初次擔任企業(yè)CEO級別的管理者通常都是聰明的領(lǐng)導者，有著(zhù)很強的戰略規劃能力和執行力。他們之所以被任用，是因為他們不怕困難的態(tài)度和積極進(jìn)取的風(fēng)格；他們中很多人不相信工作中有他們無(wú)法應對的挑戰。
通常，這些人會(huì )出現在最需要他們的地方，例如缺乏成功動(dòng)力的企業(yè)中。 董事會(huì )認為他們能夠幫助員工樹(shù)立正確的工作態(tài)度，從而恢復企業(yè)的創(chuàng )造力和競爭力。
對企業(yè)有了一定的了解之后，這些新上任的管理者便開(kāi)始著(zhù)手梳理企業(yè)亟待解決的主要問(wèn)題。他們經(jīng)常會(huì )發(fā)出這樣的感嘆：“這家企業(yè)的員工做事根本沒(méi)有緊迫感可言?！?/font>
他們?yōu)槭裁磿?huì )產(chǎn)生這種印象，認為企業(yè)缺乏緊迫感呢？這些新上任的企業(yè)管理者要怎么做才能改變這一點(diǎn)呢？
當人們失去信心，覺(jué)得無(wú)論怎么努力嘗試，對于解決當前存在的問(wèn)題都無(wú)濟于事的時(shí)候，他們的緊迫感便會(huì )逐漸消退。通常人們在遭遇挫折時(shí)，最初的缺乏信心就會(huì )演變成沮喪的情緒，甚至會(huì )覺(jué)得無(wú)能為力，認為自己的工作處境在短期內不會(huì )有任何改觀(guān)，進(jìn)而覺(jué)得自己無(wú)足輕重，失去了前進(jìn)的動(dòng)力，也毫無(wú)成就感可言。要命的是，他們的改進(jìn)措施也變少了，離失去希望只有一步之遙了。
讓員工重拾緊迫感不是一件容易的事情，尤其是對剛剛接手領(lǐng)導崗位，正在學(xué)習公司文化的管理者而言。很多新任的CEO上任之初就擺出一副盛氣凌人的態(tài)度對員工進(jìn)行訓誡，強調馬上行動(dòng)的重要行，希望員工能有所改變。同時(shí)他們也向外界尋求幫助，咨詢(xún)師們會(huì )幫他們做各種調查，為他們制定令人躊躇滿(mǎn)志的行動(dòng)計劃和培訓方案，這些方案通?；ㄙM不菲，但實(shí)際效果卻極為有限。
一般來(lái)說(shuō)，這些項目最多能引發(fā)員工的自我反省，卻無(wú)法改變他們的行為模式。很多咨詢(xún)師急著(zhù)向新上任的企業(yè)管理者推薦他們擅長(cháng)的項目，卻不能幫助管理層更好地了解企業(yè)存在的問(wèn)題，并根據實(shí)際情況制定解決方案。缺乏耐心的管理者總想著(zhù)能找到解決問(wèn)題的捷徑。但改變企業(yè)文化中根深蒂固的習慣要花很多時(shí)間，所以當實(shí)際進(jìn)程超出企業(yè)管理者的預計，耗時(shí)更長(cháng)的時(shí)候，很多人會(huì )選擇放棄。但是對于那些渴望做出自己的業(yè)績(jì)，解決難題的企業(yè)管理者而言，他們的本性決定了他們不會(huì )接受這樣的現實(shí)。他們應該怎么做呢？
每個(gè)企業(yè)都應該根據自己的企業(yè)文化和企業(yè)管理者的獨特風(fēng)格來(lái)制定適合自己的方案，提高員工的緊迫感。掌握以下基本原則可以幫助企業(yè)更好地做到這一點(diǎn)。
