《百年孤獨》里有一句話(huà)非常適合形容史蒂夫·喬布斯：“一個(gè)人不是在該死的時(shí)候死，而是在能死的時(shí)候死?！泵總€(gè)人和每個(gè)企業(yè)的生命中都會(huì )上演很多出戲，喬布斯和他的蘋(píng)果無(wú)疑是這個(gè)時(shí)代里看點(diǎn)最多的那個(gè)。
他們的傳奇可遇而不可求，他們的成功也不可復制，但是成功背后的方法論卻有跡可循。作為世界上最完美的“產(chǎn)品經(jīng)理”和“市場(chǎng)經(jīng)理”，喬布斯在設計和營(yíng)銷(xiāo)上的天分已經(jīng)人盡皆知，但在管理技巧上，他的表現卻一向被認為偏執甚至糟糕。但是，當一個(gè)人的個(gè)性光芒萬(wàn)丈，他的公司也因此成就偉業(yè)，試問(wèn)，管理上如何可能沒(méi)有可取之處?
“果粉”—谷歌資深軟件工程師王詠剛，在李開(kāi)復牽線(xiàn)下，采訪(fǎng)了近20位曾與喬布斯有過(guò)直接緊密工作聯(lián)系的人物，寫(xiě)出了一本《喬布斯傳：神一樣的傳奇》，書(shū)中眾多一手資料的首次展現，還原了一個(gè)江湖上更豐富立體的“水果幫幫主”喬布斯。在王詠剛看來(lái)，一位在喬布斯回歸前后任蘋(píng)果公司副總裁的高管對他的評價(jià)最中肯也最令人信服：?jiǎn)滩妓咕褪莻€(gè)特別binary(兩極化)的人，既黑且白，你很難單純用“偉大”或“拙劣”來(lái)概括，也很難搞折衷主義，因為喬布斯身上根本沒(méi)有過(guò)渡態(tài)，在他的頭腦里，每個(gè)人或每個(gè)項目，要么是世界級的，要么是狗屎。
斯人已逝，也許正如王詠剛所感嘆的那樣，整個(gè)IT行業(yè)目前還處于嬰幼兒時(shí)期，現在就對喬布斯做出一個(gè)歷史的公允評價(jià)為時(shí)尚早。非黑即白，絕無(wú)過(guò)渡，人劍合一，或許可以由此出發(fā)，對蘋(píng)果的今天做出恰當的詮釋。
時(shí)間轉回1997年，喬布斯回歸后的蘋(píng)果公司，在瀕臨破產(chǎn)的絕境下推出了不同凡“想”系列電視廣告。畫(huà)外音是下面這樣一段耐人尋味的話(huà)，據說(shuō)喬布斯在第一次聽(tīng)到時(shí)，激動(dòng)到流淚——
“獻給那些瘋狂的人——不合時(shí)宜的人、叛逆的人、搞破壞的人，他們就像塞在方孔里的圓楔子。那些人總是用與眾不同的方式看世界，他們不喜歡規矩，他們不承認現狀。你可以引述他們，可以反對他們，也可以吹捧或污蔑他們。但你唯一不能做的一件事就是忽視他們。因為他們正在改變一切，是他們推動(dòng)著(zhù)人類(lèi)的進(jìn)步。某些人把他們視為瘋子，而我們視他們?yōu)樘觳?。因為唯有那些瘋狂到極點(diǎn)并自認為能改變世界的人，才真的改變了世界?！?/p>
這不就是喬布斯自己?jiǎn)?
從1985年被迫離開(kāi)蘋(píng)果外出漂泊，喬布斯再次歸來(lái)已是12年后。這12年里，他從一個(gè)放蕩不羈、目空一切的少年，成長(cháng)為一個(gè)擁有真正意義上獨立思維和獨特個(gè)性的領(lǐng)導者。以前那個(gè)粗暴、專(zhuān)橫、沖動(dòng)、傲慢的喬布斯雖然個(gè)性依舊，卻多了歷練和涅槃后的智慧。而且他的用戶(hù)至上和完美主義，在回歸前后雖然一脈相承，也有著(zhù)不同的內涵和表現。
1、領(lǐng)導作風(fēng)：做能干暴君，不要民主管理
當大多數公眾把喬布斯與員工之間的關(guān)系打上“暴君”和“暴政”的標簽時(shí)，很少有人注意到，蘋(píng)果員工的離職率實(shí)際上非常低，即便是在蘋(píng)果最困難的時(shí)期，單純因為不喜歡喬布斯的管理風(fēng)格而主動(dòng)辭職的人也不是很多。在一個(gè)暴君的暴政之下，大多數人都努力工作且樂(lè )此不疲，喬布斯又是怎么做到的呢?
