作者：丹尼爾·戈爾曼（Daniel Goleman）
翻譯：石小竹
1995年，丹尼爾·戈爾曼在Emotional Intelligence一書(shū)中最早提出“情商”（emotional intelligence）這個(gè)概念；1998年，他又在《哈佛商業(yè)評論》英文版發(fā)表文章，將這一概念引入商業(yè)領(lǐng)域。我們將在下面向讀者呈現這篇經(jīng)典文章。戈爾曼在對近200家全球性大公司的研究中發(fā)現，盡管傳統理念中的一些領(lǐng)導者必備素質(zhì)（比如聰敏、堅韌、果敢、遠見(jiàn)等）確實(shí)皆為成功要素，但僅此并不足夠。真正有效地領(lǐng)導者，還需具備發(fā)達的情商，這就涵蓋了自我認知、自我調控、內驅力、同理心和社交技能等各方面的素質(zhì)。
盡管上述種種素質(zhì)聽(tīng)來(lái)似有偏“軟”之嫌，也與商業(yè)環(huán)境相去甚遠，但戈爾曼發(fā)現，情商與商業(yè)之間的相關(guān)性問(wèn)題上始終存在爭議，而戈爾曼的這篇文章卻一直是這方面的權威參考：文中介紹了情商的各個(gè)組成要素，并詳細論述了我們該如何辨識潛在領(lǐng)導者身上的情商素質(zhì)，情商與業(yè)績(jì)之間有怎樣的關(guān)聯(lián)，為什么會(huì )存在這樣的關(guān)聯(lián)，以及如何通過(guò)學(xué)習提高情商等。
要成為卓越的領(lǐng)導者，除了出色的智商和專(zhuān)業(yè)技能，還得有高情商。
每位商界人士都聽(tīng)說(shuō)過(guò)這樣的故事，說(shuō)某某高管聰明絕頂、技能出眾，但在被擢升到領(lǐng)導崗位之后，卻把企業(yè)搞得雞飛狗跳。當然，另一個(gè)版本的故事大家也屢見(jiàn)不鮮了，說(shuō)某個(gè)智商和技能遠非出類(lèi)拔萃，但還算過(guò)得去的人，有幸晉升為領(lǐng)導后，卻一鳴驚人，從此飛黃騰達。
此類(lèi)軼聞佐證了業(yè)界的一個(gè)普遍看法：找尋“可造的領(lǐng)導之才”是一門(mén)藝術(shù)而非科學(xué)。畢竟，杰出領(lǐng)導者的風(fēng)格各異：有些人行事內斂、長(cháng)于分析；有些人行事高調、豪情萬(wàn)丈。況且，不同情境之下也需要不同的領(lǐng)導風(fēng)格。比如企業(yè)并購大多需要一位機敏的談判家來(lái)掌舵，而扭轉企業(yè)頹勢則需要一位更強勢的權威人物來(lái)領(lǐng)導。
然而，我還是發(fā)現最高效的領(lǐng)導者都有一個(gè)重要的共性，即他們的“情商”都很高。當然，我并不是說(shuō)智商（IQ）和專(zhuān)業(yè)技能就不重要，它們很重要，但基本屬于“入門(mén)級能力”，是晉升高管職位的門(mén)檻。我本人的研究以及其他一些近期的研究成果都清楚地表明，情商是領(lǐng)導者不可或缺的重要素質(zhì)。一個(gè)人或許受過(guò)世界上最好的訓練，縝于思、敏于行，創(chuàng )意無(wú)限，但他如果情商低下，那恐怕依然無(wú)法成為一位卓越的領(lǐng)導者。
過(guò)去一年中，我和同事們重點(diǎn)研究了情商在職場(chǎng)中究竟是如何發(fā)揮作用的。我們分析了情商與工作績(jì)效之間的關(guān)系，特別是在領(lǐng)導者身上的表現。我們還觀(guān)察了情商在工作中的體現。比如，你怎樣辨識一個(gè)人是否擁有較高的情商？你又該如何評定自己的情商水平？下文我將對上述問(wèn)題加以探討，逐一分析情商的各個(gè)組成要素——自我認知（self-awareness）、自我調控（self-regulations）、內驅力（motivation）、同理心（empathy）和社交技能（social skill）。
評估情商
如今，多數大公司都聘請了訓練有素的心理學(xué)家來(lái)開(kāi)發(fā)所謂的“勝任力模型”（competency model），幫助他們識別、培訓和選拔有潛質(zhì)的未來(lái)領(lǐng)導之星。當然他們?yōu)檩^低級別的職位也開(kāi)發(fā)了類(lèi)似的模型。近年來(lái)，我分析研究了188家公司的勝任力模型，其中大多數都是全球性的大公司，包括朗訊科技（Lucent Technologies）、英國航空（British Airways）、瑞士信貸（Credit Suisse）等。
我做此項研究的目的是，確定哪些個(gè)人能力能夠激發(fā)組織的出色績(jì)效，以及它們對績(jì)效的影響力究竟有多大。我把個(gè)人能力歸納為三大類(lèi)：第一類(lèi)是純粹的專(zhuān)業(yè)技能，比如財會(huì )和業(yè)務(wù)規劃技能；第二類(lèi)是認知能力，如分析推理能力；第三類(lèi)是情商能力，比如與他人協(xié)同工作的能力，有效領(lǐng)導變革的能力等。
