在每一次《中國式管理系統方案班》的課堂上，我通常會(huì )問(wèn)參課的大部分企業(yè)領(lǐng)導人同一個(gè)問(wèn)題，阻礙企業(yè)發(fā)展的最大障礙是什么？得到的答案將驚人的一致：優(yōu)秀的人才。問(wèn)題是，如何來(lái)建立你的核心人才庫？。
一、核心人才庫的建設
通常來(lái)說(shuō)，企業(yè)都會(huì )做兩手準備，一方面從外部引進(jìn)人才，更重要的另一方面是建立一個(gè)有效的內部人才篩選機制?？上У氖?，很多企業(yè)在人才篩選的第一階段就遭遇了滑鐵盧，在關(guān)于什么樣的人才是高潛質(zhì)人才的問(wèn)題上，眾說(shuō)紛紜。事實(shí)上，企業(yè)領(lǐng)導人在高潛質(zhì)人才的鑒別上，存在很多誤區表現如下：
1、高績(jì)效者并不一定是高潛質(zhì)者。很多企業(yè)在甄選高潛質(zhì)人才時(shí)，都會(huì )以“績(jì)效導向”為依據，簡(jiǎn)單地把高績(jì)效者等同于高潛質(zhì)人才。
2、高情商者并不一定是高潛質(zhì)者。事實(shí)上，情商和能力素質(zhì)一樣，關(guān)注的是某種特定環(huán)境下的狀態(tài)，并不強調可塑性。我們當然同意，職位越高，情商的重要性越是明顯，因為高的崗位必然需要和更多的人合作、協(xié)調，并帶領(lǐng)更多的人工作；但是，這絕非唯一的要求。情商是潛質(zhì)的必要條件，卻遠遠不是充分條件。僅僅有高情商，如果其他方面欠缺，仍然不具備高潛質(zhì)。
3、符合目前能力素質(zhì)要求的人未必是高潛質(zhì)者。這也是很多企業(yè)在鑒別高潛質(zhì)人才時(shí)沒(méi)有認識到的。很多企業(yè)認為，既然這個(gè)人在目前的職位上干得很好，能力不錯，那把他提到更高的崗位上，人才還能繼續發(fā)揮作用。但是，不同級別的職位需要非常不同的能力體系。許多在低層級崗位幫助你獲得成功的關(guān)鍵素質(zhì)，到了高層級時(shí)反而可能成為你成功的巨大障礙。
既然在甄別企業(yè)的高潛質(zhì)人才時(shí)存在那么多誤區，那么，企業(yè)應該如何甄別高潛質(zhì)人才呢？我們在輔導企業(yè)過(guò)程中的大量研究表明：具有高學(xué)習敏銳度的領(lǐng)導者更容易在具有挑戰性和不確定性的商業(yè)環(huán)境中脫穎而出。所謂學(xué)習敏銳度，是指從過(guò)去的經(jīng)驗中學(xué)習、舉一反三運用于新的或者變化中的其他情境的能力和意愿。
大量的研究表明，區別成功與不成功管理者的關(guān)鍵是從經(jīng)驗中學(xué)習的能力。成功的管理者從工作中總結出有效、積極的學(xué)習方式。他們的學(xué)習速度快，不是因為他們比別人更聰明，而是因為他們更善于總結經(jīng)驗、適應變化。找到組織中的高潛質(zhì)人才，只是人才培養工程的第一步。然而，這也是異常關(guān)鍵的第一步，只有找到了正確的方向，企業(yè)才可能在事關(guān)未來(lái)成敗的人才工程上邁出堅實(shí)的一步。
二、知識型員工的管理
諸葛亮揮淚斬馬謖的故事大家耳熟能詳，馬謖作為蜀國知識型員工的典型代表，曾經(jīng)得到蜀國高管諸葛軍師何等器重，但一場(chǎng)戰役下來(lái)，馬謖沒(méi)有按照組織要求工作，而是按自己的主觀(guān)意愿行事，給組織的利益造成了重大損失，最后也只能落得個(gè)諸葛心痛不已，馬謖小命休矣的“雙輸”下場(chǎng)。
華為作為中國IT行業(yè)成功企業(yè)的代表，它的知識型員工群體何等之龐大，但任正非在華為內部打造的“過(guò)冬理論”、“狼性文化”、“加班文化”，正是基于對企業(yè)整體發(fā)展的思考，他始終堅信沒(méi)有企業(yè)的成功就沒(méi)有員工個(gè)人的成功。