咆哮的國王
一位前蘋(píng)果員工講了他剛入職時(shí)見(jiàn)到喬布斯第一面的情形。在蘋(píng)果總部，新入職的員工通常會(huì )有一周時(shí)間的入職培訓，他也不例外。一周里安排的都是讓新員工盡快熟悉公司運作、掌握必備技能的講座、課程。培訓即將結束時(shí)，他發(fā)現，喬布斯特意安排了一個(gè)與新員工見(jiàn)面、接受新員工提問(wèn)的環(huán)節。
作為一個(gè)新員工，能在入職第一周就有機會(huì )見(jiàn)到喬布斯并向他提問(wèn)，每個(gè)人都非常興奮。在會(huì )議室里，喬布斯穿著(zhù)著(zhù)名的牛仔褲和“龜脖衫”，高高坐在臺上等著(zhù)新員工提問(wèn)，那架勢，活像一個(gè)在駐蹕的莊園接受外國使臣覲見(jiàn)的國王。
可新員工們熱情的提問(wèn)，到了喬布斯那里，換回的常常只是冷冰冰的幾個(gè)字。對大家的問(wèn)題，喬布斯的回答總是既簡(jiǎn)短又粗暴，覺(jué)得問(wèn)題不好或不想回答時(shí)，喬布斯在臺上就干脆地說(shuō)：“下一個(gè)!”搞得提問(wèn)的新員工站在會(huì )議室里滿(mǎn)臉漲紅，不知所措。有一位新員工問(wèn)喬布斯：“您覺(jué)得最快樂(lè )的事情是什么?”喬布斯不耐煩地丟回來(lái)一句：“沒(méi)有比這個(gè)問(wèn)題更傻的了?！本桶杨^扭向了一邊。提問(wèn)題的員工委屈得就差直接哭出來(lái)了。
參加過(guò)這樣的新員工培訓，也許，大多數人都會(huì )覺(jué)得，喬布斯和那些歷史上大權在握、說(shuō)一不二、粗暴傲慢的暴君還真有幾分神似。
根據一位前蘋(píng)果高管的回憶，喬布斯經(jīng)常在公司內部的項目討論會(huì )上大發(fā)雷霆，一點(diǎn)兒都不顧及對方的顏面。有一次，一位加入蘋(píng)果才4個(gè)月的產(chǎn)品經(jīng)理被調入一個(gè)新的產(chǎn)品團隊。這個(gè)產(chǎn)品本身有不少設計和質(zhì)量問(wèn)題。之所以把他調進(jìn)團隊，就是為了更好地解決問(wèn)題。沒(méi)想到，這個(gè)倒霉的產(chǎn)品經(jīng)理剛加入團隊，就在第一次項目討論會(huì )上遭遇了喬布斯的“雷霆風(fēng)暴”?？吹疆a(chǎn)品中存在的問(wèn)題遲遲不能解決，喬布斯可不管你是不是初來(lái)乍到，他直接沖著(zhù)倒霉的產(chǎn)品經(jīng)理一通咆哮，怒火燒到頂點(diǎn)時(shí)，喬布斯激動(dòng)地揮舞著(zhù)手臂，用手指敲打著(zhù)產(chǎn)品經(jīng)理的腦袋?？蓱z的產(chǎn)品經(jīng)理就這樣無(wú)比委屈地當了一回喬布斯的“出氣筒”。
Macintosh設計初期，有一次喬布斯通知負責用戶(hù)界面設計的柯戴爾·瑞茨拉夫，自己要親自跑過(guò)來(lái)看一看圖形用戶(hù)界面的設計方案。瑞茨拉夫和設計組的成員坐在會(huì )議室里，心里多少有些忐忑不安，不知道喬布斯對當前的設計是否滿(mǎn)意。但大家無(wú)論如何也沒(méi)有想到，喬布斯竟然一走進(jìn)會(huì )議室就開(kāi)始大吼大叫起來(lái)。
“你們這群業(yè)余的廢物!”喬布斯大聲吼道，顯然來(lái)之前他已經(jīng)看過(guò)了設計方案，“你們都是設計Mac OS的人，對嗎?”
包括瑞茨拉夫在內的設計團隊怯懦地點(diǎn)著(zhù)頭。
“呵呵，還真是你們呀!”喬布斯的音調越來(lái)越高，“你們真是一群飯桶!現在的窗口樣式和操作都太復雜了，要打開(kāi)一個(gè)窗口，居然有8種不同的方式!你們腦子進(jìn)水了呀!”