在建構某些勝任力模型時(shí)，心理學(xué)家們會(huì )請公司高管指出組織中最拔尖的領(lǐng)導者都具備哪些典型的能力。而在構建另一些勝任力模型時(shí)，心理學(xué)家們則會(huì )先根據客觀(guān)標準，如事業(yè)部的利潤率等，將組織高層中的業(yè)績(jì)明星與平庸之輩區別開(kāi)來(lái)，隨后再對這些人進(jìn)行廣泛的訪(fǎng)談和測試，比較他們的能力。這一流程將幫助心理學(xué)家總結出一份高效領(lǐng)導人的必備素質(zhì)清單，一般涵蓋7到15條素質(zhì)，包括首創(chuàng )精神和戰略遠見(jiàn)等。
在分析了以上所有數據后，我有了驚人的發(fā)現。當然，才智的確是獲取出色績(jì)效的要素之一，而認知能力，如宏觀(guān)思維和長(cháng)遠眼光等，也非常重要。然而，當我計算專(zhuān)業(yè)技能、IQ和情商分別對出色績(jì)效的貢獻率時(shí)，發(fā)現情商的貢獻率至少是其他兩項要素的兩倍，而且無(wú)論在哪個(gè)工作層面上，這個(gè)結論都成立。
此外，我的分析還表明，在公司中的職位越高，情商的作用就越重要，因為在這個(gè)層面上，專(zhuān)業(yè)技能上的差異已經(jīng)變得無(wú)足輕重。換言之，一個(gè)業(yè)績(jì)明星的級別越高，其情商能力對其績(jì)效的貢獻率就越大。當我將身居高位的業(yè)績(jì)明星與業(yè)績(jì)平庸者相比時(shí)，發(fā)現他們的業(yè)績(jì)差異有將近90%源于情商因素，而不是認知能力。
其他一些研究者也證實(shí)：高情商不僅是杰出領(lǐng)導者的一個(gè)標志性特征，而且還與高績(jì)效直接相關(guān)。已故著(zhù)名人類(lèi)和組織行為學(xué)家戴維·麥克利蘭（David McClelland）的研究發(fā)現便是一個(gè)佐證。1996年，麥克利蘭在對一家全球性食品飲料公司的研究中發(fā)現：高情商的高級經(jīng)理人所轄部門(mén)的年利潤往往比預定目標高20%；而低情商高級經(jīng)理人所轄部門(mén)的業(yè)績(jì)則比預定目標低20%。有意思的是，麥克利蘭發(fā)現的這一現象不僅在該公司的美國分部中存在，在亞洲分部、歐洲分部也同樣存在。
簡(jiǎn)而言之，以上數據有力地證明，一家公司的成功與其領(lǐng)導者的情商有關(guān)。同樣重要的是，相關(guān)研究還顯示，只要采取正確的方法，人們完全可以培養自身的情商。（參見(jiàn)副欄“情商能夠習得嗎？”）
自我認知
自我認知是情商的第一要素——早在幾千年前，著(zhù)名的“德?tīng)栰成裰I”（Delphic oracle）便告誡人們，要“認識你自己”。如此想來(lái)，自我認知的重要性不言而喻。所謂自我認知，是指個(gè)人對自身情緒、長(cháng)處、弱點(diǎn)、需求和內心驅動(dòng)力的深刻洞悉。有高度自知之明的人，處事既不過(guò)分苛責，也不抱不切實(shí)際的幻想，而是對人對己都秉持一種誠實(shí)的態(tài)度。
有自知之明的人很清楚自身情感對自己、對他人，以及對他們的工作表現會(huì )產(chǎn)生怎樣的影響。比如他知道，在實(shí)踐緊迫的情況下，自己的表現一定會(huì )大失水準。因此他會(huì )仔細規劃自己的時(shí)間，提前做好工作。又比如，他知道要求嚴苛的客戶(hù)會(huì )對自己的情緒造成怎樣的負面影響，也洞悉自己心情沮喪的深層原因?！翱蛻?hù)那些吹毛求疵的要求，讓我們難以集中精力完成真正必要地工作?！彼忉尩?，并進(jìn)一步將內心的憤怒轉化為更有建設性的態(tài)度。因此，面對這樣的客戶(hù)時(shí)，他完全能夠妥善應對。
自我認知還可衍生為對自身價(jià)值觀(guān)及目標的認知。一個(gè)了解自我的人，知道自己追求的是什么，以及為什么。因此，他可能會(huì )拒絕一個(gè)薪金誘人的工作機會(huì )，因為那不符合自己的個(gè)人原則或長(cháng)遠目標。相反，自我認知不清的人往往會(huì )做出一些踐踏自己的價(jià)值觀(guān)，引發(fā)內心沖突的決定。一個(gè)人可能在某個(gè)崗位上干了兩年后才后悔地說(shuō)：“當時(shí)覺(jué)得薪金還不錯，所以我就接下了這份工作?？涩F在看起來(lái)，這活兒對我來(lái)說(shuō)沒(méi)什么意義，簡(jiǎn)直是無(wú)聊透頂?！倍凶灾鞯娜藙t會(huì )作出契合自身價(jià)值觀(guān)的決定。因此，他們工作起來(lái)也往往是勁頭十足。
怎樣才能看出一個(gè)人有無(wú)自我認知能力？首先，也是最重要的，自知之明的外在表現就是坦誠，以及有能力實(shí)事求是地評價(jià)自己。有自知之明的人，能夠正確認識并坦白承認自己的情緒，以及這種情緒對工作的影響——當然，他不見(jiàn)得要做聲情并茂，或者懺悔似的告白。我認識一位供職于某大型連鎖百貨公司的經(jīng)理人，她對自己能否協(xié)助公司推出一種新型個(gè)性化導購服務(wù)心存疑惑。盡管她的團隊和老板都沒(méi)有催促她馬上行動(dòng)，但她主動(dòng)解釋道：“目前我還無(wú)法全力以赴支持這項服務(wù)的全面推出?！彼姓J：“當初我曾力爭成為該項目的負責人，但未能如愿。帶著(zhù)這種情緒我肯定無(wú)法投入工作。請容我調整一段時(shí)間?！焙髞?lái)這位經(jīng)理人的確進(jìn)行了認真的自省。一星期后，她已能全身心地支持這項服務(wù)了。
