在一家提供信息和其他服務(wù)的大公司，一個(gè)嶄新的高層領(lǐng)導團隊剛剛形成。新的CEO要求對公司總部各個(gè)職能部門(mén)進(jìn)行一次全面的檢視，更新其功能，提升其效率，使其能夠更加有效地幫助和支持一線(xiàn)的客戶(hù)服務(wù)隊伍。但是檢視結果使他憂(yōu)心忡忡，他發(fā)現自己的能力存在巨大缺陷，不足以推動(dòng)公司沿著(zhù)既定的戰略方針前行。沒(méi)有一個(gè)CIO（首席信息官），公司在IT方面各自為政、沒(méi)有重心、控制乏力。
CEO和新CIO談話(huà)，建議他歸負責財務(wù)和運營(yíng)的COO（首席運營(yíng)官）領(lǐng)導。新CIO有些擔心：公司上下、特別是最高領(lǐng)導班子成員對此安排會(huì )怎么想———如果他的角色真的像說(shuō)起來(lái)那么重要，為什么仍然位居公司最高領(lǐng)導層之下呢？他是否會(huì )從領(lǐng)導班子那里得到應有的尊重和時(shí)間？他還擔心，從未與之共事過(guò)的COO是否像CEO一樣認同IT的重要性和CIO的作用。
新CIO提出如下解決方案：他可以正式歸COO領(lǐng)導，但是他也希望是公司最高決策班子中專(zhuān)職的、平等的一員，參與所有重大業(yè)務(wù)戰略決策和相關(guān)會(huì )議。這樣安排得到了方方面面首肯。
CIO接下來(lái)的表現的確像個(gè)商人，并善于作出妥協(xié)，從而使自己得到CEO和領(lǐng)導班子其他成員的接受，在領(lǐng)導層中爭得了一席之地。很快，領(lǐng)導班子的成員把他視為同等級別的管理者，而不只是個(gè)IT方面的技術(shù)人員，不管他正式說(shuō)來(lái)是歸誰(shuí)領(lǐng)導。
很快，CIO與COO建立起良好的關(guān)系，COO給了他重組IT部門(mén)所需的廣闊空間。因為COO和CIO之間在工作上坦率無(wú)間、彼此信任，COO不擔心CIO有接近CEO的機會(huì )，也不害怕CIO會(huì )利用這種接近來(lái)拋開(kāi)他。
這個(gè)例子顯示，CIO的作用正日益重要，信息部門(mén)領(lǐng)導人的角色發(fā)生了很大的轉換。那么CIO應該擁有什么技能？CIO的主要責任是什么？CEO應該怎么做來(lái)幫助發(fā)展和培育CIO?
主要職責
CIO的中樞角色要求他履行以下職責：
●制定、實(shí)施和溝通與公司總體業(yè)務(wù)戰略相聯(lián)系的戰略性IT愿景和方案。
●確保IT資源的有效利用，達到與收入增長(cháng)、贏(yíng)利和節約成本等有關(guān)的總體業(yè)務(wù)目標。
●建立和繼續發(fā)展相關(guān)的IT技能、能力和滲透整個(gè)公司的團隊合作精神。
●利用技術(shù)專(zhuān)長(cháng)，減少公司上下的重復勞動(dòng)。
●協(xié)調和駕馭公司IT政策、戰略、標準、通用法、共享服務(wù)和外購安排。
●成為公司技術(shù)上的聯(lián)絡(luò )員或者唯一發(fā)言人。
戰略性IT愿景必須干脆利落、清楚簡(jiǎn)單，不需要多加解釋就能使公司的每個(gè)職工都理解。公司的經(jīng)理、IT人員和用戶(hù)能夠容易地記住和重復它。但是，如果想要在公司的最高管理層得到回響，愿景還必須牢固建立在對公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰略的深刻理解之上。
就愿景而言，內容的大小并不重要。一個(gè)好的清晰的愿景用一張紙或者一張演示幻燈片就能夠講完。根據該愿景制定的計劃卻必須有深度和實(shí)質(zhì)內容，而且要有足夠的細節，這樣才能有效監測行動(dòng)和可度量的結果。
最后，愿景和計劃都必須通過(guò)恰當的方式溝通。CIO必須親自出馬說(shuō)IT方面的事，但是CEO和其他高層領(lǐng)導也應加入。高層領(lǐng)導需要能向任何問(wèn)起的人清楚地解釋愿景，必須充分理解計劃，以便放心大膽讓CIO負責向那些想要和需要知道更多細節的人做出解釋。
如果CIO是唯一可以說(shuō)清愿景的人，那么他的工作做得不錯。相反，如果高層領(lǐng)導懂得愿景卻不能清楚說(shuō)明，他們的工作就沒(méi)有做到家，沒(méi)有給CIO提供將愿景變成現實(shí)必需的高層支持。