喬布斯一口氣講了足足20分鐘。瑞茨拉夫和他的設計小組成員們坐在下面腿腳打顫。除了瑞茨拉夫，所有人都在懷疑，喬布斯是不是要解雇掉整個(gè)設計團隊。瑞茨拉夫本人反倒絲毫不擔心，因為他知道，根據以往的經(jīng)驗，喬布斯越是火氣大，越是把情況說(shuō)得嚴重，其真實(shí)用意往往是要提醒、敲打整個(gè)團隊，而不是把整個(gè)團隊解散了事?！拔蚁胨粫?huì )開(kāi)除我們，”瑞茨拉夫說(shuō)，“因為如果他想那樣做的話(huà)，早就做了?！?/p>
“電梯裁員”的悲情傳說(shuō)
1997年剛回歸蘋(píng)果的時(shí)候，因為大規模裁員砍項目，喬布斯的暴君風(fēng)格發(fā)揮到了極致。那個(gè)時(shí)候，說(shuō)不定哪天，某個(gè)項目組就會(huì )突然被解散，平時(shí)在一起辦公的同事會(huì )突然走過(guò)來(lái)向你告別。
有好幾個(gè)月的時(shí)間，蘋(píng)果內部風(fēng)聲鶴唳、草木皆兵。大家流傳著(zhù)一個(gè)聽(tīng)來(lái)讓人不寒而栗的故事：不止一個(gè)倒霉蛋在公司辦公樓里坐電梯時(shí)，電梯門(mén)突然打開(kāi)，一道寒光閃過(guò)，喬布斯的高大身形眨眼之間就來(lái)到了倒霉蛋面前。電梯門(mén)在寒光中緩緩合攏。整個(gè)電梯里突然安靜了下來(lái)，只剩下倒霉員工心跳加速的聲音。
這時(shí)，倒霉蛋聽(tīng)見(jiàn)的第一句話(huà)通常是：“你叫什么名字?在哪個(gè)項目工作?”
無(wú)論倒霉蛋對這個(gè)問(wèn)題的回答如何磕磕絆絆，喬布斯都會(huì )繼續追問(wèn)：“你的工作重點(diǎn)是什么?對公司有什么價(jià)值?未來(lái)有什么計劃?”
幾乎沒(méi)有人可以在讓人窒息的電梯間里，在喬幫主威嚴氣場(chǎng)的籠罩下，順利回答上面這幾個(gè)問(wèn)題。而一旦員工的回答讓喬布斯不滿(mǎn)意，員工在電梯里聽(tīng)到的最后一句話(huà)就一定是：“好吧，你明天不用來(lái)上班了?！?/p>
喬布斯的“電梯裁員”神話(huà)在蘋(píng)果內部廣為流傳，以至于1997年下半年，許多員工寧愿走樓梯也不愿進(jìn)到狹窄的電梯間里“自投羅網(wǎng)”。
現在看來(lái)，“電梯裁員”的神話(huà)多少有夸張、捏造的成分。據當時(shí)喬布斯身邊的一位秘書(shū)透露，喬布斯的確有過(guò)當場(chǎng)詰問(wèn)后立即將員工炒魷魚(yú)的例子，但沒(méi)有一件是發(fā)生在電梯里。不過(guò)仔細想想，這樣的事情即便不是發(fā)生在電梯間，也足夠讓人頭皮發(fā)麻的了。
與其說(shuō)是性格缺陷，不如看做管理手段
雖然管理方式粗暴，但一些曾和喬布斯共事的人寧愿把喬布斯的暴君行徑看做一種管理手段，而不是一種性格缺陷。前蘋(píng)果公司的計算機科學(xué)家拉里·特斯勒說(shuō)：“喬布斯是在通過(guò)恩威并施的手段管理員工。1985年，喬布斯被迫離開(kāi)蘋(píng)果的時(shí)候，公司每個(gè)人都有著(zhù)各自不同的復雜感受。那時(shí)，幾乎每個(gè)人之前都在工作中受過(guò)喬布斯的恫嚇或威脅，'暴君’的離開(kāi)讓他們多少有了種解脫的感覺(jué)。但他們每個(gè)人同時(shí)又非常尊重喬布斯，大家都擔心，如果沒(méi)有了這位'暴君’，沒(méi)有了他的獨特魅力，公司將走向何方?！?/p>
《連線(xiàn)》雜志在2003年召集了一次有1300余位前蘋(píng)果員工參加的聚會(huì )。盡管喬布斯沒(méi)來(lái)，但他仍是聚會(huì )上的核心話(huà)題。一個(gè)參會(huì )者回憶說(shuō)：“幾乎每個(gè)人都有他們自己的，有關(guān)喬布斯是個(gè)混蛋(Asshole)的故事?！边@個(gè)說(shuō)法盡管有些夸張，但也的確說(shuō)明，喬布斯暴戾的管理風(fēng)格給許多蘋(píng)果員工留下了太深的陰影。
既是暴君，又是明主
當大多數公眾把喬布斯與員工之間的關(guān)系打上“暴君”和“暴政”的標簽時(shí)，很少有人注意到，蘋(píng)果員工的離職率實(shí)際上非常低，即便是在蘋(píng)果最困難的時(shí)期，單純因為不喜歡喬布斯的管理風(fēng)格而主動(dòng)辭職的人也不是很多。在一個(gè)暴君的暴政之下，大多數人都努力工作且樂(lè )此不疲，喬布斯又是怎么做到的呢?