這種自知之明在招聘過(guò)程中經(jīng)常會(huì )有所表現。你可以請應聘者描述他受情緒左右而做出后悔事的一次經(jīng)歷。有自知之明的應聘者會(huì )坦承自己的失敗，而且往往會(huì )面帶微笑，從容講述這段經(jīng)歷。要知道，自我認知能力的一大標志便是敢于自嘲。
在績(jì)效評估中也很容易看出一個(gè)人是否有自知之明。有自知之明的人了解自身的局限和長(cháng)處，也不避諱討論這些話(huà)題，并且往往很歡迎建設性的批評意見(jiàn)。相反，沒(méi)有自知之明的人則常常將“有待改進(jìn)”的信息解讀為一種威脅或失敗的信號。
有自知之明的人往往也比較自信。這類(lèi)人對自己的能力了然于心，不大可能貿然接受超出自身能力限度的任務(wù)以致失敗。他們知道何時(shí)應該尋求幫助，也懂得事先把工作中的風(fēng)險計算清楚。對于自己無(wú)法獨立完成的挑戰，他們不會(huì )主動(dòng)請纓。他們懂得量力而行。
以一位受邀與公司高管一同出席公司戰略會(huì )議的中層職員為例。盡管她是與會(huì )者當中資歷最淺的一個(gè)，但她并不僅僅是安靜陪坐，噤若寒蟬地洗耳恭聽(tīng)。她知道自己思維縝密、邏輯清晰、論辯力強，于是便就公司戰略提出了自己中肯的建議。與此同時(shí)，她的自知之明也讓她懂得不要對自己不擅長(cháng)的領(lǐng)域妄加評論。
盡管有自我認知能力的人在企業(yè)里頗具價(jià)值，但我的研究顯示，高層主管們在尋找領(lǐng)導人才的時(shí)候，往往并不看重這一素質(zhì)。許多經(jīng)理人誤把“坦誠”視為“懦弱”，對那些坦然承認自身弱點(diǎn)的員工也未能給予應有的尊重。后者往往被草率地貼上“不夠強勢，難以領(lǐng)導他人”的標簽而遭到淘汰。
事實(shí)上，這些看似懦弱的人反而更適合當領(lǐng)導。首先，人們通常都很尊重和敬佩坦誠率直的人。其次，領(lǐng)導者常常需要公正地評價(jià)自己和他人的能力，從而正確判斷：我們是否擁有足夠的管理專(zhuān)長(cháng)以確保成功收購競爭對手？我們能否在六個(gè)月內推出新產(chǎn)品？能夠如實(shí)評價(jià)自己的人——也就是有自知之明的人——通常也能夠對他所管理的組織作出同樣可觀(guān)公正地判斷。
自我調控
生理沖動(dòng)往往會(huì )導致我們產(chǎn)生情緒波動(dòng)。我們無(wú)法擺脫它們，但確實(shí)可以設法對其加以管理。自我調控猶如一場(chǎng)持續的內心對話(huà)，它是情商的組成要素之一，能使我們免于成為自身情感的俘虜。能夠這樣堅持進(jìn)行內心對話(huà)的人，雖然也會(huì )和其他人一樣情緒低落、感情沖動(dòng)，但他們有辦法控制情緒，甚至能因勢利導，從而讓一切柳暗花明。
設想一下，某位高管手下的團隊向公司董事會(huì )提交了一份分析報告，不料董事會(huì )發(fā)現，這份報告漏洞百出。這位高管見(jiàn)狀不免怒氣沖天，恨不得要敲桌子踹椅子。當然，他可以暴跳如雷，沖手下大聲咆哮，或者保持可怕的沉默，對每個(gè)人怒目而視，然后拂袖而去。
不過(guò)，倘若他擅長(cháng)自我調控，就會(huì )采取另外一種處理方式。他會(huì )謹慎措辭，承認團隊的不佳表現，但不會(huì )急于蓋棺定論。他會(huì )退一步反思失敗的原因。是個(gè)人原因嗎——是不是團隊成員努力不夠？或者事出有因，他們遭遇了一些不可控的情況？他本人在這次敗局中又扮演了何種角色？考慮過(guò)上述問(wèn)題之后，他會(huì )召集整個(gè)團隊，擺明此次失利造成的后果，坦陳自己的感受。接著(zhù)，他會(huì )闡述自己對該問(wèn)題的分析，并提出周詳的解決方案。
為何對于領(lǐng)導者而言，自我調控的能力如此重要？首先，能夠控制自己情緒和沖動(dòng)的人——也就是明達事理的人——有能力打造一個(gè)信任和公平的環(huán)境。在這種環(huán)境中，勾心斗角和內訌大大減少，工作效率得到提高。人才蜂擁而至，亦不會(huì )受外界誘惑輕易跳槽而去。此外，自我調控還有一種傳導效應。當老板的若向來(lái)處事冷靜，那么也不會(huì )有下屬愿意做愣頭青。上層的情緒穩定，整個(gè)組織的氛圍就會(huì )變得更加和平。
其次，從競爭角度看，自我調控能力也十分重要。眾所周知，如今的商界波詭云譎、變幻莫測，企業(yè)分分合合已成常態(tài)?？萍甲兏锏哪_步令人眩暈。懂得調控情緒的人往往能夠順應變化。他們不會(huì )在宣布開(kāi)展新計劃后驚慌失措，亦不忙于下論斷，而是搜集信息，聆聽(tīng)高管對新計劃的解釋。因此，他們總能隨著(zhù)新計劃的推進(jìn)順勢而動(dòng)。
