演講稿：基于價(jià)值觀(guān)的領(lǐng)導力
麥睿博
寶潔公司
首席執行官
（時(shí)任首席運營(yíng)官）
在2008年和2009年分別面向寶潔公司新員工和幾所大學(xué)的學(xué)生所發(fā)表的講話(huà)
今天我要談一談價(jià)值觀(guān)問(wèn)題，這個(gè)話(huà)題對我非常重要，我想對大家也是很重要的。
我的前提是有目標的人生更好，在為人處事時(shí)遵循一套原則、價(jià)值觀(guān)或道德準則更好。
假設你臨終前躺在一家醫院，當親友問(wèn)你是否已完成生命中的目標，你的答案會(huì )是什么？你有答案嗎？大家是否考慮過(guò)這個(gè)問(wèn)題？
有一點(diǎn)可以肯定的是，作為一名專(zhuān)業(yè)人士，你的時(shí)間表將排得滿(mǎn)滿(mǎn)的，你也將面臨一個(gè)選擇：要么由你來(lái)掌控自己的時(shí)間表，要么讓時(shí)間表來(lái)控制你。你需要靜下心來(lái)和你愛(ài)的人一道設立目標，然后確保你的時(shí)間表遵循這個(gè)目標。這將比漫無(wú)目的的在忙忙碌碌而永遠不能確定路在何方的人生要好得多。這是第一個(gè)前提。
第二個(gè)前提是，每個(gè)人與自己所屬的組織互動(dòng)、與生活互動(dòng)是重要的。去理解我們是如何社會(huì )化的，因為社會(huì )化使得我們更為獨特，然后去理解社會(huì )化是怎樣促成信念體系的。
在我28年的寶潔職業(yè)生涯中，公司發(fā)生了巨大的變化。我初入寶潔時(shí)，美國之外的業(yè)務(wù)僅占公司業(yè)務(wù)總量的25%。而今天，寶潔近60%的營(yíng)業(yè)額來(lái)自美國之外。1980年，我們的年銷(xiāo)售額略高于100億美元，而今天，我們的年銷(xiāo)售額達到800億美元。1980年我們有61,000名員工，而現在我們有138,000人。
很顯然，一切都在改變。如果你們今天記不住任何其他東西，我希望你們能記?。阂磺卸紝⒏淖?。
你們將投身一個(gè)新世界，在這個(gè)世界上企業(yè)要想成功就必須提高生產(chǎn)力。寶潔的銷(xiāo)售額增長(cháng)了7倍，員工規模也增長(cháng)了一倍以上。這背后有許多原因：全球化、收購其他公司、全球規模和新技術(shù)等。在瞬息萬(wàn)變的世界中，讓成功者脫穎而出的是學(xué)習能力。
大家上大學(xué)的時(shí)候會(huì )學(xué)習各種知識，但學(xué)到的最重要的本領(lǐng)是如何學(xué)習。我可以肯定的是，未來(lái)將不同于現在。未來(lái)變革的速度實(shí)際上在不斷加快。你們將步入一個(gè)充滿(mǎn)競爭的、快節奏的扁平化世界。
我建議大家形成自己的價(jià)值觀(guān)體系，它是你們在瞬息萬(wàn)變的世界中的立足點(diǎn)?？铝炙梗?span style="font-family: Times New Roman;">Jim Collins）在他的著(zhù)作《基業(yè)長(cháng)青》（Built to Last）和《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great）中寫(xiě)道，偉大的公司改變一切，唯有企業(yè)價(jià)值觀(guān)不變。你們必須愿意改變其他一切東西，因為，你們若不改變，就無(wú)法實(shí)現個(gè)人成長(cháng)，也無(wú)法推動(dòng)企業(yè)成長(cháng)。
1980年我剛加入寶潔時(shí)，當時(shí)的感覺(jué)是只要在和自己有著(zhù)同樣文化背景的團體中成為一名高效領(lǐng)導就足夠好了。而今天，在經(jīng)濟全球化浪潮中，你還必須能夠成為文化背景和自己不同的團隊的高效領(lǐng)導，因此你必須學(xué)習。
每當我談及價(jià)值觀(guān)時(shí)，我首先會(huì )介紹寶潔公司的企業(yè)使命和價(jià)值觀(guān)。