對這個(gè)問(wèn)題，最準確的答案是，喬布斯既是暴君，又不是暴君。兩種近乎相反的作風(fēng)在他身上神奇地共存。在很多時(shí)候，他所表現出來(lái)的待人處事的方式，又完完全全是個(gè)聰明、大氣、氣度寬廣的管理者。
而且，在不同人的記憶和評價(jià)里，喬布斯管理風(fēng)格中的“暴君”成分也大不相同。
微軟創(chuàng )始人保羅·艾倫認為，喬布斯很多時(shí)候發(fā)火，可能是在“做戲”，是為了要達到某種目的或效果。
蘋(píng)果“i”系列產(chǎn)品命名法的發(fā)明人肯·西格爾則說(shuō)：“喬布斯同時(shí)擁有品位、氣質(zhì)和不妥協(xié)的氣質(zhì)。他幾乎不去嚇唬員工。作為管理者，他既不刻板也不缺乏魅力。大多數時(shí)候，他是個(gè)迷人而有趣的家伙，這是人人都想追隨他的理由。當然，他有時(shí)也會(huì )情緒失控。喬布斯發(fā)火時(shí)，有幾次我也在場(chǎng)，但那不是針對我的。如果某項工作停滯不前，他會(huì )發(fā)瘋。如果你在過(guò)去兩周里毫無(wú)進(jìn)展，千萬(wàn)別讓他知道?！?/p>
皮克斯一位前員工說(shuō)：“喬布斯絕不是一個(gè)普通的兇悍老板，與真正的暴君不同之處是，他非常信任我們。當我們讓他失望時(shí)，他確實(shí)會(huì )非常憤怒。我們每個(gè)人都不希望惹惱他，這不是因為我們怕他，而是我們怕讓他失望，讓他覺(jué)得對我們的信任是不值得的?！?/p>
蘋(píng)果中國的一位員工也表達了類(lèi)似的觀(guān)點(diǎn)：“在公司里，大家的確對喬布斯有一種敬而遠之的感覺(jué)，但這并不是因為大家不喜歡他。我覺(jué)得，是因為喬布斯對工作太挑剔、太苛刻、太完美主義，大家害怕自己沒(méi)有做好惹他生氣。當然，這也帶來(lái)了一個(gè)負面作用，就是大家對那些沒(méi)有把握做好的事，寧愿選擇不去做，省得被喬布斯指責?！?/p>
一位蘋(píng)果前副總裁說(shuō)：“喬布斯好像擁有一種能力，他可以準確地發(fā)現那些最讓他不舒服的事情，然后對其提出嚴厲的批評。這種能力可以讓一個(gè)人在一瞬間不知所措。比如有一次在產(chǎn)品展示時(shí)，喬布斯直接對我說(shuō)：'嗯，這東西的技術(shù)非常好，但產(chǎn)品設計糟糕透了，真是一團垃圾?！@種直截了當的嚴厲批評總是會(huì )讓你不舒服，但卻可以有效地提醒和敦促被批評者改進(jìn)，是喬布斯常用的一種管理方式?！?/p>
一位蘋(píng)果公司的前董事則說(shuō)：“也許是因為喬布斯家庭的原因，喬布斯性格孤僻，但同時(shí)又很有感染力。聊天時(shí)，喬布斯不會(huì )跟你說(shuō)多余的廢話(huà)，他只是在講他覺(jué)得有價(jià)值的事情時(shí)，才會(huì )顯得魅力十足、滔滔不絕。在公司管理中，喬布斯經(jīng)常體現出隨意、不羈的行事風(fēng)格。例如，當年喬布斯和我們一起開(kāi)董事會(huì )的時(shí)候，他有時(shí)候會(huì )突然跟大家說(shuō)：'走，我帶你們去皮克斯看一個(gè)10分鐘的短片!’說(shuō)完，就一定要拉著(zhù)大家，開(kāi)車(chē)從硅谷趕到舊金山北面的皮克斯，就為了給大家展示一下皮克斯的作品?！?/p>