他們有時(shí)甚至能引領(lǐng)變革。以某大型制造企業(yè)的一位經(jīng)理為例。5年來(lái)，她與其他同事一樣，一直在使用某種軟件程序。軟件的應用方式?jīng)Q定了她收集數據和上報數據的方式，也影響到她對公司戰略的理解。然而忽然有一天，高管層宣布要在全公司范圍內安裝一款新的軟件，這將徹底改變組織內的信息采集和評估方式。該變化帶來(lái)的麻煩讓許多人抱怨不已，但這位經(jīng)理卻對公司采用這款新軟件的理由進(jìn)行了深思，并確信它具有提升業(yè)務(wù)績(jì)效的潛力。于是她滿(mǎn)懷熱情地參加了培訓課程（而她的一些同事則拒絕參加）。結果后來(lái)她獲得了提拔，負責管理好幾個(gè)部門(mén)，其中部分原因就在于，她能高效地運用這項新技術(shù)。
在此我想進(jìn)一步強調自我調控對領(lǐng)導者的重要性，并借此證明，自我調控有助于增進(jìn)誠信——誠信不僅是一種個(gè)人美德，也是一種組織優(yōu)勢。許多公司丑聞都是沖動(dòng)帶來(lái)的惡果。人們也許并非存心要虛報利潤、謊報開(kāi)支、挪用公款，或濫用職權謀取私利，事實(shí)是，當發(fā)現有機可乘時(shí)，一些缺乏自制力的人就因一念之差犯下了錯誤。
我們可以比照一下一位大型食品公司的高管是怎樣克制自己的沖動(dòng)的。這位高管在與當地分銷(xiāo)商的談判過(guò)程中始終非常誠實(shí)。他總是向分銷(xiāo)商詳細解釋自己公司的成本結構，讓對方能夠切實(shí)理解公司的定價(jià)。這就意味著(zhù)，他通常無(wú)法從分銷(xiāo)商那里占到大便宜。有時(shí)候，他也會(huì )有一種沖動(dòng)，想要隱瞞公司的成本信息以提高利潤。但他最后還是遏制住了自己的這種沖動(dòng)，因為他認識到，長(cháng)遠來(lái)看，保持誠實(shí)利大于弊。對情緒的自我調控還是讓他收獲了回報，他與分銷(xiāo)商之間建立起了長(cháng)期、牢固的關(guān)系，這對公司的好處遠大于任何短期的財務(wù)收益。
因此，我們不難識別自我調控情緒的痕跡：它表現為一種內省和深思的傾向，一種處變不驚的風(fēng)度，以及一種正直誠實(shí)的品質(zhì)——也就是對一時(shí)沖動(dòng)說(shuō)“不”的能力。
正如人們不賞識自知之明一樣，他們也不太重視自我調控的能力。善于控制自己情緒的人有時(shí)被看成冷血動(dòng)物——他們懂得三思而后行，但在有些人看來(lái)，這就是缺乏激情。而那些脾氣火爆的人往往被看做“典型”的領(lǐng)導者——他們的情緒發(fā)作被人視為領(lǐng)袖魅力和權威的標志。然而，這些人在晉升高位后，卻常常栽在自己的情緒沖動(dòng)上。我的研究表明，過(guò)度宣泄負面情緒從來(lái)無(wú)助于出色領(lǐng)導力的發(fā)揮。
內驅力
如果說(shuō)所有的高績(jì)效領(lǐng)導者都有一種共同特質(zhì)的話(huà)，那就是內驅力。內驅力推動(dòng)著(zhù)他們執著(zhù)地追求超預期的成就——超越自身和他人的期望。而內驅力的源泉就是“成就感”。我們很多人都容易受外在因素的激勵，比如豐厚的薪水、顯赫的頭銜或名企工作的經(jīng)歷。而具備領(lǐng)導潛質(zhì)的人則不然，激勵他們的是內心深處成就感的迫切愿望。
假如你在尋找未來(lái)的領(lǐng)導者，你該如何分辨哪些人是以成就感為動(dòng)力，哪些人是以外在激勵因素為動(dòng)力的？第一個(gè)便是標志就是他們對工作本身的激情——追求成就感的人會(huì )尋求創(chuàng )造性的挑戰，他們樂(lè )于學(xué)習，工作上的每一次成功都讓他們引以為傲。他們似有使不完的勁，總是孜孜不倦地力求盡善盡美。這些精力旺盛的人通常不安于現狀，他們會(huì )執著(zhù)追問(wèn)，事情為什么非得這樣做而不能那樣做，也會(huì )積極地去探索新的工作方法。
以一位供職于化妝品公司的經(jīng)理人為例。由于每次他都得等上兩個(gè)星期才能從一線(xiàn)人員那里收集到銷(xiāo)售結果，心中十分郁悶。后來(lái)，他設置了一套自動(dòng)電話(huà)系統，在每天下午5點(diǎn)，定時(shí)向每一位銷(xiāo)售員發(fā)出呼叫，并自動(dòng)發(fā)出信息，敦促銷(xiāo)售員發(fā)回數據——上報當天他們各自做了多少個(gè)銷(xiāo)售拜訪(fǎng)，售出多少件產(chǎn)品。有了這套系統，銷(xiāo)售結果的反饋時(shí)間就由原來(lái)的數周縮短為數小時(shí)了。
這個(gè)故事說(shuō)明了追求成就感的人還具有另外兩個(gè)共同特質(zhì)：他們總是一再提高業(yè)績(jì)標桿，并主動(dòng)跟蹤業(yè)績(jì)水平。我們先來(lái)看業(yè)績(jì)標桿。在績(jì)效評估中，內驅力較強的人會(huì )要求上司給他“制定更高的目標“。當然，既有自知之明又富于內驅力的員工會(huì )認識到自己的能力限度，但至少他不會(huì )滿(mǎn)足于只實(shí)現那些唾手可得的目標。
積極進(jìn)取的人自然需要一套跟蹤進(jìn)度的方法——無(wú)論是他們自己的進(jìn)度、團隊的進(jìn)度，還是整個(gè)公司的進(jìn)度。成就欲不強的人在工作成效問(wèn)題上往往是一筆糊涂賬，而追求成就感的人則通常會(huì )跟蹤利潤率或市場(chǎng)份額等硬性指標，借此評估業(yè)績(jì)情況。我認識一位基金經(jīng)理人，他每天做的第一件事和最后一件事就是上網(wǎng)，比照四大行業(yè)標桿，衡量自己所掌管的股票基金的績(jì)效表現如何。
