2008年10月的新澤西州短丘市（Short Hills），秋風(fēng)中帶著(zhù)陣陣寒意。然而，在市郊南橘大道（South Orange Avenue）882號的一棟豪華寓所中，歡聲笑語(yǔ)卻給這座瑟瑟的城市帶來(lái)了些許暖意。這里是臺塑集團創(chuàng )始人王永慶的寓所。此時(shí)，6位集團高管正陪他共享晚餐。一杯喜力下肚，92歲的耄耋老人依然無(wú)限豪邁。誰(shuí)也沒(méi)有想到，幾小時(shí)后，這位締造了無(wú)數神話(huà)的老人將安詳病逝于夢(mèng)中。
沒(méi)有人知道那一夜老人夢(mèng)到了什么，但熟悉王永慶的人都知道，他一生都夢(mèng)想實(shí)現企業(yè)“永續經(jīng)營(yíng)”。然而，很多家族企業(yè)由于家族成員眾多，在傳承中容易造成股權分散；更重要的是，企業(yè)創(chuàng )始人的特殊資產(chǎn)——例如管理哲學(xué)及價(jià)值觀(guān)——往往難以傳承，“永續經(jīng)營(yíng)”困難重重。
盡管王永慶也面對類(lèi)似的傳承路障，但在他去世前數年，臺塑集團不但持續發(fā)展，旗下上市公司的股價(jià)亦穩健上揚。與多數家族企業(yè)在傳承過(guò)程中巨額財富消散相比，臺塑實(shí)屬異類(lèi)。然而這絕非僥幸，而是創(chuàng )始人王永慶對企業(yè)傳承精心規劃的結果。
有形財富傳承
王氏家族是個(gè)典型的大家庭。王永慶有3位妻子、9名子女。長(cháng)房郭月蘭是童養媳，無(wú)任何子女；二房楊嬌育有兩個(gè)兒子——王文洋和王文祥，及3個(gè)女兒——王貴云、王雪齡和王雪紅；三房李寶珠陪伴王永慶度過(guò)晚年，他們育有4個(gè)女兒——王瑞華、王瑞瑜、王瑞慧和王瑞容。9個(gè)子女中，6人在臺塑集團擔任要職，其余則自己創(chuàng )辦公司。
王永慶跟弟弟王永在關(guān)系良好，兩兄弟于1954年創(chuàng )辦臺塑集團，并管理這個(gè)商業(yè)王國超過(guò)半世紀之久。他們在2006年退休，把控制權交給了集團的七人決策小組。王永在有兩個(gè)妻子及8個(gè)子女，兒子王文淵和王文潮是七人決策小組成員，并分別擔任臺灣化學(xué)纖維和臺塑石化（臺塑集團的核心公司）的主席。
沒(méi)有遺囑的財產(chǎn)分配
王永慶逝世時(shí)竟然未立遺囑，未及安排其總值高達55億美元的財產(chǎn)分配及臺塑集團這個(gè)龐大商業(yè)王國的繼承事宜。這一情況下，分配財產(chǎn)可能會(huì )牽涉不少法律問(wèn)題，亦容易引起家族成員的爭執。
眾所周知，王永慶做事細致入微，臺灣證券交易所主席薛琦曾提到：“他們（臺塑集團）甚至有一套SOP（標準操作步驟）去建造建筑物的外墻。他們不會(huì )錯過(guò)任何細節?！边B每個(gè)工序都會(huì )制訂細節的王永慶，難道不會(huì )為自己辛苦經(jīng)營(yíng)的商業(yè)帝國作好交棒的部署？
當事人未立遺囑時(shí)，遺產(chǎn)一般按當地法律處理。臺灣地區法律規定，以夫妻共有財產(chǎn)計算，扣除婚姻期間應償還的債務(wù)后，配偶可獲得一半遺產(chǎn)，而另一半則計算在應課稅的“可繼承”遺產(chǎn)內。換言之，王永慶所擁有的55億美元財產(chǎn)，一半會(huì )分給其配偶，另一半則算入應課稅的“可繼承”遺產(chǎn)內。所謂配偶，是指有合法婚姻的丈夫或妻子。根據臺灣地區民事法，除經(jīng)過(guò)正式注冊外，只要婚禮儀式公開(kāi)并有3名見(jiàn)證人，該段婚姻都可算有效。王永慶共有三房妻子，元配郭月蘭是其合法配偶。如果王永慶的二房及三房妻子能夠證明其婚姻有效，便有資格得到和長(cháng)房妻子相同的繼承權，并和她平分配偶應得部分的遺產(chǎn)。
