從做好自己的事到帶領(lǐng)大家一起做事，即便你是技術(shù)大牛，這也是個(gè)新課題。
在目前大部分組織架構體系健全的公司里，員工通常有較透明開(kāi)放的上升通道，對于技術(shù)人員而言，當你積累了一定的工作經(jīng)驗或是業(yè)務(wù)表現足夠優(yōu)異，你會(huì )面臨一個(gè)新的職業(yè)選擇：繼續鉆研技術(shù)，或是成為一名管理者。而目前看來(lái)，也許和國內主流的職場(chǎng)價(jià)值觀(guān)相關(guān)，越來(lái)越多的技術(shù)人員正在向管理崗位轉型。
這是完全不同的職場(chǎng)體驗。正如ebay中國云計算團隊經(jīng)理許健所說(shuō)，嘗試去做一兩年的經(jīng)理，對于未來(lái)的發(fā)展總是很有幫助。因為“你會(huì )碰到很多事情，這些事是很困難的，會(huì )促使你去思考很多問(wèn)題，比純粹念書(shū)有效?！?/p>
不過(guò)，并不是每一位技術(shù)人員都能夠順利地適應從技術(shù)崗位到管理崗位的轉變，即便有些人完成了崗位的變動(dòng)，但從在團隊中發(fā)揮的作用來(lái)看，他們并沒(méi)有意識到轉型代表的變化。
首先改變的是工作職責。不論你在過(guò)去是多厲害的技術(shù)大牛，成為管理者之后，就不能再一門(mén)心思鉆研自己的技術(shù)了。定方案、下決策、帶團隊、做項目、做溝通……這些過(guò)去做技術(shù)人員時(shí)不需要過(guò)多考慮的問(wèn)題在成為管理者后，將逐漸成為工作的重心。
其次是能力需求的增加。對于曾經(jīng)只需要專(zhuān)注于技術(shù)的公司人來(lái)說(shuō)，如何將重心從正確做好自己的事轉變?yōu)閹ьI(lǐng)團隊一起做正確的事，這需要花一番功夫。
任仕達（中國）IT行業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)理張晶晶認為，固執是在轉型時(shí)遇到的最常見(jiàn)的問(wèn)題，而它所引申出的則是領(lǐng)導力不足、團隊凝聚力不足、團隊工作無(wú)法順暢協(xié)調等問(wèn)題。
因此對于技術(shù)人員來(lái)說(shuō)，走向管理者的第一步，或許應該是觀(guān)念上的轉變。許健認為，管理者和技術(shù)人員最大的不同在于，技術(shù)人員只需要正確地做事，而管理者則需要做正確的事。他個(gè)人的經(jīng)驗是，如果你想向管理方向發(fā)展，那么在做技術(shù)人員時(shí)，就應該開(kāi)始像領(lǐng)導一樣思考問(wèn)題。而在成為管理者后，要站在觀(guān)察者的角度來(lái)看待整個(gè)團隊中的員工。
也不是所有的技術(shù)人員都能成功轉型成為管理者。根據ebay人力資源商業(yè)合作伙伴王曉蓉的說(shuō)法，在ebay也會(huì )出現一些技術(shù)人才因為轉到管理崗位后不適應，最終調換部門(mén)回到技術(shù)序列中去。從企業(yè)的角度來(lái)說(shuō)，遇到這種崗位不適應的問(wèn)題，首先還是會(huì )通過(guò)培訓輔導來(lái)給公司人提供幫助。但若其本身還是無(wú)法良好地適應，企業(yè)則會(huì )考慮對其進(jìn)行崗位調換，但這并不是企業(yè)樂(lè )見(jiàn)的，畢竟“機會(huì )成本對大家來(lái)說(shuō)都很高?！蓖鯐匀卣f(shuō)。
圍繞技術(shù)人員如何轉到管理崗位這個(gè)話(huà)題，請來(lái)自ebay和博世的管理者分享他們順利地從技術(shù)到管理的轉變經(jīng)驗，獵頭公司任仕達（中國）的IT行業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)理張晶晶也給出了她的意見(jiàn)。