有意思的是，內驅力強的人即使在業(yè)績(jì)不佳的時(shí)候仍能保持樂(lè )觀(guān)。此時(shí)，在自我調控與成就動(dòng)機的共同作用下，他們能克制挫折和失敗所帶來(lái)的沮喪和消沉。我們來(lái)看另一位任職于大型投資公司的基金經(jīng)理的例子。她掌管的基金頭幾年表現優(yōu)異，之后卻連續三個(gè)季度暴跌，致使三大機構客戶(hù)棄她而去。
在這種情況下，有些經(jīng)理人會(huì )將業(yè)績(jì)的急劇下滑歸咎于自己無(wú)法控制的環(huán)境因素，還有些人則會(huì )將挫折視為個(gè)人失敗的明證。然而，這位基金經(jīng)理卻認為，她完全可以借此機會(huì )證明，自己有能力扭虧為盈。兩年后，她晉升高位，回首往事，她說(shuō)道：“這是次可遇不可求的最佳磨練，我從中學(xué)到了很多東西?！?/p>
公司高管若想尋找成就欲極強的人，還有一個(gè)分辨方法，就是看他對組織的忠誠度如何。如果人們熱愛(ài)工作，往往會(huì )對提供該工作的組織產(chǎn)生歸屬感。就算獵頭捧著(zhù)大把鈔票來(lái)挖墻腳，那些忠誠于組織的員工還是傾向于留下來(lái)。
成就動(dòng)機何以能夠轉化為強大的領(lǐng)導力？這個(gè)問(wèn)題并不難理解。如果你對自己的要求很高，當你身居領(lǐng)導崗位時(shí)，自然也會(huì )對整個(gè)組織提出同樣的高要求。此外，力爭超越目標的斗志和跟蹤業(yè)績(jì)進(jìn)展的習慣也會(huì )感染其他人。一個(gè)志存高遠的領(lǐng)導者周?chē)材壑?zhù)一直積極進(jìn)取的經(jīng)理人團隊。當然，樂(lè )觀(guān)主義和組織忠誠感本來(lái)就是領(lǐng)導力的基礎——試想如果缺了這兩樣，又怎能領(lǐng)導一家公司呢？
同理心
在情商的所有構成要素中，同理心是最容易識別的。良師益友的善解人意會(huì )給我們溫暖，管理教練或老板的鐵石心腸會(huì )讓我們寒心?？稍谏虡I(yè)圈子里，我們卻極少聽(tīng)到什么人因善解人意而受到贊許，更不用說(shuō)得到獎賞了。善解人意，或者說(shuō)“同理心”這個(gè)詞本身就顯得缺乏商業(yè)味，與殘酷的市場(chǎng)現實(shí)格格不入。
然而，同理心并不等于“你好我好大家好”，一味地和稀泥。它并不要求領(lǐng)導者無(wú)原則地遷就下屬的情緒，試圖討好每一個(gè)人。那樣的話(huà)，結果肯定是一場(chǎng)噩夢(mèng)——你什么事也別想做成。事實(shí)上，同理心只是要求領(lǐng)導體恤員工的情感，并綜合考慮其他因素，這樣他才能做出明智的決策。
為說(shuō)明同理心的作用，我們來(lái)看以下例子：兩家大型經(jīng)濟公司合并后，各部門(mén)人員都因此產(chǎn)生了冗余。一位部門(mén)經(jīng)理把下屬召集到一起，發(fā)表了一席沉重的講話(huà)，其間重點(diǎn)強調了下一步的裁員數字。而另一部門(mén)經(jīng)理則向手下發(fā)表了完全不同的講話(huà)。他首先坦承自己的憂(yōu)慮和迷茫，同時(shí)向大家保證，他將隨時(shí)向他們通報相關(guān)信息，并保證公平對待每一個(gè)人。
這兩位經(jīng)理之間的差異就在于同理心。第一位經(jīng)理人過(guò)分擔心自己的命運，以致顧及不到同樣憂(yōu)心忡忡的同事們。第二位經(jīng)理人則直覺(jué)地感受到了下屬的心理，并在言語(yǔ)間認同了他們的恐慌感。如果我們看到第一位經(jīng)理人手下的員工士氣低落，紛紛離去，特別是最能干的員工都另謀高就，整個(gè)部門(mén)因此垮掉，你會(huì )感到驚訝嗎？恐怕不會(huì )。相反，第二位經(jīng)理人則終維持著(zhù)強有力的領(lǐng)導，他手下最優(yōu)秀的人才都留下了，部門(mén)的工作效力較以往也毫不遜色。
作為領(lǐng)導力組成要素之一的同理心在今天顯得尤為重要，原因至少有三條：一是如今的工作越來(lái)越多地要依靠團隊來(lái)完成；二是全球化的步伐加快；三是留住人才的需要日益強烈。
想想領(lǐng)導一個(gè)團隊所要面臨的挑戰好了。每個(gè)曾經(jīng)身為團隊一員的人都能證明，團隊就像一口沸騰著(zhù)各種情緒的大鍋。你常常需要勉為其難地讓團隊成員達成共識——事實(shí)上，在兩個(gè)人之間達成共識已經(jīng)很難了，更別說(shuō)人數一多會(huì )怎么樣。哪怕是只有四五個(gè)成員的小組，也會(huì )存在拉幫結派、計劃沖突的現象。團隊的領(lǐng)導者必須有能力感知并理解每一位成員的觀(guān)點(diǎn)。
有一位大型信息技術(shù)公司的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理就是這么做的。她被派去領(lǐng)導一個(gè)問(wèn)題團隊。該團隊當時(shí)一片混亂，工作負荷過(guò)重，許多任務(wù)無(wú)法按期完成。團隊成員之間關(guān)系緊張。對流程進(jìn)行些許改善根本不足以凝聚團隊力量，使其成為公司高效運作的一個(gè)組成部分。
