授權審批是企業(yè)重大決策和經(jīng)營(yíng)管理中防范風(fēng)險、提升管理的重要措施。《企業(yè)內部控制基本規范》（以下簡(jiǎn)稱(chēng)《基本規范》）也從外部監管的角度，明確了企業(yè)必須建立授權審批體系。授權審批體系由哪些要素構成，在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中授權審批體系還存在哪些問(wèn)題，如何保證授權審批體系的有效實(shí)施，是當今企業(yè)關(guān)注的重大問(wèn)題。筆者根據實(shí)際工作經(jīng)驗，針對以上問(wèn)題提出自己的一些看法，以期與大家交流。
一、授權審批體系的構成要素
授權審批是企業(yè)根據常規授權和特別授權的規定，明確各崗位辦理業(yè)務(wù)和事項的權限范圍、審批程序和相應責任。常規授權是指企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中按照既定的職責和程序進(jìn)行的授權；特別授權是指企業(yè)在特殊情況、特定條件下進(jìn)行的授權?！痘疽幏丁芬?，企業(yè)應當編制常規授權的權限指引，規范特別授權的范圍、權限、程序和責任，嚴格控制特別授權。從授權審批體系的含義來(lái)看，授權是指從治理層、管理層到員工，自上而下對企業(yè)各類(lèi)“決策權限”的分配，審批則是指通過(guò)“審核”和“批準”使決策生效。從《公司法》的角度來(lái)看，授權可分為兩個(gè)層面：在公司治理層面，包括股東會(huì )對董事會(huì )、董事會(huì )對管理層的授權；在經(jīng)營(yíng)管理層面，包括總經(jīng)理對各級管理人員及員工的授權。從內部控制角度來(lái)看，授權審批控制屬于事前控制，通過(guò)對決策事項的前置審核和批準來(lái)防范風(fēng)險損失的發(fā)生。
具體來(lái)說(shuō)，授權審批體系的要素由以下三個(gè)主要方面構成：
2．決策事項的類(lèi)別和范圍。決策事項是授權審批體系的核心，所有的授權審批都圍繞決策事項展開(kāi)。決策事項可根據事項的類(lèi)型、重要性水平、風(fēng)險等級、常規性與突發(fā)性等進(jìn)行分類(lèi)處理，如生產(chǎn)投料計劃、員工差旅費報銷(xiāo)、發(fā)行債券進(jìn)行融資等，這些事項的申請、審核、批準的過(guò)程和批準權限完全不同。對于上市公司而言，由于需要有針對性地保護公眾投資者利益，還特別需要梳理董事會(huì )和股東大會(huì )的授權審批事項。
3．申請、審核與批準的程序?！吧暾?、審核與批準”是授權審批體系的實(shí)現過(guò)程。申請是指具有相關(guān)業(yè)務(wù)需求的崗位，為實(shí)現企業(yè)業(yè)務(wù)目標，提出擬實(shí)施的事項；審核是指由申請人之外的人員，從自身崗位職責出發(fā)，對該決策事項進(jìn)行分析，排除該事項可能帶來(lái)的風(fēng)險（是否一定需要審核、審核的復雜性可根據該事項的重要水平和風(fēng)險水平而定）；批準是指具有權限的崗位最終決定該事項的實(shí)施與否。從內部控制的角度來(lái)看，申請與審核、申請與批準彼此是不相容職責，不得由同一人實(shí)施，否則無(wú)法防范舞弊風(fēng)險或決策失誤。
綜合來(lái)看，組織架構與崗位職責、決策事項的類(lèi)別和范圍及申請、審核與批準的程序三者共同構成了授權審批體系的主要要素，在企業(yè)的實(shí)際操作中，應當從提升效率和防范風(fēng)險的角度出發(fā)，來(lái)決定各個(gè)決策事項分別應由哪些崗位提出申請、進(jìn)行審核和最終批準。
二、授權審批體系實(shí)施中的常見(jiàn)問(wèn)題
企業(yè)在實(shí)施授權審批的過(guò)程中，往往會(huì )出現一些常見(jiàn)的問(wèn)題，影響了授權審批體系發(fā)揮應有的作用，主要問(wèn)題如下：