外界一直認為王永慶只有十個(gè)子女（包括收 養李寶珠第一段婚姻時(shí)所生的女兒王瑞紀），但在他逝世后兩個(gè)月，便有消息指他還有3個(gè)非婚生子女。若傳言屬實(shí)，則總共有13個(gè)直屬子女可與王永慶的配偶平分他另一半的“可繼承”遺產(chǎn)。
王永慶去世時(shí)，臺灣地區的最高遺產(chǎn)稅率高達50%，如果王永慶把臺塑集團的股權和其他財產(chǎn)透過(guò)遺囑分配給子女，等于將半壁江山拱手讓予政府。而且，家族成員亦可能必須出售公司股份套現以支付高昂的遺產(chǎn)稅，企業(yè)股權可能被攤薄而變得分散。并且由于家族成員眾多，各房成員彼此可能關(guān)系疏離，在財產(chǎn)分配上發(fā)生爭執不足為奇。
另外，假若王永慶立下遺囑為子女分配財產(chǎn)，此舉雖然能夠讓其子孫后代繼承他的資產(chǎn)，可是這全是看得見(jiàn)的有形資產(chǎn)，而王永慶經(jīng)年積累的無(wú)形資產(chǎn)，包括其廣闊的人脈網(wǎng)絡(luò )、成功的公司管理理念、勤奮節儉的優(yōu)秀特質(zhì)以及豐富的行商經(jīng)驗，并不能憑一紙遺囑而代代相傳。所以，訂立遺囑并不是王永慶所希望的“永續經(jīng)營(yíng)”的最佳方案。
成立慈善基金，集中家族股權
王永慶于1976年以捐贈股份的形式成立了一個(gè)慈善基金——長(cháng)庚紀念醫院（長(cháng)庚是王永慶父親的名字），作為臺塑集團核心企業(yè)的主要股東。至2008年4月21日，該基金分別持有“臺塑四寶”——臺灣塑料工業(yè)、南亞塑料工業(yè)、臺灣化學(xué)纖維及臺塑石化6.7%、8.2%、18.6%及4.5%的股份。這個(gè)非營(yíng)利機構成立至今30載，不但造福百姓，亦為王永慶避開(kāi)了不少傳承的路障。他通過(guò)設立慈善基金免付高昂的遺產(chǎn)稅，保住了全數的家族股份。另外，由于臺塑四寶彼此交叉持股，并以金字塔結構控股其他下屬企業(yè)，王永慶成功地將王氏家族對臺塑的控股權集中于長(cháng)庚醫院內。
與此同時(shí)，王永慶根據法律為長(cháng)庚紀念醫院設立了一個(gè)理事會(huì )，成員包括王氏家族成員、專(zhuān)業(yè)人士及知名社會(huì )賢達各5名，合計15名理事。要想獲得臺塑集團的董事席位，必須得到長(cháng)庚醫院2/3以上理事的同意。由于理事會(huì )中的社會(huì )賢達與王永慶家族有密切的關(guān)系，還有那些對企業(yè)經(jīng)營(yíng)不甚熟悉的醫院專(zhuān)業(yè)人士也多傾向支持醫院的捐贈者，因此，王氏家族后人雖然無(wú)一有顯著(zhù)的集團股權，但透過(guò)長(cháng)庚醫院的法人股權與理事會(huì )的支持，一直保持著(zhù)對臺塑穩固的管理及控制權。家族成員爭權難免，但無(wú)人能在缺乏理事會(huì )絕大多數支持下獲選為決策小組成員或成為集團旗下企業(yè)的領(lǐng)導。表面上，王永慶好像是捐贈了整個(gè)企業(yè)予社會(huì )，實(shí)則透過(guò)基金理事會(huì )，讓子女繼續把持基金的營(yíng)運權，領(lǐng)導長(cháng)庚紀念醫院，亦間接控制醫院旗下的臺塑集團核心公司。