因此，在企業(yè)之中，只有特殊的工作，沒(méi)有特殊的員工，當知識資本與企業(yè)目標一致時(shí)，知識資本對于企業(yè)而言才是一種可支配的資源，只有在這一前提下去梳理對知識型員工的管理方式，才不會(huì )出現本末倒置的情況發(fā)生。
1、品德為先是標準
“以德為先”，是知識型員工選拔與使用的重要理念。在知識經(jīng)濟時(shí)代，具備道德操守的知識型員工將會(huì )盡其所能的為企業(yè)創(chuàng )造卓越績(jì)效，而那些在品德上有問(wèn)題但工作能力很強的員工，就像定時(shí)炸彈一樣，隨時(shí)有可能給企業(yè)帶來(lái)不可挽回的損失。因此，在人力資源管理的方法工具十分成熟的今天，國內很多企業(yè)依然沿用“德、能、勤、績(jì)、廉”的考核評價(jià)維度，正說(shuō)明了這一點(diǎn)。
2、人性化管理是手段
提到知識型員工不能不談一談“人性化管理”。人性化管理是企業(yè)處理與知識型員工管理關(guān)系經(jīng)常被提及的理念、方法和手段，它是在整個(gè)企業(yè)管理過(guò)程中充分注意人性要素，以充分發(fā)掘人的潛能為己任的管理模式，目前人性化管理理念已經(jīng)被多數企業(yè)所接受。
人性化管理的方式很多，包括情感管理、民主管理、自我管理、文化管理等，但我認為，企業(yè)實(shí)施人性化管理的關(guān)鍵在于“公平”二字，可以說(shuō)“公平”是人性化管理的基礎。
“不患寡而患不均”這句出自《論語(yǔ)》的至理名言，無(wú)論受到后人多少的詬病，但不可否認的是它確實(shí)是中國知識型員工心理的真實(shí)寫(xiě)照。那么什么是企業(yè)的公平呢？公平不是“大鍋飯”，不是“平均主義”，不是激勵結果的絕對公平，而是評價(jià)過(guò)程的相對公平，公平的出發(fā)點(diǎn)應是員工在企業(yè)的發(fā)展機會(huì )，應是科學(xué)系統的激勵機制。
我曾經(jīng)服務(wù)過(guò)這樣一家高科技企業(yè)，老板為了調動(dòng)員工工作熱情，為員工建了嶄新的食堂，購置了自動(dòng)洗衣設備，配備了上下班車(chē)，甚至公司每年會(huì )拿出幾百萬(wàn)元組織員工出國旅游。但可悲的是，由于公司的激勵機制死板僵化，沒(méi)有構建合理的職位晉升通道，這家企業(yè)的高級技術(shù)人員流失率十分嚴重，即使留下的員工，也是怨聲載道，根本不買(mǎi)老板的帳，紛紛認為老板的“人性化管理”，是小恩小惠，無(wú)非是收買(mǎi)人心之舉，企業(yè)運營(yíng)效率低下。
同樣是人性化管理，IBM員工在上班著(zhù)裝上有這樣一個(gè)要求，無(wú)論職位高低，都要求穿西服打領(lǐng)帶，而微軟員工的上班著(zhù)裝要求是無(wú)論職位高低，都允許穿T恤和牛仔褲，看似不同的管理要求，但背后卻都體現著(zhù)一視同仁的公平性。
由此可見(jiàn)，營(yíng)造公平公開(kāi)的激勵機制與制度平臺，是企業(yè)實(shí)施人性化管理的關(guān)鍵，是確保知識型員工創(chuàng )造卓越績(jì)效的基本保障。
因此，知識型員工管理是一項即簡(jiǎn)單又復雜的工作，簡(jiǎn)單在于知識型員工作為員工群體的組成部分，需要與組織目標和管理環(huán)境保持一致，不能孤立的、過(guò)分的強調知識型員工個(gè)性化訴求；與此同時(shí)，知識型員工管理需要與社會(huì )文化、企業(yè)文化、企業(yè)管理實(shí)際緊密聯(lián)系，有效開(kāi)展人性化管理，提升領(lǐng)導者自身素養，積極調動(dòng)知識型員工的主觀(guān)能動(dòng)性和創(chuàng )造力，不斷為企業(yè)創(chuàng )造卓越績(jì)效
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