)
零件圖號
序號
工作內容
供方責任
部門(mén)/責任人
計劃完
成時(shí)間
輸出
一、計劃及確定項目
1
組織實(shí)施小組 (包括FMEA小組和控制計劃小組)， 并指定小組負責人
附：小組名單（含聯(lián)系電話(huà)）
2
確定項目責任分工及進(jìn)展時(shí)間計劃
甘特圖
二、可行性評估
3
識別： 顧客要求 / 適用的環(huán)境、安全方面的法規 /標準 / 工程圖樣等
顧客要求及適用的法律、法規、標準、圖樣評審表
4
整理類(lèi)似產(chǎn)品開(kāi)發(fā)經(jīng)驗并確定目標
5
確定初始材料清單
初始BOM清單
采購策略、初始供方清單及開(kāi)發(fā)計劃
6
確定初始過(guò)程流程
初始過(guò)程流程圖
7
確定初始特殊特性
初始特殊特性清單
8
確定新設備、工裝和試驗裝備要求
新設備、工裝和試驗裝備清單
9
（手工）樣件制造(顧客要求時(shí)或實(shí)施小組認為需要時(shí))
供方判定合格的樣件及《供方樣件測試及認可報告》，一同提交買(mǎi)方
10
樣件控制計劃編制(顧客要求時(shí)或實(shí)施小組認為需要時(shí))
樣件控制計劃
11
小組可行性承諾
小組可行性承諾
12
階段評審
階段評審報告
三、過(guò)程設計與開(kāi)發(fā)
13
確定設施平面布置計劃
生產(chǎn)設施平面布置圖
倉儲設施平面布置圖
設施平面布置圖檢查清單
14
確定過(guò)程流程圖
過(guò)程流程圖
過(guò)程流程圖檢查清單
15
制定過(guò)程FMEA
－確定有關(guān)產(chǎn)品及過(guò)程參數潛在的失效模式及后果
－制定防止產(chǎn)品/過(guò)程參數失效的措施
P-FMEA
P-FMEA檢查清單
實(shí)施產(chǎn)品/過(guò)程參數失效的措施
16
開(kāi)發(fā)制造系統并控制
--在開(kāi)發(fā)制造系統過(guò)程中應考慮符合政府有關(guān)的法律法規要求，以使環(huán)境影響降到最低
試生產(chǎn)控制計劃
控制計劃檢查清單
實(shí)驗設備、量具清單
工藝卡和作業(yè)指導書(shū)
檢驗作業(yè)指導書(shū)
包裝標準、規范
可接受標準(視需要 )
修復標準(視需要)
測量系統分析計劃
初始過(guò)程能力研究計劃
17
確定零件及材料清單
BOM清單
采購判定（自制或采購）、供方清單
采購件的包裝要求
庫存計劃
新品采購件跟蹤表
18
判定人員及培訓要求
確定人員需求
提供相應培訓
19
過(guò)程設計和開(kāi)發(fā)階段評審
階段評審報告
四、產(chǎn)品和過(guò)程確認
20
生產(chǎn)試運行
試生產(chǎn)
測量系統評價(jià)
初始過(guò)程能力研究
提交生產(chǎn)件批準
試生產(chǎn)情況評審報告
生產(chǎn)確認試驗
包裝評價(jià)
生產(chǎn)控制計劃
產(chǎn)品/過(guò)程質(zhì)量檢查清單
產(chǎn)品質(zhì)量策劃總結和認定
21
產(chǎn)品和過(guò)程確認階段評審
階段評審報告
五、反饋、評定和糾正措施
22
生產(chǎn)及持續改進(jìn)
－減少變差( SPC )
－顧客滿(mǎn)意
－交付
－服務(wù)
以上的例子僅僅是關(guān)于新產(chǎn)品采購的。其他的工作，如供應商質(zhì)量的專(zhuān)項提升、供應商的合作開(kāi)發(fā)和早期介入ESI等，都是重要的以項目管理模式進(jìn)行的工作。需要跨部門(mén)和職能的合作才能夠完成。
采購人員不僅要完成與供應商之間的直接管控，而且每個(gè)采購人員同時(shí)應該是具有較高視野和較強的協(xié)同領(lǐng)導能力的人士。你可以不是產(chǎn)品技術(shù)專(zhuān)家，可以不是質(zhì)量專(zhuān)家，但你必須是能夠把這些資源進(jìn)行整合利用的專(zhuān)家。項目管理能力對于一個(gè)成功的采購人士是不可或缺的。