? 了解員工行為改變的過(guò)程。從本質(zhì)上來(lái)講，培養員工工作的緊迫感要求絕大多數員工愿意改變以往舒服的習慣。要做到這一點(diǎn)，企業(yè)管理者要了解員工的工作習慣是如何養成的，尤其是如何發(fā)生集體改變的——也就是指，來(lái)自同事的壓力對其他員工行為的改變有什么積極的和不利的影響，在這個(gè)過(guò)程中哪些是老板應該做的，哪些是老板不應該做的，是員工的態(tài)度先發(fā)生改變還是他們的行為先發(fā)生改變，如何才能改變員工的心態(tài)。如果管理者不懂得如何讓員工配合企業(yè)，接受新的改變，那么他們?yōu)橄騿T工傳遞緊迫感而做的努力就很有可能是徒勞的。
? 對于企業(yè)存在的問(wèn)題及解決方案，企業(yè)管理層要意見(jiàn)一致。企業(yè)管理者負責為企業(yè)定調，同時(shí)他的看法還必須得到高級經(jīng)理們的認同，這樣高級經(jīng)理們向員工傳遞的信息才會(huì )一致。企業(yè)管理者要準確定義企業(yè)面臨的機遇和挑戰，并在企業(yè)中統一思想認識，同時(shí)對于什么是企業(yè)成功的必備條件，管理者要保證直線(xiàn)下屬和自己意見(jiàn)一致。不妨多想想那些成功改變了固步自封的企業(yè)文化的業(yè)界精英們：郭士納（Lou Gerstner）改變了傲慢自滿(mǎn)的IBM，杰克?韋爾奇（Jack Welch）成功摒除了通用電氣（General Electric）里的官僚作風(fēng)。企業(yè)管理者要謹慎傳達新的標準，努力打造新的企業(yè)形象，合理調整管理隊伍，和下屬保持直接溝通，讓企業(yè)的每個(gè)員工都能以嶄新的精神面貌來(lái)對待工作，這樣他們才能取得前所未有的成功。在此過(guò)程中，即使身邊的人意見(jiàn)相左，高明的企業(yè)管理者也能讓他們乖乖配合。
? 企業(yè)高層的調整在所難免。為了企業(yè)的進(jìn)步，有些高層管理者可能會(huì )被取代。不是要換掉所有的企業(yè)高層——一般來(lái)說(shuō)換掉一個(gè)強勢的經(jīng)理人就足夠了。炒人不是——也不應該是——個(gè)草率的決定。但是一旦新上任的企業(yè)管理者確信某些經(jīng)理人，雖然能力很強，卻阻礙了企業(yè)前進(jìn)的方向，那么還讓這些人繼續留在原來(lái)的位子上就大錯特錯了。經(jīng)過(guò)重重考驗取得成功的企業(yè)管理者都明白事物自己變好的幾率很小，在沒(méi)有壓力的環(huán)境下，缺乏緊迫感的企業(yè)高層也很難主動(dòng)做出改變。做個(gè)狠心的決定，雖然有時(shí)候不受歡迎，但會(huì )幫企業(yè)掃除前進(jìn)的障礙，同時(shí)也向原地不動(dòng)的人傳遞了信號，那就是是時(shí)候做出改變了。極少有新任企業(yè)管理人指南提及驅逐企業(yè)原有的業(yè)務(wù)精英的好處，但有時(shí)候這樣做是必須的。
找到學(xué)習的榜樣。 即使一個(gè)企業(yè)總體上缺乏緊迫感，但總有一部分員工還是積極的。找到他們就可以為本企業(yè)中的員工找到學(xué)習的榜樣，同時(shí)也找到了范本，可以把他們的做法推廣到企業(yè)的其它部門(mén)。企業(yè)管理者也可以去拜訪(fǎng)緊迫感更強的企業(yè)，和因此經(jīng)濟效益比較好的公司。這樣做的最大好處就是為員工找到了最佳實(shí)踐標桿，他們可以向這些標桿學(xué)習，取其精髓，透過(guò)表象發(fā)現成功的關(guān)鍵因素，從而開(kāi)始改變自己的行為。向最佳標桿學(xué)習可以有很多種形式，可以通過(guò)拜訪(fǎng)，認真觀(guān)察，以及分析他們的企業(yè)文化來(lái)進(jìn)行。