1.授權審批缺乏統一梳理，政出多門(mén)，或未制定明確的審批權限表。部分企業(yè)常常補充發(fā)布一些管理制度，在這種情況下，不同制度中關(guān)于同類(lèi)事項的授權審批如何統一是個(gè)值得注意的問(wèn)題。如：某企業(yè)先后發(fā)布了《采購制度》、《固定資產(chǎn)管理制度》和《信息系統管理制度》，其中關(guān)于購買(mǎi)辦公電腦的審批程序，這三個(gè)制度都可以適用，而三個(gè)制度規定的審批程序又各不相同。這里就需要企業(yè)建立書(shū)面的《授權審批權限指引表》，把各個(gè)制度中涉及的審批事項和程序，都納入到權限指引表中進(jìn)行統一梳理，防止自相矛盾導致失效的情況出現，并且可清楚地了解企業(yè)各個(gè)事項的審批流程與權限。
2.申請與批準的不相容職責未分離。不少企業(yè)往往只注重權限這個(gè)問(wèn)題，而忽視了申請與審核、申請與批準的分離，常易導致風(fēng)險的發(fā)生。以費用報銷(xiāo)為例，高級管理人員的費用報銷(xiāo)自己申請、自己批準，或者自己發(fā)生的費用由自己進(jìn)行審批、以下屬的名義申請報銷(xiāo)，缺乏獨立審核；不同層級人員共同發(fā)生的費用，以低層級人員進(jìn)行申請，高層次進(jìn)行審核。以上情況極易導致舞弊風(fēng)險或決策失敗。許多企業(yè)的重大決策失敗，從某種程度上來(lái)說(shuō)，就是由于重大決策的申請、審核和批準三項職責實(shí)質(zhì)上集中于領(lǐng)導者一人而導致的。
3.審批程序設計不合理，包括審批冗余或不足、審批次序不合理。在某些企業(yè)，授權審批體系看似非常完善，但實(shí)施起來(lái)效果卻不佳，主要體現在：一是審核部門(mén)不清楚要審核什么。如某企業(yè)所有的合同審批，都需要紀檢部門(mén)進(jìn)行審核，數年下來(lái)，所有的審核意見(jiàn)都是“無(wú)意見(jiàn)”。此審核過(guò)程冗余，審核責任也不清。二是實(shí)質(zhì)性審核不足。對于重大決策事先并未進(jìn)行有針對性的討論和書(shū)面審核，就由所有中高層進(jìn)行會(huì )簽，甚至有些簽字人員對事項本身也不了解，還認為這種審批即使事后追責也會(huì )“法不責眾”，審批形式到位而實(shí)質(zhì)性審核不足，或者在重大事項審批過(guò)程中未經(jīng)財務(wù)、法律等專(zhuān)業(yè)把關(guān)，導致風(fēng)險失控。三是審批次序不合理。正確的審批程序應由相關(guān)職能部門(mén)審核后，再由領(lǐng)導按照層級順序由低到高審批，而有些企業(yè)對審批次序未明確規定或規定不合理，出現高層領(lǐng)導批準再交由低層級人員審批的現象。低層級領(lǐng)導在看到高層領(lǐng)導簽字后就不再?lài)栏駥徍税殃P(guān)，使得風(fēng)險未能有效防范。以上都是企業(yè)在實(shí)施授權審批中必須避免的問(wèn)題，也是對授權審批監督的重點(diǎn)。
4.緊急審批流程（綠色通道）缺失或設計不當。從實(shí)際操作的角度來(lái)看，授權審批體系并不是要求企業(yè)所有的事項都一定要經(jīng)過(guò)書(shū)面審批單才能付諸實(shí)施，如出現領(lǐng)導出差、休假或事情緊急等情況，企業(yè)都允許一些事項先做后批，就是所謂的“綠色通道”。許多企業(yè)都有各自的綠色通道，如：領(lǐng)導出差時(shí)可以通過(guò)電子郵件進(jìn)行審批，申請人將電子郵件打印出來(lái)即可辦理相關(guān)事務(wù)，領(lǐng)導出差回來(lái)后再在打印的申請材料上完成補簽即可。再比如一些更為緊急的事項，領(lǐng)導通過(guò)電話(huà)進(jìn)行緊急交辦后，申請人記錄電話(huà)溝通過(guò)程后直接操作事項，并將電話(huà)記錄本備案，事后補齊審批程序。但綠色通道必須要合理設計，并且制定明確的制度規定，并根據風(fēng)險高低規定相應程序，所有的綠色通道都應當進(jìn)行事后補簽。這也應當作為授權審批持續監督的重點(diǎn)。