有不少人真正理解甚至有些欣賞喬布斯這種既是暴君又是明主的二元性。喬布斯曾經(jīng)的“仇人”，當年接替喬布斯管理Macintosh團隊的法國人讓-路易·卡西后來(lái)是這樣評價(jià)喬布斯的管理風(fēng)格的：
“民主的管理方式并不能造就偉大的產(chǎn)品——你需要的，是一個(gè)能干的暴君?！?/p>
喬布斯自己則解釋說(shuō)：“CEO重要的職責就是去哄、去祈求、去威脅你的員工，讓他們盡一切的努力達到公司的目標。我要讓他們看到公司的目標比他們想像的更宏偉、更有價(jià)值，這樣他們才會(huì )付出一切去達到這些目標。當他們盡了力，但是還不夠好，我會(huì )告訴他們：我相信你可以做得更好，回去吧，做得更好時(shí)再回來(lái)?！?/p>
2、管理結構：要海盜團隊，不要龐大組織
喬布斯希望團隊的管理結構盡量扁平，最好沒(méi)有中間層，只有海盜頭子和一班海盜。他曾說(shuō)過(guò)：“蘋(píng)果應該是一種這樣的工作場(chǎng)所：每個(gè)人都可以直接跑到CEO的辦公室里，把他的想法說(shuō)給CEO聽(tīng)?！?/p>
當然，喬布斯的想法有時(shí)候過(guò)于一廂情愿。他在管理中不拘一格的做法同時(shí)也成了“海盜團隊”的最大弱點(diǎn)。一位蘋(píng)果前高管說(shuō)：“這種方式的缺陷非常明顯，就是無(wú)序和不受控制?！盡acintosh整個(gè)研發(fā)過(guò)程因為混亂的決策和不確定的技術(shù)問(wèn)題導致屢屢延期，就是最好的證明。
在管理中，喬布斯從來(lái)都不喜歡大而全的組織結構。曾把喬布斯擠走的前蘋(píng)果CEO約翰·斯卡利說(shuō)：“喬布斯根本看不上大型團隊。他覺(jué)得，那些大團隊既官僚又低效。他把那些大團隊叫做'一群笨蛋’?！?/p>
那喬布斯究竟喜歡什么樣的團隊呢?
當海盜，不當海軍
實(shí)際上，蘋(píng)果早期做Apple I和Apple II時(shí)，所謂團隊，更像是蘋(píng)果聯(lián)合創(chuàng )始人史蒂夫·沃茲一個(gè)人外加幾個(gè)幫工的手工作坊。喬布斯像模像樣地長(cháng)時(shí)間扮演研發(fā)團隊負責人的角色，還是從Macintosh團隊開(kāi)始的。在Macintosh的那段經(jīng)歷，是喬布斯學(xué)習管理并最終奠定自己的團隊管理風(fēng)格的重要時(shí)期，盡管那段經(jīng)歷的結局并不美妙——喬布斯1985年被Macintosh團隊和蘋(píng)果拋棄，與喬布斯武斷、隨意、粗暴的管理方式還是有一定關(guān)系的。
當年，喬布斯麾下的Macintosh團隊是一支不折不扣的“海盜團隊”。
從一開(kāi)始，喬布斯就想打造一支加勒比海盜風(fēng)格的研發(fā)團隊。在Macintosh團隊的辦公室里，他扯起了一面畫(huà)有骷髏圖案的黑色海盜旗。要是條件允許，喬布斯沒(méi)準兒會(huì )把整個(gè)辦公室裝修成一艘巨大的海盜船。
每個(gè)新加入Macintosh團隊的員工，都會(huì )領(lǐng)到一件海盜T恤衫，上面印著(zhù)：“做海盜!不做海軍!”
海盜和海軍的譬喻，是喬布斯本人的發(fā)明。他那個(gè)時(shí)候常說(shuō)的兩句口頭禪是：
“當海盜比當海軍更快樂(lè )?！?/p>
“能當海盜，為啥還要當海軍?”