我們的使命是提高全球消費者的生活質(zhì)量。這也是多數員工加入寶潔的原因，也是激發(fā)我們每日辛勤工作的原因。這一使命讓寶潔員工為自己的工作感到振奮。
我幾乎走訪(fǎng)過(guò)寶潔開(kāi)展業(yè)務(wù)的所有國家，因此我能夠告訴大家：許多人不像我們這么幸運。我們努力嘗試推出能夠幫助人們提高生活水平的產(chǎn)品和服務(wù)，我們對此非常非常認真。
我們也有健全的價(jià)值觀(guān)，它們由寶潔一代又一代的員工傳承到今天。
首先是領(lǐng)導力和主人翁精神。我們期望每一位員工都是一名領(lǐng)導者，像公司的主人那樣工作。事實(shí)上，寶潔公司10%以上的股份是員工持有的。對于寶潔這么龐大的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這真是一個(gè)了不起的成績(jì)。因為員工持股能夠激勵大家以這樣一種態(tài)度完成自己的本職工作：他們所花的每一分錢(qián)和做出的每一個(gè)決策都關(guān)系到自己的利益。
我們也信奉誠信：我們不說(shuō)謊、不欺騙、不盜竊，我們也不容忍有這些行為的人。這是我們非常重要的價(jià)值觀(guān)之一。
我們對爭取勝利充滿(mǎn)激情。我們每天工作的目標是贏(yíng)得消費者、打敗競爭對手。
最后，但同樣十分重要的是，我們崇尚信任。事實(shí)上，寶潔的企業(yè)文化注重員工的內部培養，員工之間的相互信任使得公司更為高效。
這些都是寶潔公司的價(jià)值觀(guān)，同時(shí)也是我個(gè)人的價(jià)值觀(guān)。
寶潔的可持續發(fā)展工作與企業(yè)價(jià)值觀(guān)息息相關(guān)。寶潔公司成立于1837年，2007年慶祝了自己170周年華誕。我們希望續寫(xiě)170年的輝煌篇章。
我們認識到，要確保公司的持續發(fā)展，我們必須不斷取得卓越的業(yè)績(jì)，還必須關(guān)愛(ài)我們的環(huán)境、公眾以及我們業(yè)務(wù)所及的社區——不僅僅是現在，而且是長(cháng)遠的未來(lái)。
因此我們制定了大幅改善公司全球業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò )的策略。此外，我們還在開(kāi)發(fā)更有利于環(huán)境的新產(chǎn)品，它們的銷(xiāo)售額達到數十億美元。
在我看來(lái)，最優(yōu)秀的公司和領(lǐng)導者都有明確的使命和一貫恪守的原則或價(jià)值觀(guān)。人們愿意跟隨那些坦誠分享自己的價(jià)值觀(guān)的領(lǐng)導。
接下來(lái)我將分享我的十大信念以及我是如何形成這些信念的，希望你們更進(jìn)一步探索自己的價(jià)值觀(guān)體系，與你愛(ài)的人一起探討，為人生制定目標并將之寫(xiě)下來(lái)，然后每隔6個(gè)月或12個(gè)月進(jìn)行一次回顧。
第一信念：過(guò)有目標的生活比漫無(wú)目的沒(méi)有方向的人生更有意義，更加令人滿(mǎn)意。
我的人生使命是提高人們的生活水平。這在多個(gè)層面得以體現。我在寶潔努力工作，通過(guò)公司旗下眾多品牌來(lái)改善全世界65億人的生活。我每天努力對所遇到的每一個(gè)人產(chǎn)生積極影響。這種人生使命引領(lǐng)我在年輕時(shí)參加童子軍（Boy Scout），之后考入西點(diǎn)軍校（West Point）并成為一名美國軍官，最后加入了寶潔公司。
人們喜歡為那些目標清晰一致的領(lǐng)導者工作。領(lǐng)導者的任務(wù)是理解并幫助員工實(shí)現目標和夢(mèng)想。從這種意義上講，領(lǐng)導者的任務(wù)成為一種使命、一種職業(yè)而不是一份簡(jiǎn)單的工作。
第二信念：所有人都希望成功，而成功是具備感染力的。人們希望成為成功團隊的一員。領(lǐng)導者必須創(chuàng )建這樣的團隊。在寶潔我們將此稱(chēng)為高績(jì)效團隊。
我們作為領(lǐng)導者如何創(chuàng )建高績(jì)效環(huán)境?