A、 成為技術(shù)Leader的標準
技術(shù)過(guò)硬
“純技術(shù)人員想當管理者的話(huà)，他最好先在自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域表現足夠優(yōu)秀?！睆埦Ьдf(shuō)。這是因為技術(shù)人員們往往比較佩服技術(shù)大牛，大多會(huì )有“如果你比我強，我搞不定的問(wèn)題你能幫我搞定，那我會(huì )服你”的想法。因此，技術(shù)過(guò)硬的人更容易在走上技術(shù)管理崗位后在團隊里贏(yíng)得尊重。
反之，如果在業(yè)務(wù)能力上比別人差，光有管理能力，在帶領(lǐng)團隊工作時(shí)依然會(huì )遇到許多問(wèn)題。因為技術(shù)部門(mén)的領(lǐng)導者有很大一部分職責就是幫助團隊成員解決技術(shù)問(wèn)題，帶領(lǐng)團隊攻克難題。對技術(shù)的高要求來(lái)自于起碼“平時(shí)工作中你要能理解別人技術(shù)上的問(wèn)題?！辈┦捞K州底盤(pán)控制系統傳感器部門(mén)經(jīng)理張哲說(shuō)。
以ebay的工作方式為例，許健告訴我們，如果一個(gè)項目在測試時(shí)出現了問(wèn)題，那么采用的是領(lǐng)導責任制，運轉部門(mén)會(huì )打電話(huà)到相關(guān)負責經(jīng)理處尋求解決辦法，如果依然不能得到解決，就會(huì )追溯至更上一級的經(jīng)理，直到解決為止。
溝通能力
溝通是管理人員日常工作中的首要任務(wù)。這種任務(wù)包括了上傳下達、部門(mén)協(xié)調以及客戶(hù)對接。事實(shí)上，因為之前都是技術(shù)崗位出身，溝通能力很有可能是技術(shù)人員在轉向管理崗位時(shí)面臨的最大障礙。
或許對于一個(gè)初級的技術(shù)團隊領(lǐng)導來(lái)說(shuō)，溝通能力暫時(shí)還沒(méi)那么重要，不過(guò)在張晶晶看來(lái)，隨著(zhù)不斷的晉升，技術(shù)管理者在工作中涉及到技術(shù)的層面將會(huì )越來(lái)越少，而與各種對象的溝通則越來(lái)越重要?！凹夹g(shù)部門(mén)是非常務(wù)實(shí)的，從根本上來(lái)說(shuō)，作為一個(gè)團隊的管理者，他需要很好地完**員管理工作，做好與上級和下級的溝通工作?！?/p>
而當技術(shù)部門(mén)需要在業(yè)務(wù)上直接面對客戶(hù)時(shí)，作為團隊的管理者，與客戶(hù)保持良好的業(yè)務(wù)溝通往來(lái)也是必要的工作之一。
當然，溝通能力不只是可以順暢地表達自己的意見(jiàn)，在張哲看來(lái)，作為一個(gè)團隊的管理者，有效的溝通“不僅僅是說(shuō)話(huà)，而是能夠傳遞想法，把想法放到別人腦子里?！?/p>
領(lǐng)導力
包括ebay、博世在內，大部分企業(yè)在將員工提拔到管理崗位的時(shí)候，都會(huì )提供相應的課程培訓，以便員工對如何管理下屬有一定的概念。但如果拋開(kāi)管理類(lèi)書(shū)籍中描述的那些一板一眼的領(lǐng)導模塊的內容，eBay市場(chǎng)工程經(jīng)理韋鑫榮認為，一個(gè)好的管理者不可避免地需要具備一些特質(zhì)，比如富有激情、高瞻遠矚、敢于創(chuàng )新、能夠接受挑戰，并且具有自己的個(gè)人魅力，能推動(dòng)別人前進(jìn)。
在張哲看來(lái)，有一些行為指針可以看出一位技術(shù)人員是否具有發(fā)展領(lǐng)導力的潛質(zhì)，例如遇到問(wèn)題敢不敢直接在公開(kāi)討論的場(chǎng)合提出，或是藏在心里等問(wèn)題發(fā)生之后才表達自己的意見(jiàn)。因為領(lǐng)導需要帶著(zhù)大家往前走，所以他必須能夠知道哪里有問(wèn)題，然后帶領(lǐng)大家一起去解決問(wèn)題，而敢于提出問(wèn)題的人更能夠帶領(lǐng)大家一同前進(jìn)。