CIO的最大責任之一是避免CEO批準一些不合適的、有時(shí)甚至是錯誤的IT花銷(xiāo)。僅僅是為了買(mǎi)那些最新最棒的IT玩具而進(jìn)行技術(shù)上的采購肯定不是花費IT資源的明智方式。
通常，這樣的花銷(xiāo)可以歸咎于職能部門(mén)或業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位領(lǐng)導或他們的資深營(yíng)銷(xiāo)或生產(chǎn)職員，或者是那些自認為是所在業(yè)務(wù)部門(mén)的技術(shù)通的“半瓶子醋”。對這些人，CIO必須能夠挺身而出，說(shuō)：“在這個(gè)公司里我有足夠的權力告訴你們這樣做沒(méi)有有效地利用IT資源。如果你們覺(jué)得不做不行，你們需要把它列入你們的預算，我才能提供必要的支持。但是如果沒(méi)有在我這個(gè)級別的其他高層領(lǐng)導的批準，這件事不能推到我這里來(lái)?！?/font>
因此，必須清楚和小心界定IT方面的需求。實(shí)際上，用戶(hù)常常不知道他們需求什么甚至想要什么。讓用戶(hù)定義他們需求的過(guò)程屬于正在興起的商業(yè)分析的一個(gè)話(huà)題。IT人員需要理解用戶(hù)想要達到什么目標，然后幫助他們搞清他們在要求什么，以及是否有節約成本的解決方案。
全球專(zhuān)長(cháng)
CIO需要了解公司在世界范圍內各類(lèi)IT團隊和組織的技能、能力和成就，派出最好的人員，幫助IT組織中其他人同樣獲得成功。真正意義的全球化的IT組織是在決定戰略和計劃方案時(shí)像一個(gè)團隊那樣工作，而在實(shí)施戰略和計劃時(shí)容忍地區差別。當地的IT人員既懂IT規則，又懂當地的商業(yè)文化。CIO需要傾聽(tīng)和尊重當地的IT專(zhuān)業(yè)人員，讓他們講明需要考慮的地區差別。CIO不能強求四海一家的解決之道，而是盡量利用相似性，解決差異性。
CIO處于IT政策、戰略、標準和方法的中心。他必須扮演啦啦隊長(cháng)和影響者的角色，與各業(yè)務(wù)部門(mén)、IT組織、最高領(lǐng)導層和一般用戶(hù)合作，讓他們都參與進(jìn)來(lái)。
這個(gè)工作可能是孤獨的。不是管理層的每一個(gè)成員都認同CIO是他們的一員。關(guān)于誰(shuí)更重要以及誰(shuí)來(lái)主導過(guò)程的爭論會(huì )一直出現，總有一些人認為IT應該純粹是輔助業(yè)務(wù)的后勤部門(mén)，認為CIO不應有否定業(yè)務(wù)部門(mén)的IT要求的權力。
CIO應該謹慎選擇自己在政策、戰略、標準和方法這些領(lǐng)域要為什么而戰。他需要爭取在IT部門(mén)內以及在整個(gè)公司內對這些問(wèn)題的決定權。一旦CIO得到一定程度的認同，他的任務(wù)就是推動(dòng)戰略和政策得到嚴明而迅速的貫徹執行，同時(shí)對照目標監測績(jì)效表現。
副欄：CEO這樣培養CIO
一個(gè)CEO能通過(guò)具體的五步來(lái)幫助公司的CIO充分實(shí)現兩方面的潛力：作為業(yè)務(wù)高層經(jīng)理和作為公司未來(lái)成功不可缺少的一個(gè)組織的領(lǐng)導人。CEO能夠：
1、認識到自己對技術(shù)缺乏興趣或心存恐懼，承認他需要傾聽(tīng)擁有IT知識同時(shí)注重商業(yè)和技術(shù)的某人的見(jiàn)解。
2、讓CIO加入高管“俱樂(lè )部”，確保俱樂(lè )部中的其他人知道這一點(diǎn)，用大家都看得見(jiàn)的標識來(lái)表達和認可IT對公司業(yè)務(wù)的重要性，將IT看做是公司的一個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位，就像其他真正的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位那樣。
3、幫助CIO更有效地和CEO溝通，并且告訴CIO他更喜歡書(shū)面還是口頭的說(shuō)明。畢竟，大多數 CIO與CEO不同，都不是從諸如營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)之類(lèi)的公司的傳統部門(mén)成長(cháng)起來(lái)的。