學(xué)會(huì )學(xué)習。當員工找到正確的學(xué)習方法時(shí)，改變自身的行為習慣就變得容易多了。企業(yè)管理者了解了員工的學(xué)習需求和學(xué)習方式（即應該學(xué)習哪些方面和如何達到最佳的學(xué)習效果），他們就可以著(zhù)手改變員工的行為習慣了。有時(shí)候，員工需要換個(gè)角度重新審視他們的日常工作，這樣他們才會(huì )明白自己習以為常的工作方式其實(shí)是有局限的。有時(shí)候，教員工新的技能會(huì )讓他們產(chǎn)生學(xué)習的動(dòng)力。還有，積極試驗和反饋都是很好的學(xué)習方法。
驅除恐懼。尤其是在企業(yè)管理者開(kāi)始強調緊迫感的時(shí)候，員工可能會(huì )猶豫著(zhù)要不要試著(zhù)接受新的挑戰，改變以往的工作習慣。員工之所以會(huì )產(chǎn)生這種猶豫可能是因為懷疑新任的管理者對于加強緊迫感只是權宜之計，不能長(cháng)久。通常員工的擔心可以分為兩種：擔心失敗和害怕成功。當員工因為犯錯而受到懲罰，或企業(yè)不鼓勵他們進(jìn)行大膽嘗試的時(shí)候，他們對失敗的恐懼就會(huì )愈演愈烈。另一種情形是，員工擔心他們按照領(lǐng)導的要求去做了，隨之而來(lái)的改變可能會(huì )讓他們感到不適。
在找到提高員工緊迫感的最佳方案之前，企業(yè)管理者必須了解員工對于即將發(fā)生的改變有多么擔心，以及他們在擔心什么。明確了員工在擔心什么，企業(yè)的高層管理團隊就可以從以下兩個(gè)方面開(kāi)始著(zhù)手了：把員工不敢嘗試，羞于提問(wèn)，固步自封的因素從企業(yè)中剔除出去，無(wú)論是什么因素——同時(shí)讓員工看到大膽改變會(huì )給他們帶來(lái)更好的更讓他們滿(mǎn)意的生活。
尋求正確的建議，并合理運用。致力于提高企業(yè)緊迫感的管理者也需要幫助。他們面臨的挑戰很復雜，問(wèn)題也很棘手，他們很難獨自應對，尤其是當企業(yè)的管理者剛剛來(lái)到一個(gè)新的環(huán)境中的時(shí)候。值得慶幸是他們有很多途徑可以尋求建議。咨詢(xún)師和企業(yè)培訓師遍地都是，他們會(huì )為企業(yè)管理者提出很多方案，幫助企業(yè)管理者實(shí)施新的戰略，改變員工的觀(guān)念和行為習慣。但令人失望的是，他們提出的大多數方案對企業(yè)幫助甚微。這些方案聽(tīng)起來(lái)頭頭是道，但卻不切實(shí)際，大多對改變員工長(cháng)期以來(lái)形成的行為習慣的復雜性估計不足，其實(shí)這些咨詢(xún)師對于自己提出的方案能達到什么效果也沒(méi)多少把握，結果可想而知，他們無(wú)法根據企業(yè)實(shí)際情況提出合適的方案。
一方面可提供幫助的咨詢(xún)機構不盡如人意，同時(shí)大多數新上任的企業(yè)管理者在尋求幫助的過(guò)程中自身也缺乏鑒別力，無(wú)法準確判斷哪些建議是自己需要的，哪些咨詢(xún)師提出的方案適合自己當下的處境。優(yōu)秀管理者領(lǐng)導的企業(yè)中高效行事隨處可見(jiàn)，通常這跟他們的管理者懂得如何正確利用外部建議是密不可分的。