B、 技術(shù)轉管理后會(huì )遇到及需要學(xué)會(huì )的
學(xué)會(huì )當觀(guān)察者
許健說(shuō)，剛剛成為管理者時(shí)，他常常會(huì )在和團隊成員討論時(shí)忘了自己的角色，最后非常強硬地要求大家都聽(tīng)他這個(gè)“專(zhuān)家”的。但這并不是一個(gè)好的管理者應有的做法。事實(shí)上，作為管理者，應當去引導團隊成員完成一項工作，帶領(lǐng)大家一起前進(jìn)，而不是拿頭銜來(lái)迫使自己的下屬服從于自己關(guān)于某一點(diǎn)的意見(jiàn)。
出現這種過(guò)分投入討論某個(gè)技術(shù)問(wèn)題的情形，通常是由于管理者本身還把自己放在技術(shù)人員的角色里，并太過(guò)于專(zhuān)注細節。因此，如果需要客觀(guān)地看待整個(gè)團隊的工作情況，讓員工很好地發(fā)揮，管理者就應該從核心的討論圈里跳脫出來(lái)?！白詈玫淖龇ň褪前炎约悍诺接^(guān)察者的角色上，**者迷旁觀(guān)者清。從更大、更全面的角度去看問(wèn)題，太糾結一個(gè)細節，就會(huì )管中窺豹，看不全面?！痹S健說(shuō)。
學(xué)會(huì )拆解任務(wù)
從被委派任務(wù)，到派任務(wù)給別人，實(shí)際上也需要一段學(xué)習和適應的過(guò)程。張晶晶的建議是，當接到一個(gè)項目需要布置給團隊成員去完成時(shí)，最好的辦法就是將任務(wù)拆解，把大問(wèn)題化解成一個(gè)個(gè)小問(wèn)題，然后再逐一布置，讓每個(gè)人獨立或通過(guò)協(xié)作解決。當然，在這一過(guò)程中還需要管理好團隊中的每一位成員的工作進(jìn)度。
而有效拆解任務(wù)時(shí)的難點(diǎn)在于管理者能夠深入了解項目需求并做到知人善用，清楚地知道每一個(gè)人的優(yōu)勢和劣勢分別是什么，以便合理地布置工作?！敖?jīng)理要學(xué)會(huì )授權，”張晶晶說(shuō)，“不會(huì )分解工作的話(huà)，就會(huì )出現下面有的人無(wú)所事事，經(jīng)理卻特別累的情況?！?/p>
張哲目前有5年的團隊管理經(jīng)驗，他對此深有體會(huì )。2009年，他從技術(shù)項目工程師升任為部門(mén)主管。1年后，他又從項目技術(shù)主管升至產(chǎn)品設計主管，接著(zhù)在2013年6月，他升任為部門(mén)經(jīng)理。在他的描述中，一個(gè)團隊的管理者每天80%的時(shí)間都處在會(huì )議中，而且話(huà)題跨度非常大。如果全部由張哲一人完成所有工作，那么工作量是相當驚人的。因此，他會(huì )把很多議題安排給團隊成員來(lái)分擔完成，而他則需要在會(huì )議召開(kāi)的前幾天里和同事們溝通和處理好在會(huì )上可能會(huì )提出的所有問(wèn)題。
學(xué)會(huì )顧全大局
通俗點(diǎn)說(shuō)，就是站在組織的立場(chǎng)上來(lái)思考問(wèn)題。
技術(shù)人員與團隊管理者所考慮的問(wèn)題是不同的。作為技術(shù)人員，往往更執著(zhù)于自己所鉆研的技術(shù)是否精湛，但是對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，它還需要同時(shí)衡量投入產(chǎn)出比、業(yè)務(wù)方向契合度等問(wèn)題。許健說(shuō)，如果一個(gè)管理者希望給團隊制訂最好的戰略，那么這些考慮就必不可少。除此之外，他也強調，組織的角度并非指你所在的這個(gè)小組，而是公司這個(gè)整體的組織概念。要能夠顧全大局，首先平時(shí)就要多了解其他相關(guān)小組所做業(yè)務(wù)的重點(diǎn)方向，以及公司今年的整體目標。