4、拋開(kāi)認為IT部門(mén)不能像公司其他業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位那樣管理的陋見(jiàn)，制定績(jì)效指標來(lái)衡量IT的商業(yè)價(jià)值，學(xué)會(huì )把更加離散的IT指標轉化成商業(yè)價(jià)值指標。
5、當不懂得CIO所闡述的觀(guān)點(diǎn)時(shí)，使用外部的商業(yè)IT專(zhuān)家來(lái)清除“迷霧”，將他們關(guān)于CIO所言的意見(jiàn)作為二手的、客觀(guān)的參照。
綜合技能
今天的 CIO也需要一套綜合的技能，包括商業(yè)、技術(shù)、領(lǐng)導與管理、組織與文化、以及財務(wù)管理。
CIO是IT發(fā)言人，是公司對內對外在IT事務(wù)上的溝通者。CIO除了以行為溝通，還要能進(jìn)行口頭方式以及書(shū)面方式的語(yǔ)言溝通。
在許多情形下，行為比言語(yǔ)更有力。如果CIO想要告訴其他高層領(lǐng)導他們不需要有最新最棒的IT玩具，他自己也不應該有。CIO不要借口說(shuō)自己是在對新技術(shù)進(jìn)行現場(chǎng)測試。如果需要對新技術(shù)進(jìn)行現場(chǎng)測試，應該是那些在第一線(xiàn)的人來(lái)做，或者這些技術(shù)能夠提供最大幫助的那些人來(lái)做。
CIO如果想要別的高層經(jīng)理視自己為在決策層應有一席之地的真正的組織領(lǐng)導人，他需要接觸IT顧客和其他的利益相關(guān)者。他不僅要與他們交談，更要傾聽(tīng)。他不僅要能說(shuō)“不”，更要能說(shuō)：“讓我們談一談，看看怎樣一起制定一個(gè)合理的計劃?！?/font>
CIO必須對公司業(yè)務(wù)有良好的理解，能夠具體協(xié)助形成公司的業(yè)務(wù)戰略，并且發(fā)現推動(dòng)此戰略前行的IT機會(huì )。他必須能夠把公司戰略結合進(jìn)自己制定的IT戰略和愿景。
另外，CIO需要有相應的能力和跨文化背景，來(lái)幫助發(fā)展基于不同地區的或不同業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)務(wù)戰略和與之配合的IT戰略。這需要和地區或業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)領(lǐng)導以及IT負責人緊密合作。
真正領(lǐng)導
在公司領(lǐng)導層有一席之地并不是受邀就坐那么簡(jiǎn)單。CIO必須是真正的商業(yè)領(lǐng)導人。要做到這一點(diǎn)，就要能夠通過(guò)常規的聯(lián)絡(luò )，在世界業(yè)務(wù)范圍內和IT領(lǐng)導之間推動(dòng)關(guān)于IT的溝通。形式可以是一對一的，可以是小組會(huì )議，可以是正式的，也可以是非正式的書(shū)面溝通。CIO必須能夠領(lǐng)導制訂綜合性的技術(shù)計劃，以支持業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位的發(fā)展。
CIO和其IT領(lǐng)導團隊必須能建立起選擇、整合和運作復雜IT解決方案的標準。通過(guò)咨詢(xún)公司和業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導人，他們應建立適當的指標和績(jì)效管理系統來(lái)確保通過(guò)了的標準得到遵守。
CIO還必須要有必要的技能，來(lái)計劃與協(xié)調一個(gè)強健、靈活和低成本的網(wǎng)絡(luò )和通訊的基礎設施。
如果全球性的公司對一些新興的以及先進(jìn)的技術(shù)感興趣，其CIO應該在公司或者業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位的層面，指引對這些技術(shù)的研究與評估。盡管CIO不需要擁有對尖端技術(shù)的深入知識，但他必須是個(gè)快速的學(xué)習者，能夠從手下的關(guān)注動(dòng)態(tài)的專(zhuān)家那里學(xué)到足夠的東西，來(lái)對決策領(lǐng)導層、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位領(lǐng)導和其他相關(guān)人員做出明智的技術(shù)報告。
管理與產(chǎn)品及外包服務(wù)供應商的關(guān)系與協(xié)作，逐漸成為CIO管理責任的一大部分。這使得關(guān)系管理和談判技巧成為CIO必備技能的一部分。