成功提高員工的緊迫感
以下是成功提高員工緊迫感的幾個(gè)最關(guān)鍵因素，企業(yè)管理者在實(shí)踐過(guò)程中可以參考。
首先，管理團隊的所有成員要在認識上保持一致，視提高員工緊迫感為使命，并且在日常工作中體現出它的重要性，將其提上執行委員會(huì )的議程。同時(shí)，企業(yè)管理者對中上層的經(jīng)理人，即上層管理團隊的直線(xiàn)下屬，應格外關(guān)注。一有機會(huì )，就向他們提出這個(gè)議題，鼓勵他們向他們的老板（直接領(lǐng)導）指出他們認為阻礙提高企業(yè)緊迫感的障礙以及如何克服這些障礙。
這樣做除了可以讓處于第二和第三梯隊的經(jīng)理人參與進(jìn)來(lái)，還可以向他們的直線(xiàn)下屬傳遞正面壓力。因為這些高級經(jīng)理人也必須改變原有的工作習慣，學(xué)習新的行為模式（可能他們做出的改變比員工還要多），同時(shí)他們也是提高員工緊迫感計劃的執行者，所以必須不斷地向他們施加壓力，從而做到成功提高所有員工的緊迫感?？吹紺EO決心很大，他的直線(xiàn)下屬也會(huì )很重視，員工積極配合的可能性也越大。
第二個(gè)成功的關(guān)鍵是企業(yè)管理者對于公司重拾緊迫感，擺脫固步自封舊貌后的企業(yè)形象要心中有數。新的企業(yè)形象要反映出公司的文化和員工的態(tài)度。企業(yè)管理者不能僅滿(mǎn)足于使命宣言和愿景，他心中應該有一幅盡可能生動(dòng)具體的景象，能夠體現企業(yè)重拾緊迫感后的精神面貌和員工感受。
為什么僅有使命宣言是不夠的呢？因為對于員工有了緊迫感后企業(yè)應呈現的面貌，企業(yè)管理者要有清晰的概念。了解彼時(shí)員工會(huì )如何表現，應該具體觀(guān)察哪些方面，員工對企業(yè)感覺(jué)如何，比單純宣布“我們將成為一個(gè)有緊迫感的企業(yè)”要有用的多。其次，企業(yè)管理者必須利用現有的各種形式——或者創(chuàng )造新的形式——讓高層經(jīng)理人了解自己對企業(yè)的遠景規劃，這樣他們才能制定計劃，帶領(lǐng)下屬朝著(zhù)新的愿景去努力。
第三個(gè)要素是制定合理規劃幫助提高員工的緊迫感。該規劃必須根據不同的企業(yè)文化和學(xué)習需求量身定做——籠統的規劃沒(méi)什么用。該規劃要能反映出企業(yè)管理者希望企業(yè)變成什么樣子，給人什么樣的感覺(jué)——其中有個(gè)問(wèn)題必須明確回答，那就是“這個(gè)計劃如何能幫助企業(yè)變成我想要的樣子?！?/font>
接下來(lái)就是執行力的問(wèn)題了。導致企業(yè)缺乏緊迫感的原因很復雜，要改變這一點(diǎn)，也不是一個(gè)簡(jiǎn)單的計劃就能做到的，在此過(guò)程中經(jīng)理們可能要學(xué)習新的技能。大多數企業(yè)管理者會(huì )選擇求助外部專(zhuān)家，但明智的管理者會(huì )避免外部意見(jiàn)的過(guò)多干預。同時(shí)經(jīng)理人要對該計劃負責，因為員工的改變直接影響到的首先是他們，否則，無(wú)論計劃多么完美，也不可能成功，不會(huì )帶來(lái)員工行為的任何改變。
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