王永慶這個(gè)精心設計的傳承計劃，可謂一箭三雕。既然企業(yè)的股份已捐作慈善基金，企業(yè)便屬于社會(huì )。一方面，使企業(yè)和家族其他財產(chǎn)脫鉤，即使有遺產(chǎn)糾紛，企業(yè)的營(yíng)運、股權、價(jià)值等都不會(huì )受到牽連；另一方面，王永慶的子女無(wú)權出售或爭奪慈善基金內的股份，這樣便保存和鞏固了家族的企業(yè)股權，避過(guò)企業(yè)被瓜分的厄運。再者，王氏家族乃基金理事會(huì )的骨干成員，能夠繼續擁有臺塑集團的控制和管治權。由此，王永慶不但實(shí)踐了王氏世代回饋社會(huì )的理念，也實(shí)現了企業(yè)永續經(jīng)營(yíng)的愿景。
七人決策小組
王永慶相信：“如果能夠理性地管理生意，員工能夠訓練得宜，繼承人最終都會(huì )出現?！?002年，王永慶成立了一個(gè)“決策小組”，作為臺塑集團營(yíng)運的最高管理單位。該小組現共有七名成員，由總裁王文淵、副總裁王瑞華領(lǐng)導，另外5人為王氏家族成員及職業(yè)經(jīng)理人。他們全都在臺塑集團的核心公司中擔任要職。
王永慶把臺塑集團的決策權交予一個(gè)組織，就是希望成員間發(fā)揮集體智慧，互補不足。在子女實(shí)踐他核心價(jià)值的同時(shí)，經(jīng)驗豐富的職業(yè)經(jīng)理人和專(zhuān)業(yè)人士也可給予意見(jiàn)與輔助，使集團與慈善基金循正軌而行。即使當企業(yè)面對重大難關(guān)時(shí)，成員也能迅速制訂周詳而全面的政策和解決方案。而且，小組及理事會(huì )能夠互相監察并平衡企業(yè)和各方權益，減少企業(yè)內的矛盾沖突。
王永慶去世后，臺塑業(yè)務(wù)并未受到?jīng)_擊，一切運作如常。當然，這并不是傳承的終點(diǎn)。無(wú)論長(cháng)庚紀念醫院的15人理事會(huì )，還是臺塑集團的七人決策小組，成員總有退下來(lái)的一天，那時(shí)，新的問(wèn)題可能接踵而至。他們由誰(shuí)來(lái)接班，接班人又如何挑選呢？如果處理不善，繼承問(wèn)題將再度出現。而若能把這些細節都詳細制訂下來(lái)，企業(yè)未來(lái)的道路便會(huì )更平穩。
曾有人問(wèn)：“臺塑走了50年，最重要的精神是什么？”王永慶說(shuō)：“一步一步做，是這樣的啦?！彼暗闹\劃無(wú)疑走出了“永續經(jīng)營(yíng)”的第一步。更難能可貴的是，他身上的無(wú)形價(jià)值也在下一代中得到延續。
七人決策小組成員：
王文淵：（總裁）王永慶侄兒，臺灣化學(xué)纖維主席，南亞塑料工業(yè)、臺灣塑料工業(yè)執行董事。
王瑞華：（副總裁）王永慶的三房女兒，臺塑石化、臺灣塑料工業(yè)、臺灣化學(xué)纖維執行董事。
王文潮：王永慶侄兒，臺塑石化主席、臺灣塑料工業(yè)執行董事。
王瑞瑜：王永慶的三房女兒，集團行政辦公室副總經(jīng)理，南亞塑料工業(yè)、臺塑石化、臺灣化學(xué)纖維執行董事。
李志村：資深職業(yè)經(jīng)理人，臺灣塑料工業(yè)主席、臺灣化學(xué)纖維執行董事。
楊兆麟：資深職業(yè)經(jīng)理人，集團行政辦公室總經(jīng)理，臺塑石化、臺灣塑料工業(yè)執行董事。
吳欽仁：資深職業(yè)經(jīng)理人，南亞塑料工業(yè)主席、臺塑石化執行董事。
無(wú)形財富的傳承
王永慶的一生是白手起家的經(jīng)典。他生于1917年，是臺北一個(gè)貧窮茶農的兒子。年幼的他已經(jīng)協(xié)助家人處理農莊雜務(wù)。7歲起，王永慶每天喂豬、挑十桶水。然而，他依然堅持上學(xué)，每天赤足走3小時(shí)（約20公里）來(lái)往于家和學(xué)校之間。雖然他和家人都十分努力，但收入僅夠糊口，所以完成小學(xué)后他便輟學(xué)。