我想大家回憶一下今天早上的事。當鬧鐘響起時(shí)，你鉆出被窩。你們中有多少人說(shuō)，“今天要上學(xué)去了，我將盡力去失??？”請舉手！別不好意思啊，有人想失敗，對吧？多少人會(huì )去努力考不及格？你們都認為這很荒謬是嗎？我希望你們牢記在心：沒(méi)有人希望失敗，沒(méi)有人想不及格。
但作為領(lǐng)導者，這如何體現在我們對待同事的方式上？
在商業(yè)環(huán)境中，人們從來(lái)都沒(méi)有足夠的時(shí)間。很不幸的是，我們有時(shí)候僅僅是抓住別人的錯誤，然后來(lái)糾正這些錯誤，而不是去努力發(fā)現人們的成功，然后將這些成功推升為更大的成功。
在軍隊里的時(shí)候，我帶了第一支隊伍，是大約有20位士兵組成的一個(gè)排，他們大多沒(méi)有高中畢業(yè)。我面臨的考驗是教他們如何成功，然后利用他們的成功來(lái)鼓舞他們的自信心，以讓他們爭取更大成績(jì)、獲得更大成功。
由于成功是具有感染性的，一個(gè)成功通常會(huì )引發(fā)另一個(gè)成功，一個(gè)成功的人往往會(huì )影響另一個(gè)人走向成功。我們作為領(lǐng)導者的任務(wù)就是開(kāi)啟這個(gè)成功的良性循環(huán)。
第三信念：領(lǐng)導者最重要的工作之一是人盡其才。
我們需要聘用適合公司的人才，并將他們安排到合適的崗位上。最近我與波音公司的首席執行官詹姆斯·麥克納尼（Jim McNerney）交談了一次。他以前是寶潔的員工。詹姆斯說(shuō)，在他擔任的每一個(gè)領(lǐng)導職位上，讓適當的領(lǐng)導者擔任合適的工作讓他花費了太多時(shí)間。
那怎樣才能知道合適的領(lǐng)導者已經(jīng)安排到適當的工作崗位上了呢？大家想一想讀書(shū)時(shí)最喜歡的功課，再想想你得分最高的功課。是不是同一門(mén)功課呢？人們喜歡做自己擅長(cháng)的事。如果某人整天都不開(kāi)心，他們應該不在合適的崗位上?？梢詥?wèn)他們或者觀(guān)察他們是否喜歡自己現在的工作。如果你運營(yíng)一家擁有138,000名員工的公司，你肯定希望員工在各自的工作崗位上能夠充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢。
第四信念：品格是一個(gè)領(lǐng)導者最重要的特征。
這一信念源自我在軍隊的生活，也源自我在寶潔的職業(yè)生涯。我將品格界定為將組織的需要置于自身需要之上。在軍隊中，作為一名軍官，我會(huì )確保所有士兵都在我之前進(jìn)餐。這并不是因為我們的食品短缺。讓士兵們知道他們的健康比我自己的更重要是具有象征意義的。
人們喜歡跟隨有性格的領(lǐng)導者?？铝炙箤⒋朔Q(chēng)為“第五級領(lǐng)導”，他們的雄心是為組織存在而不是為了自己。
品格的一個(gè)重要方面是負起責任。我第一天出現在西點(diǎn)軍校時(shí)，我很快了解到自己是軍校中最低級別的學(xué)員，是一名新生，類(lèi)似于地球上等級最低的生命體。在這第一天你對任何問(wèn)題有4種回答方式：“是，長(cháng)官。”“不是，長(cháng)官。”“長(cháng)官，我不明白。”和“沒(méi)有任何借口，長(cháng)官。”
現在想象一下，當我穿上按壓整齊的褲子和擦亮的鞋子去列陣。我的朋友約翰在我旁邊，列陣時(shí)跨進(jìn)了一個(gè)小泥潭，將泥水濺到了我的鞋子和褲子上。一位學(xué)長(cháng)跑過(guò)來(lái)對我說(shuō)，“麥睿博，你不能弄干凈自己的褲子嗎？你不能擦亮你的鞋嗎？”