CIO需要照料好一個(gè)龐大的IT職員隊伍，這些人常常是廣泛分散在整個(gè)公司之中。他必須防止組織變成部隊那樣等級森嚴，與之相反，他要注重團隊建設、技能發(fā)展和建立信任文化。
CIO除了要贏(yíng)得最高層和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位領(lǐng)導的信任，還必須贏(yíng)得整個(gè)IT隊伍的信任。他不能僅被看做團隊領(lǐng)導人，更要被看做團隊的一分子，像其他團隊成員一樣，對績(jì)效和結果負責。
同樣，CIO必須對公司內的IT花費能實(shí)施適當的財務(wù)管理和控制。對與IT有關(guān)的財務(wù)事項，包括制定和監督IT預算、復查和批準IT花費、以及發(fā)展和持續評估關(guān)鍵的職能與運作方面的績(jì)效指標，他承擔委托管理的責任。
獲得業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位領(lǐng)導和公司領(lǐng)導層的信任和關(guān)注的CIO能更有效地應用技術(shù)來(lái)實(shí)現業(yè)務(wù)目標。通過(guò)創(chuàng )造性的團隊合作，整個(gè)團隊能夠實(shí)施必要的IT戰略來(lái)推動(dòng)整個(gè)組織前進(jìn)。
原文經(jīng)出版商許可摘自Mark D. Lutchen所著(zhù)Managing IT as a Business一書(shū)，出版商John Wiley & Sons，Inc.2004年登記版權。陳中譯。
作者M(jìn)ark D.Lutchen是普華永道公司前任全球CIO，現在普華永道領(lǐng)導商業(yè)風(fēng)險管理項目，為高層經(jīng)理提供實(shí)用戰略來(lái)管理IT風(fēng)險和優(yōu)化IT投資與資源。
曾經(jīng)有人用“Career Is Over”來(lái)形容CIO的職業(yè)前景，因為國內許多公司對這個(gè)職位的定位非常模糊，常常使得當事人權力有限，進(jìn)退兩難。但是在唐友三看來(lái)，CIO卻意味著(zhù)一份值得一輩子去做的工作。唐友三教授在中科院一直工作到退休，后加盟廣州寶供物流企業(yè)集團有限公司（下簡(jiǎn)稱(chēng)寶供）擔任CIO，并在去年和前年連續兩年獲得“中國優(yōu)秀CIO”的榮譽(yù)。
從1/3個(gè)CIO到CIO
“剛進(jìn)入寶供時(shí)，我最多只算1/3個(gè)CIO，對公司業(yè)務(wù)一竅不通，也沒(méi)有管理經(jīng)驗?！碧朴讶敛恢M言自己最初的不足，但自從能參加經(jīng)理級別的會(huì )議開(kāi)始，他就有意識地加強與各部門(mén)的溝通，了解公司的業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢。對他來(lái)說(shuō)，了解公司運作方式是展開(kāi)工作的基礎。他說(shuō)：“對信息系統來(lái)說(shuō)，技術(shù)上永遠是可行的，關(guān)鍵是管理上想達到什么目標。對某個(gè)系統的實(shí)施來(lái)講，三分技術(shù)，七分實(shí)施，有些系統搞不好就是因為實(shí)施不好。為什么實(shí)施不好？就是因為管理的規范流程沒(méi)有搞好，要先有規范，先有流程，再有系統?！?/font>
由于唐友三既考慮到公司的成本承受力，又按照公司不同發(fā)展階段有步驟地設計IT戰略，使得信息化成為公司業(yè)績(jì)增長(cháng)的重要支撐力量，吸引了大批客戶(hù)，有人將唐友三戲稱(chēng)為公司的“金牌市場(chǎng)經(jīng)理”。在加入寶供兩年之后的1999年，唐友三的名片上就出現了CIO的字樣。
如今，在寶供信息化建設戰略的制定與實(shí)施上，唐友三可謂位高權重，他完全有權制訂IT發(fā)展戰略，決定采用什么樣的系統，決定每個(gè)系統是自主開(kāi)發(fā)、外部購買(mǎi)還是內外結合。在公司設備采購流程中，所有涉及信息系統方面的單子，只要CIO批了就照辦。