毫無(wú)疑問(wèn)，海盜比正規軍更靈活，應變更快，更有沖勁兒，更少繁文縟節的羈絆，作戰方式也更加不拘一格……這些特點(diǎn)，恰恰是喬布斯想帶給Macintosh團隊的。
敗于大團隊病
其實(shí)，說(shuō)穿了，喬布斯的“海盜團隊”，不就是近年來(lái)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)公司所大力倡導的“輕量級團隊”、“扁平組織結構”和“產(chǎn)品導向型團隊”嗎?喬布斯打造Macintosh的年月，互聯(lián)網(wǎng)還沒(méi)有進(jìn)入尋常人的視野，但互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最熱門(mén)的創(chuàng )業(yè)理念和管理法則，卻早已被喬幫主實(shí)踐過(guò)了。
一方面，喬布斯堅持控制團隊的規模和團隊成員的素質(zhì)。在他的心里，10個(gè)最牛的人組成的小團隊要遠比100個(gè)良莠不齊的人組成的大團隊有效率得多。
在打造Macintosh團隊早期，喬布斯就說(shuō)過(guò)：“Macintosh團隊永遠不會(huì )超過(guò)100個(gè)人。超過(guò)了100個(gè)人，連他們的名字都認不全?！?/p>
喬布斯還說(shuō)：“如果我們必須雇一個(gè)有某項專(zhuān)長(cháng)的人，那為了保持團隊規模不變，就必須有另一個(gè)人離開(kāi)?！?/p>
不過(guò)很遺憾，隨著(zhù)Macintosh團隊的發(fā)展和自信心的無(wú)限膨脹，喬布斯很快就把自己曾經(jīng)說(shuō)過(guò)的話(huà)丟到了腦后。Macintosh團隊的規模后來(lái)不僅超過(guò)了100人，而且還滋生出了所有那些喬布斯所深?lèi)和唇^的“大團隊病”。Macintosh團隊和公司內其他團隊的關(guān)系也一團糟。
另一方面，喬布斯堅持，Macintosh團隊必須始終是產(chǎn)品導向的，而不能是市場(chǎng)導向、銷(xiāo)售導向或其他任何類(lèi)型。
Macintosh團隊當時(shí)是一個(gè)幾乎完全自給自足的項目組，團隊里不僅擁有軟硬件工程師，還擁有團隊自己的設計師、產(chǎn)品經(jīng)理、文檔編寫(xiě)員和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)員。這種自給自足的團隊結構可以讓不同職責的員工保持最近距離的合作，在也許是一天16個(gè)小時(shí)的緊張工作里，不用到處跑著(zhù)找人，或是央求其他團隊的人分些時(shí)間參加會(huì )議。至少在喬布斯的設想里，所有人都應在近距離合作的情況下，圍繞Macintosh這個(gè)核心產(chǎn)品來(lái)工作，沒(méi)有繁文縟節，沒(méi)有踢皮球式的互相推諉，沒(méi)有官僚作風(fēng)。
喬布斯希望團隊的管理結構盡量扁平，最好沒(méi)有中間層，只有海盜頭子和一班海盜。他曾說(shuō)過(guò)：“蘋(píng)果應該是一種這樣的工作場(chǎng)所：每個(gè)人都可以直接跑到CEO的辦公室里，把他的想法說(shuō)給CEO聽(tīng)?！?/p>
無(wú)序和失控是最大缺陷
當然，喬布斯的想法有時(shí)候過(guò)于一廂情愿。他在管理中不拘一格的做法同時(shí)也成了“海盜團隊”的最大弱點(diǎn)。一位蘋(píng)果前高管說(shuō)：“這種方式的缺陷非常明顯，就是無(wú)序和不受控制?！盡acintosh整個(gè)研發(fā)過(guò)程因為混亂的決策和不確定的技術(shù)問(wèn)題導致屢屢延期，就是最好的證明。
1984年，喬布斯將Lisa團隊合并入Macintosh團隊后，遣散了大約四分之一的Lisa員工，但合并后的團隊規模仍有300人之多，這早就不是喬布斯心目中理想的“海盜團隊”了。
無(wú)論如何，Macintosh的“海盜團隊”都是蘋(píng)果歷史上，也是IT歷史上最著(zhù)名的研發(fā)團隊之一。當時(shí)蘋(píng)果的CEO斯卡利這樣評價(jià)喬布斯在Macintosh團隊的管理風(fēng)格：“喬布斯在蘋(píng)果不大像個(gè)IT企業(yè)的經(jīng)理人，倒更像是哪個(gè)藝術(shù)團體的藝術(shù)總監或劇院經(jīng)理。喬布斯經(jīng)常說(shuō)，架構和流程并不是為了扼殺創(chuàng )造性，而是為了通過(guò)創(chuàng )新的思維方式培養、扶植創(chuàng )造性?！?/p>
1982年2月10日，“海盜團隊”特別舉辦了一場(chǎng)“簽名派對”，喬布斯想出了一個(gè)絕妙的主意：把所有團隊成員的簽名刻在Macintosh機箱內壁上!