于是，這位經(jīng)理采取了一系列改進(jìn)步驟。先是展開(kāi)一對一的談話(huà)，花時(shí)間傾聽(tīng)每一位團隊成員的想法——他們對什么不滿(mǎn)，對身邊同事有何評價(jià)，是否感到自己被忽視，等等。接著(zhù)，她開(kāi)始采取措施重新凝聚團隊士氣：她鼓勵大家更坦率地表達自己的沮喪心情，幫助他們在團隊會(huì )議上提出有建設性的批評意見(jiàn)。簡(jiǎn)而言之，她的同理心使她能夠理解各位團隊成員的情緒。最終的結果是，不僅團隊成員間的協(xié)作加強了，而且吸引了更多內部客戶(hù)前來(lái)尋求幫助，給團隊帶來(lái)更多的業(yè)務(wù)機會(huì )。
對商界領(lǐng)袖來(lái)所，同理心之所以日益重要，全球化是另一個(gè)原因?？缥幕瘜υ?huà)很容易造成雙方的誤解。對此，同理心是一劑解藥。有同理心的人能領(lǐng)會(huì )肢體語(yǔ)言的微妙含義，他們能聽(tīng)懂別人的言外之意。此外，他們很清楚文化及種族差異的存在，并深刻理解這種差異的重要意義。
以一位美國咨詢(xún)師為例。他的團隊剛剛向日本的一位潛在客戶(hù)介紹了一個(gè)項目計劃。按以往和美國客戶(hù)打交道的經(jīng)驗，建議提出后，他們就要做好準備應對對方連珠炮一般的問(wèn)題轟炸了。但這一次，對方卻保持著(zhù)長(cháng)久的沉默。團隊的其他成員都以為客戶(hù)甚為不滿(mǎn)，于是準備打道回府。但這位領(lǐng)隊的咨詢(xún)師則示意手下稍安勿動(dòng)。盡管他并不怎么熟悉日本文化，但他仔細觀(guān)察對方的表情和姿勢后，感覺(jué)這不像是在拒絕，倒像是很感興趣——甚至有可能是在深思。他的判斷是正確的：那位日本客戶(hù)最終開(kāi)口，應允了這宗生意。
最后，同理心還有助于留住人才，在如今的信息經(jīng)濟時(shí)代尤其如此。領(lǐng)導者向來(lái)需要利用同理心來(lái)培養和留住優(yōu)秀的人才，而今天，這個(gè)問(wèn)題更加關(guān)系重大，因為優(yōu)秀人才跳槽時(shí)，往往還將帶走公司的知識財富。
因此公司有必要對人才進(jìn)行培訓和輔導。事實(shí)反復證明，培訓與輔導不僅能帶來(lái)更出色的績(jì)效回報，還能增強員工對工作的滿(mǎn)意度，降低員工流失率。不過(guò)事實(shí)上，培訓與輔導的最大益處在于，它為“師徒”之間建立良好的關(guān)系提供了一個(gè)機會(huì )。出色的教練或輔導師能夠深入被輔導者的內心。他們感覺(jué)敏銳，知道怎樣給予被輔導者有效的反饋，知道何時(shí)督促其爭取更好的業(yè)績(jì)，何時(shí)又該避免插手。在激勵被輔導者的同時(shí)，他們無(wú)時(shí)無(wú)刻不展現出同理心。
在此我又要“老調重彈”地指出，同理心在商業(yè)圈內恐怕未得到充分的重視。人們覺(jué)得如果領(lǐng)導者總是瞻前顧后，害怕傷害任何人，怎么能做出果斷決定？事實(shí)上，有同理心的領(lǐng)導者給予周?chē)说牟⒉恢皇峭?，他們能夠基于自己對他人的了解，以潛移默化但影響深遠的方式使公司面貌得到改觀(guān)。
社交技能
情商的前三個(gè)組成要素都屬于自我管理技能。而后兩個(gè)要素，即同理心和社交技能，則關(guān)乎一個(gè)人管理自身與他人之間關(guān)系的能力。座位情商的一個(gè)組成要素，社交技能并不像乍聽(tīng)起來(lái)那么簡(jiǎn)單。他不只是對人友善，雖說(shuō)社交技能高的人一般也很少為人刻薄。更確切地講，社交技能是一種有目的性的友善，其目的就是引導他人按你希望的方向前進(jìn)——比如，就新的市場(chǎng)戰略達成共識，或者對某個(gè)新產(chǎn)品產(chǎn)生熱情。
社交技能強的人一般交游廣泛，與形形色色的人都能找到共同點(diǎn)，或者說(shuō)，他善于創(chuàng )造和諧融洽的氛圍。當然這并不是說(shuō)，他們一天到晚都在交際應酬，而只是說(shuō)明，他們的處事原則是，單槍匹馬成不了大事。每到行動(dòng)的關(guān)頭，這種人總能從他的人脈網(wǎng)絡(luò )中找到自己的得力幫手。
社交技能可能是情商的其他幾個(gè)要素的集中體現。能認識和調控自身情感，又能體會(huì )他人情感的人，往往能有效地處理人際關(guān)系。就連內驅力也能增強社交技能。別忘了，追求成就感的人總是心態(tài)樂(lè )觀(guān)，即使面對挫折也毫不氣餒。樂(lè )觀(guān)向上的人，其奕奕神采自然會(huì )體現在與他人的交談和其他交往之中。他們處處受人歡迎，這不是沒(méi)有理由的。