我尋思了一下可選答案，“是，長(cháng)官”（這真算不上什么回答。）“不是，長(cháng)官”（自尊心將成為問(wèn)題）。在前幾周里，我會(huì )說(shuō)，“長(cháng)官，我不明白。”兩三周后，我被送到醫院進(jìn)行聽(tīng)力測試。他們認為我的聽(tīng)力有點(diǎn)問(wèn)題，其實(shí)只是因為我學(xué)東西比較慢而已。
最后我明白了，正確的答案是“沒(méi)有任何借口，長(cháng)官。”沒(méi)有借口就是肩負責任。作為一名領(lǐng)導者，如果一切進(jìn)展順利，應該嘉獎組織的成員。若出現了問(wèn)題，那就負起責任吧。“沒(méi)有任何借口。以后絕不會(huì )再發(fā)生這個(gè)問(wèn)題。”
貫徹這個(gè)理念時(shí)你必須小心翼翼。我和妻子對我們的孩子進(jìn)行了責任心訓練，我們閱讀了大量的家長(cháng)讀物。有一天我們發(fā)現女兒的房間一團糟。我們制定了一項計劃，準備就這件事來(lái)教訓女兒。她從她朋友的家里回來(lái)后直接進(jìn)了自己樓上的房間，我們也跟上了樓，我們之前做足了功課并以為一切盡在掌握。當我們走進(jìn)她的房間準備開(kāi)始說(shuō)道時(shí)，女兒看著(zhù)我們說(shuō)，“爸爸，我知道，我之前不應該去外面玩的，我的房間很亂。我道歉。沒(méi)有借口。以后不會(huì )再發(fā)生這個(gè)問(wèn)題。”我想給她上一課的意愿頓時(shí)煙消云散。因此，在灌輸這種理念時(shí)，你得明白你的對象是誰(shuí)。
在西點(diǎn)軍校我還學(xué)會(huì )了選擇困難但正確的道路，而非容易但錯誤的道路。
這源于西點(diǎn)軍校的學(xué)生祈禱文（Cadet Prayer）。你是否注意到容易的事情往往是錯誤的？我對寶潔員工的建議是，如果一件事情讓人感覺(jué)太容易，那就警惕起來(lái)，拿出懷疑態(tài)度。
寶潔之所以能夠立業(yè)170年是因為我們走了正確的道路，即便有時(shí)是很困難的。在出現任何潛在安全問(wèn)題跡象時(shí)，我們要堅決將熱賣(mài)的產(chǎn)品下架；在行賄司空見(jiàn)慣的地方，我們要堅決拒絕行賄官員，等等。訓練自己做正確的事情。如果你能做好，你將擁有美好的人生。
第五信念：一支多元化的團隊比成員背景單一化的團隊更具創(chuàng )新力。
多元化在寶潔不可或缺，因為寶潔服務(wù)于各類(lèi)消費者并需要不斷推動(dòng)創(chuàng )新。創(chuàng )新是寶潔公司五大核心優(yōu)勢之一。
創(chuàng )新源于聯(lián)系和合作?？茖W(xué)歷史學(xué)家詹姆斯伯克（James Burke）的紀錄片顯示，創(chuàng )新往往源自于似乎沒(méi)有交集的兩個(gè)想法的匯集。伯克是《Connections》科學(xué)歷史系列片的編劇和制作人。成員背景多元化的團隊能夠更好地匯集這些想法，因為他們會(huì )帶來(lái)更多可聯(lián)系的不同節點(diǎn)。
領(lǐng)導者的角色是為這種聯(lián)系和合作的發(fā)生創(chuàng )造環(huán)境。最高效的多元化團隊的領(lǐng)導者遵循“白金法則”：推已及人，將心比心。領(lǐng)導者應該相當了解與其共事的團隊成員，這樣才能知道他們希望受到怎樣的對待。
第六信念：相對于員工的才干，無(wú)效的體系和文化是取得成績(jì)面臨的更大障礙。如果你是一個(gè)組織的領(lǐng)導者，當出現問(wèn)題時(shí)，在埋怨員工之前，仔細分析一下你是否領(lǐng)導有方。你制定了正確的策略嗎？你建立了正確的體系嗎？你營(yíng)造了正確的文化嗎？