15歲時(shí)，家人把王永慶送到臺灣南部的米店當學(xué)徒。他勤奮工作，學(xué)習簿記和控制成本等經(jīng)營(yíng)技巧。一年后，憑借父親從朋友及鄰居那里籌集的200元，他和弟弟王永在開(kāi)辦了自己的米店。初時(shí)王永慶挨家挨戶(hù)兜售大米，但只招得幾名顧客，其他客戶(hù)都因習慣光顧相熟米店而拒絕了。后來(lái)他改良米的質(zhì)量并改善營(yíng)銷(xiāo)策略，漸漸建立起信譽(yù)。例如，他會(huì )徹底去除米中的谷皮和沙粒等雜質(zhì)；他亦提供送貨服務(wù)，并記錄客戶(hù)家庭人數和每日消耗量，以預算下一次送貨時(shí)間。他的努力和細膩貼心的服務(wù)令米店的營(yíng)業(yè)額在短短兩年間提升了十倍之多。
第二次世界大戰爆發(fā)后，米店被迫關(guān)閉。1947年，他轉戰木材生意，并賺取了第一桶金。1954年，美國提供財政支持臺灣地區的私人企業(yè)，王永慶把握這個(gè)機會(huì )，不但獲得68萬(wàn)美元贊助，還取得了日本塑料技術(shù)的牌照和一個(gè)聚氯乙烯（PVC）塑料粉生產(chǎn)項目。如今，這一項目已發(fā)展成為年收入數百億美元的龐大石油化學(xué)制品帝國——臺塑集團。
王永慶的管理哲學(xué)
1979年，王永慶在一次由臺灣經(jīng)濟日報舉辦的演講中解釋了他的管理哲學(xué)——凡事“尋根究底”。他經(jīng)常指著(zhù)工廠(chǎng)前面的大榕樹(shù)，提醒員工凡事深入了解事物的根本，強調如果企業(yè)的根基損壞了，便很難經(jīng)營(yíng)下去。
他的營(yíng)商和管理理念，建立自細心觀(guān)察和豐富經(jīng)驗。第二次世界大戰期間，大部分臺灣家庭都會(huì )養鵝，不過(guò)所養的鵝都很瘦，重量只有1公斤，是正常體重的1/3。王永慶于是先用低價(jià)購入瘦鵝，并以谷皮和菜取代一般人慣用的肉類(lèi)飼鵝，兩個(gè)月后，便把鵝養得壯大肥美，平均都有4公斤重，他再高價(jià)轉售，賺取了可觀(guān)的利潤。他知道，鵝養不肥的原因不在于鵝的質(zhì)量差，而是用錯了飼養方法；同理，生意失利，問(wèn)題可能不在于公司，而是管理者經(jīng)營(yíng)不善所致。
憑著(zhù)節儉、勤奮、鍥而不舍的性格，王永慶成功建立企業(yè)王國。他重視自己擁有的一分一毫，亦重視股東投資的一分一毫。他經(jīng)常對子女說(shuō)：一定不可以損害股東的利益。1973年，在他為擴充經(jīng)營(yíng)進(jìn)行股票二次發(fā)行（SEO）后不久，臺塑集團的股價(jià)跌破了SEO的發(fā)行價(jià)。當時(shí)他向小股東許諾，絕不讓他們有金錢(qián)的損失。一年后，他把每股42元新臺幣的差價(jià)退回給股東。
培養出色的下一代
對王永慶來(lái)說(shuō)，“富不過(guò)三代”不是什么令人驚奇的事。他解釋說(shuō)，創(chuàng )立和維持一個(gè)企業(yè)會(huì )遇到很多挑戰，要令企業(yè)成功，創(chuàng )辦人必須排除萬(wàn)難，鞠躬盡瘁；若要企業(yè)的成功延續下去，他的繼承人必須同樣擁有這種強人特質(zhì)，甚至更強、更能干?？墒?，富裕的生活很容易消磨人的雄心，于是，第一個(gè)繼承者很可能比創(chuàng )辦者意志要弱，第二個(gè)又更弱，最終企業(yè)會(huì )因為未能好好接班而衰落。王永慶希望永續經(jīng)營(yíng)，他期望子女能獨立自主?！坝傻妥銎稹笔撬囵B下一代的引導原則?？v使子女擁有很高的學(xué)歷，他也會(huì )先安排他們擔任基層領(lǐng)導職務(wù)，一方面訓練他們的才能，一方面又磨練他們的意志。另外，他的子女也會(huì )自己創(chuàng )業(yè)，這完全體現了王永慶教育子女自力更生的理念。