這真是一個(gè)天才的創(chuàng )意。每個(gè)成功的團隊都有他們表達對自己產(chǎn)品自豪之情的方法。當然，隨著(zhù)時(shí)間流逝，舊的人走了，新的人來(lái)了，Macintosh機箱內的簽名也幾經(jīng)變遷。每次機箱設計變更時(shí)，內壁簽名就變成一個(gè)新的版本。這個(gè)習慣一直保持到喬布斯被驅逐出蘋(píng)果后很久，直到1990年前后，簽名才從Macintosh機箱內壁徹底消失。
3、人才觀(guān)：不是天才，就是笨蛋
“在我關(guān)注的研發(fā)領(lǐng)域，我發(fā)現，通常50到100個(gè)平均水平的人才，其貢獻才抵得上一個(gè)最高水平的人才。鑒于這樣的差別，你肯定會(huì )建議我們去尋找人才中精華的精華，這也就是我們正在做的。只有追尋A+級的人才，才能創(chuàng )建一個(gè)好的團隊。一個(gè)由A+級人才組成的小團隊，完全可以與B級和C級人才組成的超大型團隊抗衡?！?/p>
天才，歡迎!笨蛋，滾蛋!
安迪·赫茨菲爾德在《蘋(píng)果往事》里講了一個(gè)讓人哭笑不得的故事。
1982年1月赫茨菲爾德和喬布斯一起面試一個(gè)資深的應聘者。不過(guò)，應聘者一走進(jìn)會(huì )議室，赫茨菲爾德就猜到這家伙會(huì )遇到麻煩。那個(gè)應聘者看起來(lái)十分緊張，回答前幾個(gè)問(wèn)題時(shí)總是支支吾吾的。
喬布斯開(kāi)始不耐煩了，他不時(shí)朝天上翻著(zhù)白眼。
突然，喬布斯問(wèn)應聘者：“你是幾歲失去童貞的?”
“什么?”應聘者不相信自己的耳朵。
“你是處男嗎?”喬布斯用另一種方式重復了自己的問(wèn)題。赫茨菲爾德和在場(chǎng)的人笑出了聲。應聘者一副不知所措的模樣，根本不曉得喬布斯在干什么。
看應聘者不答話(huà)，喬布斯又拋出了一個(gè)新的問(wèn)題：“你嗑過(guò)幾次迷幻藥?”
應聘者漲紅了脖子，目光呆滯地看著(zhù)喬布斯。為了緩解尷尬的氣氛，赫茨菲爾德把話(huà)題引回了技術(shù)討論。但應聘者還是不能很好地回答技術(shù)問(wèn)題。
喬布斯再一次不耐煩了起來(lái)，他開(kāi)始學(xué)起火雞的叫聲：“呱、呱、呱、呱?！?/p>
赫茨菲爾德實(shí)在受不了了，開(kāi)始大笑起來(lái)。喬布斯自己也笑了。
可憐的應聘者總算還有些自知之明，他站起來(lái)對喬布斯說(shuō)：“我想我不適合這份工作?！?/p>
“你的確不適合?！眴滩妓拐f(shuō)，“面試到此結束?！?/p>
不知道當年的赫茨菲爾德在送走應聘者之后，到底對這次奇特的面試經(jīng)歷作何感想。相信這世界上的大多數人都不會(huì )理解喬布斯為什么要這樣當面羞辱應聘者。事實(shí)上，在大多數美國公司里，面試官是絕對不可以問(wèn)應聘者任何有關(guān)個(gè)人隱私的問(wèn)題的，別說(shuō)是不是吃過(guò)迷幻藥、是不是處男了，就連宗教信仰、家庭情況也不能問(wèn)，否則就有歧視和侵犯隱私的嫌疑?？伤羞@些條條框框，在喬幫主面前，全變成了沒(méi)有任何意義的臭狗屎，只要喬幫主喜歡，想問(wèn)什么就問(wèn)什么。
后來(lái)很多講喬布斯的書(shū)在提到這個(gè)故事的時(shí)候，都試圖給喬布斯的出格做法找一個(gè)合適的理由。一種最流行的說(shuō)法是，喬布斯之所以問(wèn)對方迷幻藥、處男之類(lèi)的古怪問(wèn)題，完全是為了考核應聘者在面對各種非常情況時(shí)的應變能力，這是喬布斯考察和鑒別人才的一種方法——拜托，就算是想為喬布斯臉上貼金，也不要做這種侮辱讀者智商的事好不好!喬布斯當眾羞辱應聘者，這件事要什么理由?喬布斯本來(lái)就是那么一個(gè)人，只要興之所至，哪管你什么規矩方圓，既然可以劈頭蓋臉臭罵做不好事情的員工，為什么就不能冷嘲熱諷地趕走一個(gè)回答問(wèn)題不靠譜的應聘者?