我是在愛(ài)德華·戴明（Edwards Deming）的一些培訓課程中獲得這一信念的。戴明是全面質(zhì)量管理（Total Quality Management）之父。在一次訓練課上，戴明拿出一桶珠子。一些珠子是紅色的，一些是藍色的。他給我們一個(gè)塑料拍子，在塑料拍上分布了圓形小孔。他讓我們將塑料拍放進(jìn)珠子中震蕩，目標是讓拍子上卡住的紅藍珠子數量一致。
我將拍子放在桶里不停地攪動(dòng)，戴明會(huì )大聲對我說(shuō)，“麥睿博，紅珠子太少！”我再把拍子方進(jìn)去搗鼓，試圖卡住更多紅珠子。我拿出拍子，發(fā)現藍珠子更多了。
他教了我兩件事。首先，不管你在一個(gè)體系里做什么，得出的結果是一般性的。另外，有時(shí)我們給員工的體系是不好的。后來(lái)我發(fā)現紅珠子和藍珠子的直徑是不一樣的。不管我怎么努力，拍子的設計只會(huì )讓更多的藍珠子被卡住。
這是對領(lǐng)導者在組織中指揮人員的一個(gè)極佳比喻：我們做領(lǐng)導的給員工一個(gè)體系，我們給他們策略，我們試圖引領(lǐng)他們，我們期望他們拿出更好的成績(jì)，但組織的設計往往促使他們拿出當前的成績(jì)。因此，如果業(yè)績(jì)不佳，那么重新設計你的組織吧。
如果業(yè)績(jì)良好，就繼續推進(jìn)。
第七信念：組織中的一些成員不會(huì )一直與你同行。
找到這些人的一條線(xiàn)索是看看誰(shuí)經(jīng)常不開(kāi)心。領(lǐng)導者的工作之一是確定那些不能繼續隨行的人，幫助他們認識到問(wèn)題所在，并幫助他們找到其他更有前景的職業(yè)。
第八信念：組織必須自我更新
對于任何組織和任何有機體來(lái)說(shuō)，必須能夠自我增長(cháng)。增長(cháng)從定義上講就要求改變。改變要求更新。在瞬息萬(wàn)變的當今世界，如果一家組織要不斷增長(cháng)和改進(jìn)，今天可接受的業(yè)績(jì)標準明天可能就無(wú)法接受。因此，領(lǐng)導者必須為組織中的成員提供培訓和發(fā)展的機會(huì )，促進(jìn)他們的成長(cháng)。
自我更新對于注重內部培養的寶潔公司來(lái)說(shuō)尤為重要。在1955年首次出爐的“財富50強企業(yè)”中，目前只有包括寶潔公司在內的9家企業(yè)仍榜上有名。是什么導致企業(yè)停止增長(cháng)呢？是因為沒(méi)有建設需要的能力。領(lǐng)導者必須判定市場(chǎng)上哪些變化會(huì )導致你的業(yè)務(wù)被淘汰，并為未來(lái)發(fā)展建設正確的能力。
第九信念：招聘是重中之重。我們在招募未來(lái)的領(lǐng)導者和未來(lái)的朋友。這也是我今天為什么來(lái)到你們學(xué)校，為什么前往世界各地的學(xué)校的原因。領(lǐng)導者需要積極地招募人才以確保我們不斷提高水準，同時(shí)衡量組織的更新水平。
寶潔公司是一家注重內部培養的企業(yè)。當我退休時(shí)，你們之中的一員可能擔任我目前的職位，作為寶潔公司的股東，我將來(lái)的生計就要靠你了。因此，我要確保我們選擇的是絕對最好的人才，是我們公司未來(lái)的領(lǐng)導者。
第十信念：對領(lǐng)導者的真正考驗是在其不能親自坐陣的情況下或離開(kāi)后的組織績(jì)效。
你是否已將組織能力提升至相當的水平，以至當你不在的時(shí)候，組織能夠繼續運轉、增長(cháng)和成功？或者，你構筑了一個(gè)時(shí)刻不能離開(kāi)你的組織？
盡管這有點(diǎn)不可思議，但作為領(lǐng)導者，你要打造的組織應該有足夠能力，確保不管領(lǐng)導者是否在場(chǎng)，其業(yè)績(jì)不會(huì )受到顯著(zhù)影響。只有這樣，你才能讓一個(gè)組織保持長(cháng)盛不衰。
謝謝大家！
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