王文洋——王永慶的長(cháng)子，20歲大學(xué)畢業(yè)，24歲于英國取得化工博士學(xué)位及工商管理碩士學(xué)位?；嘏_灣后，他加入了臺塑集團，任職初級經(jīng)理，其后成為南亞塑料工業(yè)股份有限公司的執行副董事長(cháng)。1995年，他在婚外情傳聞令集團股價(jià)下跌14%后被迫離開(kāi)臺塑。一年后，他在廣州成立了宏仁企業(yè)集團，巨額投資石油化學(xué)及電子工業(yè)。2000年，他又聯(lián)手他人在上海創(chuàng )辦了價(jià)值16.3億美元的上海宏力半導體有限公司。
王永慶是儒家思想的擁護者，作出了很多慈善貢獻。除1976年成立長(cháng)庚紀念醫院外，他亦成立大學(xué)、醫學(xué)院和護士學(xué)校，為貧窮但有抱負的學(xué)生提供免費教育。王永慶的捐款并不僅限于臺灣地區，2008年5月，他曾捐贈1億元支持四川大地震后的重建。他曾于2004年寫(xiě)信給子女，提及希望把遺產(chǎn)留給社會(huì )。同年，他動(dòng)用總值6億元新臺幣的現金及公司股份設立王長(cháng)庚公益信托。王永在則成立了王詹樣慈善信托去紀念他們的母親。他們兩兄弟的信托，是臺灣地區最大的兩個(gè)慈善信托。2007年，王瑞華和王瑞瑜以父親為榜樣，也捐贈了自己部分的家族股權（市值4.5億元新臺幣）予王長(cháng)庚公益信托。
王永慶奉獻了畢生的時(shí)間、努力和熱誠給他的企業(yè)，數十年來(lái)帶領(lǐng)企業(yè)經(jīng)歷無(wú)數風(fēng)雨，企業(yè)上下都深受他的管理哲學(xué)與理念影響。他盡力把臺塑這個(gè)企業(yè)王國完整地傳給子孫，又以捐贈的行為樹(shù)立榜樣，教導子女成為有才能、有承擔的社會(huì )棟梁。其中表現最突出的當屬王雪紅。
身為二房女兒的王雪紅只身創(chuàng )業(yè)，統領(lǐng)的威盛（VIA）、宏達（HTC）不僅可以叫板Intel、蘋(píng)果，最近又收購了香港TVB。2011年，53歲的王雪紅更以68億美元的身家新晉臺灣首富，堪稱(chēng)“富二代”楷模。
“富二代”的成功，離不開(kāi)“富一代”的言傳身教。王永慶家教嚴格：“每一個(gè)兄弟姐妹，都被父親扔到國外獨自求學(xué)、生活?！?5歲時(shí)，王雪紅就被父親送到美國讀高中。王永慶從不給子女打電話(huà)，因為“太貴了”。他大約每隔兩周給每個(gè)孩子寫(xiě)信，多半敘述他的工作心得，特別強調“尋根究底”。王永慶也要求每個(gè)子女寫(xiě)家書(shū)，報告花了哪些錢(qián)，“連買(mǎi)條牙膏也寫(xiě)上去”，這樣才繼續寄生活費。王雪紅的母親楊嬌說(shuō)，兒女們在美國的生活并不富裕，王永慶給的學(xué)費、生活費“剛剛好”。在一生勤儉的父親影響下，王雪紅如今所用的記事本不到5元，座駕是開(kāi)了多年的豐田佳美。
高中畢業(yè)后，王雪紅進(jìn)入加州伯克利大學(xué)，初時(shí)主修音樂(lè )作曲，但三周后就意識到天賦不足，轉讀經(jīng)濟。1981年，在伯克利取得經(jīng)濟學(xué)碩士后，王雪紅曾在臺塑集團短暫工作，但不到一個(gè)月就辭職，加入二姐王雪齡創(chuàng )辦的大眾電腦公司。由于經(jīng)驗不足，王雪紅被騙70萬(wàn)美元。為追債，她遠赴歐洲，雇保鏢、打官司，卻分文未得。然而，在等待案件審理的半年中，王雪紅在歐洲各地推銷(xiāo)，竟順便打開(kāi)了大眾電腦的歐洲市場(chǎng)。她說(shuō)：“每當遇到挫折的時(shí)候，我就想父親會(huì )怎么做呢？會(huì )不會(huì )放棄？”