正因為社交技能是情商其他各個(gè)方面的集中體現，因此它在工作中的各種跡象我們大多已經(jīng)十分熟悉了。例如，社交技能高超的人擅長(cháng)管理團隊——那是他們的同理心在起作用。同樣，他們也是說(shuō)服人的高手——這是自我認知、自我調控和同理心的綜合體現，正因為有了這些技能，你在說(shuō)服人時(shí)，就知道何時(shí)該以情動(dòng)人，何時(shí)又該以理服人。再說(shuō)你的內驅力，一旦它為周?chē)怂兄?，他們就?huì )視你為出色的合作者：你的工作激情會(huì )感染其他人，促使他人也開(kāi)始迫切地尋找解決方案。
然而，社交技能的表現方式有時(shí)又和情商的其他組成要素不同。比如，擅長(cháng)社交的人有時(shí)在工作中顯得游手好閑、無(wú)所事事——在走廊里和同事們侃大山，與那些跟自己沒(méi)有實(shí)際工作關(guān)系的人開(kāi)玩笑?？墒?，社交技能高超的人卻認為，死板地限制自己的交游圈子是一件毫無(wú)道理的事情。他們廣結人緣，因為他們知道在當今這個(gè)流動(dòng)性極強的時(shí)代，說(shuō)不定哪天他們就需要求助于今天結交的人。
例如，某全球性電腦制造公司的戰略部有一位高管，早在1993年便深信公司的未來(lái)在于互聯(lián)網(wǎng)。次年，他找到了幾位志同道合者，并利用自己的社交技能構建起一個(gè)虛擬社區，其成員來(lái)自該公司的不同層級、部門(mén)和國家分公司。借助于該團隊的力量，他建立起了公司網(wǎng)站，當時(shí)這在大企業(yè)中尚屬先鋒之舉。他在一無(wú)資金、二無(wú)正式相關(guān)職位的情況下，自告奮勇替公司報名參加互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界年度大會(huì )。他發(fā)動(dòng)所有的“同盟軍”，并說(shuō)服各個(gè)事業(yè)部提供贊助，還從十幾個(gè)不同部門(mén)召集了五十多人代表公司前去參會(huì )。
他的舉動(dòng)引起了公司管理層的注意：這次大會(huì )召開(kāi)后不到一年，他們便以這位高管的虛擬團隊為核心，組建了公司首個(gè)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部，并正式任命該高管為部門(mén)負責人。這位高管向來(lái)不囿于常規的部門(mén)邊界，而總是主動(dòng)與組織各個(gè)角落的人建立并保持關(guān)系，正因為這樣，他才能取得這樣的成就。
是否大多數公司都將社交技能視為一種至關(guān)重要的領(lǐng)導能力？答案是肯定的，特別是相對于情商的其他組成要素而言。人們直覺(jué)地認為，領(lǐng)導者需要有效地處理人際關(guān)系，沒(méi)有哪個(gè)領(lǐng)導者可以與世隔絕。畢竟，身為領(lǐng)導，其職責就是率領(lǐng)其他人把工作做好，而社交技能則對此有所幫助。領(lǐng)導者若不能展現同理心，無(wú)異于不具備同理心；而領(lǐng)導者若不能用自身的激情感染整個(gè)組織，他的內驅力也同樣毫無(wú)用處。有了社交技能，領(lǐng)導者才能發(fā)揮其情商的作用。
職場(chǎng)情商的五大組成要素
定義
識別標志
自我認知
認識并理解自身情緒、情感和內心驅動(dòng)力及其對他人的影響
自信
事實(shí)求是的自我評價(jià)
敢于自嘲
自我調控
控制或疏導負面情緒和破壞性沖動(dòng)的能力不急于下結論，三思而后行
誠信可靠
坦然面對不確定局面
對變革持開(kāi)放態(tài)度
內驅力
超乎名利的工作熱情
孜孜不倦地追求目標
強烈的成就動(dòng)機
樂(lè )觀(guān)向上，即使失敗了也不灰心
對組織的忠誠
同理心
理解他人情感的能力
視他人情感反應待人接物的技能
擅長(cháng)培養人才、留住人才
跨文化的敏感性
熱心服務(wù)與客戶(hù)
社交技能
精通人際關(guān)系管理和人際網(wǎng)絡(luò )的建設
與他人尋求共同點(diǎn)、建立融洽關(guān)系的能力
能高效地領(lǐng)導變革
說(shuō)服力強
擅長(cháng)創(chuàng )建和領(lǐng)導團隊
否認IQ和專(zhuān)業(yè)技能的重要性無(wú)疑十分愚蠢，它們雖然老套，但仍是強大領(lǐng)導力的重要元素。但是，如果缺了情商，這份“領(lǐng)導力配方”就不完整。人們曾經(jīng)認為，情商的各個(gè)組成要素在商業(yè)領(lǐng)袖身上不過(guò)是“錦上添花”的東西，但現在我們知道，從績(jì)效角度而言，它們確實(shí)是領(lǐng)導者“不可或缺”的素質(zhì)。
值得慶幸的是，情商是可以習得的。當然，這個(gè)過(guò)程并不容易。你需要付出時(shí)間和努力。不過(guò)，發(fā)達的情商將為你個(gè)人和組織帶來(lái)莫大好處，確實(shí)值得你為之付出。
副欄：情商能夠習得嗎？
領(lǐng)導者是天生的還是后天造就的？長(cháng)久以來(lái)，人們一直在爭論這個(gè)問(wèn)題。同樣，在情商的話(huà)題上，人們也是爭執不休。比如，善解人意是一種自然稟賦，還是在生活磨礪中習得的品質(zhì)？答案是兩者兼而有之?？茖W(xué)研究有力地揭示，情商中有基因傳承的成分。但心理學(xué)和發(fā)展研究則顯示，后天環(huán)境也有很大影響。這兩種因素分別在情商的塑造中起到了多大的作用，這個(gè)我們或許永遠都搞不清楚，但科研和實(shí)踐都清楚地表明，情商是可以后天習得的。