5.特殊授權機制不完善。主要表現：相關(guān)人員出差、休假期間將原先屬于一個(gè)崗位的批準權限暫時(shí)轉交另一個(gè)崗位，或者對于一些事先未能規定權限的事項進(jìn)行授權。一些企業(yè)看似嚴密的授權體系，在特殊授權情況下卻缺乏周全的設計，往往產(chǎn)生了漏洞。如：某企業(yè)法人章和財務(wù)章本身是分開(kāi)保管的，但由于其中一人出差，就把兩個(gè)章都交到了同一人手中，由此產(chǎn)生了私自挪用資金的可能。再比如在企業(yè)危機公關(guān)時(shí)，無(wú)論是事件當事人或更高級的領(lǐng)導不應有隨便對外發(fā)布消息的權限，而應當由專(zhuān)業(yè)的新聞發(fā)言人和分管領(lǐng)導在了解具體情況后統一對外發(fā)布信息。對此，企業(yè)應根據自身業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，對特殊授權進(jìn)行細節設計，防范風(fēng)險的發(fā)生。
6.對審批后的事項執行情況缺乏跟蹤和反饋。有些企業(yè)在決策之前往往建立了非常嚴格的審批程序，如：對工程項目，在立項、招投標、合同簽訂時(shí)往往會(huì )反復審核、層層把關(guān)，但一旦開(kāi)始實(shí)施后，對各項合同執行情況、事項的執行過(guò)程及結果，缺乏相應的反饋信息，使得審批效果大打折扣；一些企業(yè)在費用報銷(xiāo)審批后，也未定期將每個(gè)領(lǐng)導簽審的費用進(jìn)行統計、分析后報送相關(guān)領(lǐng)導，此舉一方面會(huì )導致信息不對稱(chēng)從而引發(fā)舞弊，另一方面不利于后續審批決策的完善，為此，企業(yè)不僅要關(guān)注事前審批，更要建立對審批后事項落實(shí)的跟蹤和反饋機制。
7.未建立管理人員簽字樣本表。企業(yè)應對所有有權審批簽字的管理人員建立簽字樣本表，防止審批簽字過(guò)程中導致未經(jīng)授權人員簽字或假冒簽字等情形的發(fā)生。
三、企業(yè)授權審批體系的實(shí)施路徑
通過(guò)對授權審批體系構成要素及有關(guān)問(wèn)題的分析，筆者認為，企業(yè)授權審批體系的實(shí)施路徑可分以下幾個(gè)步驟進(jìn)行：
第一，樹(shù)立并推行授權審批的正確理念。企業(yè)構建授權審批體系是涉及經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)方面的一項系統性管理提升工作，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)從“人治”到“法治”的重大轉變。從管理的角度來(lái)看，建立授權審批體系體現了規范經(jīng)營(yíng)、維護股東利益的公司治理理念，實(shí)現了相互牽制和防范風(fēng)險的內部控制作用，滿(mǎn)足了現代企業(yè)組織扁平化和授權分權的管理需求。企業(yè)授權審批體系建設工作啟動(dòng)時(shí)，必須全員明確關(guān)于授權審批的正確理念。而在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)領(lǐng)導者的倡導和推行起著(zhù)不可或缺的決定性作用。
第二，組建或指定授權審批體系的相關(guān)機構。一方面，授權審批體系建設不是簡(jiǎn)單形成一份權限審批表，而是包括體系的建立、維護、監督和完善的一整個(gè)持續的過(guò)程；另一方面，授權審批體系建設絕不是一項孤立的工作，而是涉及了企業(yè)各項流程中的審批過(guò)程，梳理授權審批體系從某種程度上來(lái)說(shuō)，就是整個(gè)企業(yè)的流程再造。從這兩方面出發(fā)，都需要由相應的機構來(lái)負責授權審批體系的構建。一般來(lái)說(shuō)，可由企管部或內審部負責授權審批體系建設與運行的相關(guān)日常工作，董事會(huì )負責批準整個(gè)體系。