1987年，王雪紅把母親送的房子作抵押，向銀行借款500萬(wàn)元新臺幣收購一家做芯片的小公司，改名威盛。初期為大型企業(yè)代工，1992年，威盛將業(yè)務(wù)重心轉向芯片組。1999年，威盛上市，并迅速占據全球70%芯片組市場(chǎng)。
威盛走上正軌后，王雪紅開(kāi)始擴張她的IT帝國。1997年，她找到臺灣IT界名人、號稱(chēng)“拼命三郎”的卓火土，成立宏達國際電子股份有限公司（HTC）。到2011年4月，HTC市值超越諾基亞，成為繼蘋(píng)果、三星之后全球第三大智能手機生產(chǎn)商，約占世界智能手機市場(chǎng)的8.9%。
一般來(lái)說(shuō)，“富二代”能夠發(fā)揚父業(yè)已屬不易，而憑己之力創(chuàng )業(yè)成功的更屈指可數。臺灣商界也因此流傳著(zhù)這樣一句話(huà)：“生女當如王雪紅?！蓖跹┘t是公認最像父親的人。王永慶每天凌晨3點(diǎn)起床長(cháng)跑；王雪紅5點(diǎn)半起床，每周固定四天長(cháng)跑，堅持幾十年不懈。王文洋曾是臺塑集團接班人，后因婚外情影響公司股價(jià)被迫出走。不知王文洋的婚外情是否多少受了父親三妻四妾的影響？從這兩個(gè)細節不難看出，父輩對子女的影響無(wú)所不及?！捌渖碚?，不令而行；其身不正，雖令不從”，這句話(huà)不僅適用于公司治理，更適用于家族治理。
“永續經(jīng)營(yíng)”可以實(shí)現嗎？
對于許多家族企業(yè)，尤其是那些處于亞洲經(jīng)濟體（如香港、泰國）中的家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，讓子孫順利繼承家業(yè)簡(jiǎn)直是一種奢望。
王永慶花了大量時(shí)間計劃家業(yè)的繼任方案，用心思考未來(lái)家族可能會(huì )面臨的幾個(gè)挑戰——由于家族成員眾多，各房子孫又在不同的地域成長(cháng)和發(fā)展，這很有可能會(huì )導致關(guān)系疏離；另外，因財產(chǎn)分配不均而引起的內斗很可能影響企業(yè)的運作。
王永慶依靠巧妙的股權設計讓臺塑集團免于家族內斗，避開(kāi)遺產(chǎn)稅，使企業(yè)可在制度化機制下永續經(jīng)營(yíng)。他去世后，臺塑集團進(jìn)入了一個(gè)新的發(fā)展時(shí)期，業(yè)務(wù)并未受到?jīng)_擊，一切運作如常。
更重要的是，臺灣前首富的言傳身教成就了新一代首富。王雪紅說(shuō)：“小時(shí)候，每個(gè)月父親都會(huì )帶我到長(cháng)庚醫院，只要有空，父親總是跟我強調一句話(huà)——‘所有的錢(qián)都是社會(huì )的，最終還是要回報給社會(huì )的’?！蓖跤缿c把有形財富留給全社會(huì )，把最寶貴的無(wú)形價(jià)值傳給了家人。
本文經(jīng)東方出版社許可，摘自范博宏所著(zhù)的《關(guān)鍵世代：走出華人家族企業(yè)傳承之困》。
范博宏1996年于美國匹茲堡大學(xué)獲得金融學(xué)博士學(xué)位后在香港從事教學(xué)研究工作，曾任職于香港大學(xué)和香港科技大學(xué)，現任香港中文大學(xué)會(huì )計學(xué)院及財務(wù)學(xué)系聯(lián)席教授、經(jīng)濟金融研究所主任。
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