唐友三如今的地位是建立在他以往的成績(jì)之上的。他最大的驕傲莫過(guò)于，寶供信息化的每一個(gè)腳步都是以業(yè)務(wù)為驅動(dòng)，并且為公司帶來(lái)了看得見(jiàn)、摸得著(zhù)的成績(jì)?！皩毠┑腎T建設之所以總能向前走，是因為IT的戰略與公司發(fā)展的戰略相一致?！睂毠┱墙柚谙冗M(jìn)的信息技術(shù)，得以脫胎換骨，實(shí)現著(zhù)從“儲運———第三方物流———供應鏈”的跨越。
“寶供信息化的發(fā)展策略要跟企業(yè)的發(fā)展目標保持一致，老板想什么，你才能做什么?！碧朴讶齽傔M(jìn)入寶供時(shí)，公司還是用電話(huà)傳真等方式開(kāi)展業(yè)務(wù)，老板的當務(wù)之急是提高效率，節省電話(huà)費、傳真費，所以唐友三的第一步工作就是引入互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，解決內部信息的采集傳遞問(wèn)題。
下一階段，公司的戰略是加大市場(chǎng)開(kāi)拓力度，吸引更多客戶(hù)。唐友三的重點(diǎn)變?yōu)槿娼鉀Q與客戶(hù)系統的對接問(wèn)題，提高服務(wù)水平。他說(shuō)：“寶供信息化比別的物流企業(yè)強在哪里？就強在它對客戶(hù)訂單的處理上。不管客戶(hù)用什么系統，都能通過(guò)寶供的數據交換平臺，迅速進(jìn)行處理?！碧朴讶榻B，寶供的市場(chǎng)快速擴大，也是從那個(gè)時(shí)候開(kāi)始的。寶供的客戶(hù)包括寶潔、聯(lián)合利華、飛利浦、松下、百威、LG、TCL等幾十家著(zhù)名企業(yè)，“這個(gè)數據交換平臺已經(jīng)是寶供的一個(gè)賣(mài)點(diǎn)”。
2002年以后，寶供的目標是從一個(gè)第三方物流公司，提升為一個(gè)供應鏈物流一體化的解決者和實(shí)施者。這個(gè)階段，唐友三開(kāi)始自主開(kāi)發(fā)TOM系統（Total Order Management），支持整個(gè)訂單流程，他稱(chēng)之為內部的ERP系統。
唐友三說(shuō)：“CIO是作為一個(gè)管理者來(lái)做這些事情，而不是埋頭于技術(shù)問(wèn)題。因為不是IT想做什么就做什么，而是要以業(yè)務(wù)為驅動(dòng)，為導向，循序漸進(jìn)。這個(gè)過(guò)程很重要，企業(yè)需要的信息化系統很多，CIO要選擇從哪里作為突破口。我的做法是一年抓一件事，一年一定要見(jiàn)成果。每年一個(gè)進(jìn)步，每三年一個(gè)臺階?！?/font>
技術(shù)支持，業(yè)務(wù)為導向
每到某個(gè)IT系統進(jìn)入實(shí)施階段的時(shí)候，唐友三又從幕前的領(lǐng)導者轉向走進(jìn)幕后，帶領(lǐng)著(zhù)IT隊伍做堅定的支持者。這種做法不僅獲得業(yè)務(wù)部門(mén)的支持，而且在實(shí)施中他們所提出的運作需求、財務(wù)需求和客戶(hù)需求非常具體，給系統的動(dòng)態(tài)優(yōu)化提供了基礎。
唐友三深有體會(huì )地談到，只有讓業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)做主導，才能順利地推動(dòng)項目的進(jìn)展。在1999年，他就構想過(guò)類(lèi)似TOM系統架構的寶供新系統，到現在還保留著(zhù)當年的流程圖。但是當時(shí)這個(gè)想法雖然好，那也只是他自己頭腦中的想像，業(yè)務(wù)部門(mén)并沒(méi)有需求的迫切性，再加上當時(shí)技術(shù)路線(xiàn)選擇上的失誤，最后導致了寶供新系統（類(lèi)似TOM系統）的失敗。2002年下半年這個(gè)TOM系統得以重新啟動(dòng)，最重要的驅動(dòng)力量就是業(yè)務(wù)部門(mén)對系統的支持和需求。
多年的經(jīng)驗使得唐友三對CIO有自己的解釋?zhuān)篊代表首席，表示CIO一定要對公司業(yè)務(wù)全面了解，有整體上的把握；I代表技術(shù)，毫無(wú)疑問(wèn)CIO要有技術(shù)本領(lǐng)；O代表執行官，也就是說(shuō)CIO是一個(gè)管理者。而在CIO工作的比重中，C是最重要的，CIO要有50%的時(shí)間和精力來(lái)了解本公司的業(yè)務(wù)，而O要占到30%，真正技術(shù)的比重只占20%。
———Marisa Wang
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