張哲建議，作為一個(gè)團隊的管理者，應該把自己的視角放在和老板一樣的水平上，才能理解他的想法，并且成功推動(dòng)他來(lái)滿(mǎn)足你的需求。
學(xué)會(huì )分析客戶(hù)
在張哲的經(jīng)驗里，技術(shù)背景出身的團隊管理者在和客戶(hù)溝通時(shí)難免會(huì )遇到無(wú)法與客戶(hù)討論到一個(gè)點(diǎn)子上的情況。這是因為，傳統的技術(shù)人員是以技術(shù)為前提來(lái)思考問(wèn)題的，而客戶(hù)是從實(shí)際需求出發(fā)來(lái)考慮問(wèn)題。因此，這也是在成為管理者后需要去轉變的觀(guān)念。
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是“以前是讓它們適應我們，現在是我們?yōu)樗鼈兘鉀Q問(wèn)題?！睆堈苓@樣總結，因為對客戶(hù)而言，市面上可選擇的供應商有很多，即便它再有誠意合作，如果每次都需要非常艱難地去和技術(shù)團隊的管理者做磨合，那客戶(hù)很有可能直接更換其他供應商。
面對這種情況，張哲建議可以將客戶(hù)進(jìn)行初步分類(lèi)，對于一些剛起步的中小型客戶(hù)，在制訂產(chǎn)品方案時(shí)，可以向它們多推薦一些標準化產(chǎn)品。而面對處在行業(yè)領(lǐng)導地位的一些企業(yè)客戶(hù)時(shí)，就可以多從定制化的角度為其進(jìn)行產(chǎn)品設計的考量。
學(xué)會(huì )培養下屬
“技術(shù)經(jīng)理除了做事情，還要讓組里所有成員成長(cháng)起來(lái)?！痹谠S健看來(lái)，要實(shí)現這種團隊成長(cháng)，領(lǐng)導者首先要為下屬創(chuàng )造可以實(shí)現成長(cháng)的環(huán)境。比如，提供一些能夠直接向高層展示的機會(huì )，并幫助和推動(dòng)下屬參與。
另外，張哲建議，對待員工提出的問(wèn)題，不要短平快地直接給他們答案?！斑@樣他們就會(huì )覺(jué)得你什么都知道，對你形成依賴(lài)性。同時(shí)你的工作量也會(huì )越來(lái)越大?！弊詈玫姆椒ň褪且龑T工自己給出解決方案，讓他們說(shuō)說(shuō)想法，提出建議，并說(shuō)明選擇這么做的原因，讓每一個(gè)問(wèn)題都成為讓人思考和進(jìn)步的空間。
當然，更重要的是，管理者需要為員工制訂一些長(cháng)期的規劃，幫助大家穩步地在職業(yè)道路上做進(jìn)一步發(fā)展。具體的做法是，對下要了解每個(gè)員工的性格、能力和長(cháng)處，同時(shí)對上要了解老板對企業(yè)未來(lái)發(fā)展的期望和方向，這樣作為中間的管理者，才能將公司的方向與員工的意愿協(xié)調起來(lái)。
學(xué)會(huì )當斷則斷
當了3年技術(shù)經(jīng)理的韋鑫榮說(shuō)，他在剛剛轉做管理時(shí)，遇到的最大問(wèn)題是面對表現不好的組員不知如何正確對待。在團隊管理中，難免會(huì )有一些表現不佳的員工，“這種時(shí)候就需要當斷則斷?！币驗橐粋€(gè)員工的表現不佳，很有可能會(huì )影響整個(gè)組的士氣，作為一個(gè)管理者，需要去顧全團隊的整體表現。
當然，什么時(shí)候斷以及怎么斷也是問(wèn)題。韋鑫榮覺(jué)得，最好的做法其實(shí)是尋求幫助，與自己的直線(xiàn)經(jīng)理以及人力資源部門(mén)的同事溝通，一起想出解決方法。
作者：許詩(shī)雨；來(lái)源：《第一財經(jīng)周刊》
聯(lián)系客服