第三，梳理授權審批事項。組織機構確定后，便可進(jìn)行授權審批事項的梳理，確定審批事項的類(lèi)別、金額和范圍。在對授權審批事項進(jìn)行梳理時(shí)，應體現全面性和重要性的原則，一方面盡可能覆蓋企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)業(yè)務(wù)流程，另一方面要抓大放小，把精力花在影響大和風(fēng)險高的事項上，避免形成一份過(guò)度強調“大而全”的授權審批清單，而忽視了對關(guān)鍵環(huán)節和風(fēng)險控制點(diǎn)的深入分析和控制。
第四，確定各審批事項申請、審核和批準的審批過(guò)程。在完成了審批事項梳理后，企業(yè)可根據不同的審批事項來(lái)確定該事項經(jīng)過(guò)申請、審核和批準而生效的程序。這里的申請、審核和批準都需對應明確的崗位和層次，避免對應到個(gè)人的不規范做法。而整個(gè)審批過(guò)程可依照以下原則進(jìn)行：
一是成本效益原則。重大和復雜的事項應加強審核，一般和日常的事項應簡(jiǎn)化程序。對于一些影響極小的日常事項，可通過(guò)總額限制或事后績(jì)效考核來(lái)控制，無(wú)需在過(guò)程中進(jìn)行審核和審批，如辦公室用品領(lǐng)用可取消審批，可直接設置每個(gè)崗位領(lǐng)用的總量。而復雜事項就應當加強審核，如企業(yè)進(jìn)行重大投資，就要分別從經(jīng)濟、技術(shù)、市場(chǎng)等多個(gè)層面進(jìn)行審核，對項目建議書(shū)、可研報告和合同多個(gè)環(huán)節進(jìn)行審核，并最終由董事會(huì )乃至股東大會(huì )進(jìn)行批準。二是統籌分析原則。涉及到同一個(gè)事項不同階段的權限應當統籌分析、統一進(jìn)行梳理。以采購為例，某個(gè)采購事項的審批可能涉及到預算與計劃、事項決策、合同與用印、驗收和付款多個(gè)階段，而這幾個(gè)階段都會(huì )出現審批的情形。那么，對于重大采購，這幾個(gè)階段都應由公司管理層審核并批準；對于一般采購，只需要管理層批準合同和付款兩個(gè)環(huán)節，其他環(huán)節由部門(mén)負責人審核和批準即可。
在完成了授權審批事項和授權審批過(guò)程的梳理后，企業(yè)可通過(guò)授權審批權限表的形式將梳理后的結果固化下來(lái)，作為部門(mén)和崗位實(shí)際操作的依據。
第五，建立授權審批體系的持續跟蹤和反饋機制。許多企業(yè)的授權審批體系運行不久，便再無(wú)人提及。在有些情況下，這并不是由于體系本身的不合理，而是由于缺乏跟蹤和反饋機制。比如由于事情緊急突發(fā)，某事項先做后批，卻沒(méi)有再做事后處理，隨后就會(huì )有更多的員工傾向于采取這種“高效”的方式。再比如部門(mén)或崗位變化，原授權審批體系對應不上相關(guān)部門(mén)和崗位了，卻無(wú)人對其進(jìn)行調整，時(shí)間一長(cháng)大家也弄不清究竟該走哪個(gè)授權審批程序，最終造成了授權審批體系的無(wú)人問(wèn)津。因此，企業(yè)應當指定專(zhuān)門(mén)部門(mén)對授權審批體系進(jìn)行持續跟蹤監督和評價(jià)，糾正和處理授權審批體系中的違規行為，追究違規審批所造成的損失，對不合理的權限設置進(jìn)行及時(shí)調整和再發(fā)布。
第六，建立授權審批體系的追責機制。建立授權審批體系的追責機制不是針對具有決策過(guò)失的個(gè)人進(jìn)行懲罰，而是一種健康的組織學(xué)習和反饋機制，強調的是對決策失誤分析并提出未來(lái)防范類(lèi)似問(wèn)題的方案。良好的授權審批體系追責機制能夠協(xié)助企業(yè)不斷優(yōu)化決策體系，促進(jìn)整個(gè)企業(yè)的健康發(fā)展。
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