有一點(diǎn)是確定無(wú)疑的：情商會(huì )隨著(zhù)年齡的增長(cháng)而提高。我們可以用“成熟”來(lái)解釋這一現象，這個(gè)詞雖然老套但是還蠻恰當的。當然，有些人盡管已經(jīng)成熟，但仍需通過(guò)訓練來(lái)提高情商。令人遺憾的是，太多旨在打造領(lǐng)導技能（包括情商）的培訓計劃都只不過(guò)是浪費時(shí)間和金錢(qián)而已。問(wèn)題很簡(jiǎn)單：它們沒(méi)有針對正確的大腦部位驚醒刺激和訓練。
情商有很大一部分產(chǎn)生于大腦邊緣系統（主管感覺(jué)、沖動(dòng)和內驅力）的神經(jīng)遞質(zhì)。研究表明，大腦邊緣系統通過(guò)激勵、拓展練習和反饋機制進(jìn)行學(xué)習時(shí)效率最高。這與主管分析和專(zhuān)業(yè)技能的大腦新皮質(zhì)的學(xué)習方式截然不同。新皮質(zhì)擅長(cháng)捕捉概念和邏輯，使我們能夠通過(guò)書(shū)本閱讀來(lái)學(xué)習電腦操作或者做銷(xiāo)售拜訪(fǎng)。難怪大多數培訓計劃都試圖通過(guò)刺激新皮質(zhì)來(lái)增強受訓者的情商——但這樣做無(wú)異于緣木求魚(yú)。我與組織情商研究聯(lián)合會(huì )（Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations）共同完成的研究表明，刺激大腦新皮質(zhì)的培訓方式甚至會(huì )適得其反，對受訓者的工作業(yè)績(jì)造成負面影響。
要增強員工的情商，公司必須重新調整培訓重點(diǎn)，把大腦邊緣系統納入刺激對象。公司必須幫助人們破除舊的行為習慣，建立新的行為方式。與傳統培訓相比，這種培訓不僅耗時(shí)更長(cháng)，也要求因人而異。
試想有這樣一位女高管，同事們都認為她很不通情達理。表現之一就是她的傾聽(tīng)能力較差。她總是打斷別人的話(huà)，也不注意聽(tīng)人家說(shuō)了些什么。為解決這個(gè)問(wèn)題，首先需要激勵她改變自己，接下來(lái)就是讓她在實(shí)踐中反復操練，并聽(tīng)取反饋意見(jiàn)。我們可以安排一位同事或專(zhuān)門(mén)教練來(lái)幫助她，若發(fā)現她沒(méi)有認真傾聽(tīng)別人說(shuō)話(huà)，即可在事后予以指出，然后要求她再現當時(shí)的情境，并做出更好的反應——也就是說(shuō)，表現出她傾聽(tīng)的能力。還可以引導她觀(guān)察某些擅長(cháng)聆聽(tīng)的高管的表現，并讓她進(jìn)行模仿。
只要持之以恒地在實(shí)踐中操練便能獲得持久的效果。我認識一位華爾街高管，他很想提高自己的情商，特別是洞悉他人反應以及換位思考的能力。此前，他的下屬都很害怕與他共事，甚至到了不敢向他報告壞消息的地步。得知這些事實(shí)，他自然非常震驚?；丶液笏淹聦λ脑u論告訴了家人，沒(méi)想到后者的評價(jià)竟與同事如出一轍：無(wú)論在什么話(huà)題上，只要與他見(jiàn)解不同，他們同樣會(huì )畏懼他。
于是這位高管決定尋求專(zhuān)門(mén)教練的幫助，通過(guò)實(shí)際操練和反饋來(lái)增強自己的同理心。第一步，他選擇區一個(gè)語(yǔ)言不通的國家度假。在那里，他盡量留意自己對陌生事物的反應，也盡量讓自己對那些截然不同的人們持一種開(kāi)放的心態(tài)。一星期的海外生活讓他初步樹(shù)立起一種恭謙的態(tài)度。接著(zhù)，他要求教練每周抽幾天，每次幾個(gè)小時(shí)，寸步不離地緊跟自己，看看自己在對待新觀(guān)點(diǎn)或不同意見(jiàn)的態(tài)度上還存在什么問(wèn)題，并作出點(diǎn)評。與此同時(shí)，他還有意識地利用工作中的互動(dòng)，鍛煉自己“聆聽(tīng)”不同意見(jiàn)的習慣。最后，他又請人將自己開(kāi)會(huì )時(shí)的表現錄了像，請下屬和同僚評價(jià)他認識和理解他人感受的能力。這一過(guò)程延續了數月之久，該高管的情商最終得到了提高，而這種進(jìn)步在他的總體工作績(jì)效上也得到了反映。
需要強調指出的是，若沒(méi)有當事人的變革誠意和各方的協(xié)同努力，情商的培養是不可能實(shí)現的。參加短期講習班無(wú)濟于事，買(mǎi)本入門(mén)手冊照著(zhù)學(xué)也是學(xué)不會(huì )的。同理心的習得——養成自然而然為他人著(zhù)想的習慣——要比熟練掌握統計學(xué)中的回歸分析困難得多，但是，我們還是可以做到的。拉爾夫·沃爾多·愛(ài)默生（Ralph Waldo Emerson）說(shuō)過(guò)：“如果沒(méi)有熱情，就不會(huì )有任何偉大的成就?！比绻愕哪繕耸浅蔀檎嬲念I(lǐng)導者，不妨在高情商的培養過(guò)程中將這句話(huà)作為你的座右銘。
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