一直以來(lái)，很多很多企業(yè)都在提"主人翁精神"，致力于培育員工的主任翁精神，都希望員工工作像做自己的事一樣（可能人們只有做自己的事，才最最認真，而且最是持久的認真吧?。?。我們也常講管理的本質(zhì)或者說(shuō)最終目的就是提高員工（被管理者）工作的積極性、增強責任感，培養他們的主任翁意識。我們在管理中所使用的一切"手段"、技巧及工具等，都是以此為終極目的。但是，據我們的觀(guān)察及了解，真正的"主人翁精神"只在王進(jìn)喜那個(gè)年代才有，而現在的環(huán)境里，這一點(diǎn)基本上很少，即便有些公司員工看上去主人翁精神特別強，個(gè)人認為很多情況下，那也只是在"演戲"，演給領(lǐng)導看、給老板看、給喜歡看戲的人看。那么我們的員工缺乏主人翁精神的根本原因是什么呢？我以為是員工從來(lái)沒(méi)有把自己當主人看待，他/她始終以打工者的身份存在公司。解決這一問(wèn)題，我們認為有兩種較為有效的招數。
其一，讓員工入股?？梢允遣块T(mén)優(yōu)秀的員工/管理者，也可以是全員入股。只有當員工持有公司的股份、并能夠參與分紅時(shí)，他們才會(huì )真正覺(jué)得是在為自己做事，主人翁精神自然就會(huì )形成。一直以來(lái)，華為是在這方面做得很成功的公司之一。我們也曾經(jīng)在一家我們服務(wù)過(guò)的公司試行員工持股制，當時(shí)該客戶(hù)開(kāi)了一家分店（酒店），意欲嘗試新的管理方式，大伙討論，當時(shí)提出的思路是讓員工自己管理公司，具體辦法就是讓一部分符合條件的員工入股，當時(shí)我們的方案大概分兩部分：一是符合條件的管理層員工強制入股，就是你必須得拿錢(qián)買(mǎi)，否則就給你調崗，另一部門(mén)是符合條件的普通員工，自由選擇購買(mǎi)。本來(lái)還是試探性的制度，結果超出預期，符合條件的員工（管理者）全部參與了進(jìn)來(lái)，還有員工因為自己一時(shí)拿不出入股的錢(qián)，申請從個(gè)人工資里面逐月扣除，甚至有員工提出說(shuō)一年不要工資，全部用來(lái)入股……結果怎么樣呢？我們觀(guān)察到的現象是，整個(gè)店里有一半以上的都是股東，他們既是制度的制定者，也是執行者，制度的制定自然合理，而執行也很到位，尤其在成本管理方面，大伙都積極的行動(dòng)起來(lái)……新開(kāi)的店，3個(gè)月實(shí)現收支平衡，第四個(gè)月開(kāi)始贏(yíng)利。
其二，鼓勵員工內部創(chuàng )業(yè)。2000年前后，華為意識到隨著(zhù)公司規模的快速擴大，公司已非常臃腫，IBM診斷的結果是：華為的供應鏈管理水平與業(yè)內先進(jìn)公司相比存在很大差距，比如華為的訂單及時(shí)交貨率是60%，國際上領(lǐng)先制造商的平均水平為94%，再比如華為的庫存周轉率只有3.6次/年，而國際平均水平為9.4次/年……當時(shí)，華為做了很多調整、改革，其中一項就是出臺了優(yōu)惠的政策和財政支持，鼓勵原部門(mén)主管和骨干內部創(chuàng )業(yè)。注冊成專(zhuān)門(mén)為華為公司服務(wù)的EMS代TT廠(chǎng)，或者其它服務(wù)商，業(yè)務(wù)上受華為公司供應鏈管理部管理，經(jīng)濟上獨立核算。沒(méi)有了華為的員工身份，這些內部創(chuàng )業(yè)的工廠(chǎng)所雇用的員工就和社會(huì )上的平均成本扯平了（華為正式員工的工資較社會(huì )水平高很多）。同時(shí)，創(chuàng )業(yè)團隊就變成了股東和管理者，實(shí)現了平衡過(guò)度，保障了改革后華為產(chǎn)品的EMS生產(chǎn)質(zhì)量，同時(shí)也把制造成本結構性的降了下來(lái)。而當員工自己成為了"創(chuàng )業(yè)者"的時(shí)候，其主人翁意識自己就形成了。
兩種方法，各有千秋，在我看來(lái)，前者更適合小公司（小部門(mén)）的使用，見(jiàn)效愉；而后者則更適合多元化、集團型企業(yè)，也不失為一種精簡(jiǎn)組織架構、優(yōu)化部門(mén)的策略。
聯(lián)系客服