這件事背后的理由有且只有一個(gè)：在喬布斯這種二元性超強的人看來(lái)，來(lái)應聘的人不是天才就是笨蛋，沒(méi)有過(guò)渡狀態(tài)。對天才，喬布斯熱烈歡迎;對笨蛋，喬布斯就是要親眼看著(zhù)對方狼狽地滾蛋。
其實(shí)，在蘋(píng)果內部，喬布斯也是用同樣的方法對待那些做不好工作的笨蛋的。蘋(píng)果市場(chǎng)經(jīng)理比爾·庫里(Bill Curley)回憶說(shuō)：“有一次，我和喬布斯還有幾個(gè)其他經(jīng)理在一個(gè)會(huì )上，喬布斯穿著(zhù)短褲、跑鞋，沒(méi)穿襪子。他對一個(gè)人不滿(mǎn)意，就干脆脫掉自己的鞋，然后把光腳丫子放在桌子上，用腳底板對著(zhù)那個(gè)人的臉?！?/p>
還有一次，在公司食堂，喬布斯搖著(zhù)一頭棕色半長(cháng)頭發(fā)，對著(zhù)100多位負責內部IT系統的員工，怒氣沖沖地說(shuō)：“你們都是一群笨蛋!如果你們有本事，你們就應該去研發(fā)電腦?！碑敃r(shí)那100多個(gè)笨蛋里的一位，前蘋(píng)果員工彼得·卡瓦諾(Peter Kavanaugh)說(shuō)：“見(jiàn)到喬布斯就意味著(zhù)被羞辱，你會(huì )被鄙視。喬布斯必須是正確的，即便他錯了?！?/p>
這就是喬布斯的識人、用人之道。在喬布斯的眼中，世界上的人只有兩種，是天才，就要千方百計地抓住，是笨蛋，就要毫不猶豫地鄙視。
A+級小團隊>B+C級大團隊
拿Macintosh的“海盜團隊”來(lái)說(shuō)，喬布斯的信條是，“海盜團隊”里每一個(gè)人都應該是最出色的海盜，而且，因為最好的海盜一定也有同樣出色的朋友，喬布斯鼓勵團隊的每一個(gè)成員推薦自己的朋友加入蘋(píng)果。
喬布斯說(shuō)：“每個(gè)最好的工程師都是一個(gè)巨大的人才倍增器?！?/p>
喬布斯為成功推薦朋友的員工開(kāi)出了500美元的獎勵，這在當時(shí)可是一個(gè)不小的數目。而且，Macintosh團隊還經(jīng)常讓最好的工程師定期回到自己的學(xué)校去，在他們的師弟、師妹中招聘最好的人才。
1980年春天的一個(gè)下午，喬布斯和蘋(píng)果其他員工一起到斯坦福大學(xué)做招聘演講。當時(shí)的斯坦福大學(xué)學(xué)生，后來(lái)成為蘋(píng)果市場(chǎng)總監的邁克·莫瑞回憶說(shuō)：“我們坐在一個(gè)屋子里，演講正在進(jìn)行，一個(gè)年輕人突然闖了進(jìn)來(lái)，他穿著(zhù)馬甲和藍色牛仔褲，就和我們這些學(xué)生沒(méi)什么分別。他不顧當時(shí)還有蘋(píng)果的人正在演講，就直接跳上桌子說(shuō)，'嗨，我是史蒂夫·喬布斯。你們想讓我說(shuō)點(diǎn)兒什么?’我當時(shí)聽(tīng)了他的演講，特別興奮，就直接逃課跑回宿舍，查到蘋(píng)果公司的電話(huà)，打電話(huà)給他們。我說(shuō)，'有一個(gè)叫史蒂夫的人，因為他的演講，我想成為蘋(píng)果的暑期實(shí)習生?！?/p>
2007年，有一位普通的華裔女學(xué)生從斯坦福大學(xué)畢業(yè)后，加入了谷歌公司?！都~約時(shí)報》一篇報道谷歌人才策略的文章采訪(fǎng)了這位女學(xué)生。沒(méi)想到，喬布斯看到了這篇報道。求賢若渴的喬幫主居然親自撥通了這位女學(xué)生的電話(huà)，在電話(huà)中問(wèn)她為什么不選擇蘋(píng)果，請她談?wù)勛约哼x擇雇主的原因。
即便是在近幾年，喬布斯也經(jīng)常親自面試重要崗位的人。據蘋(píng)果中國的員工透露，蘋(píng)果中國的核心管理者以及重要的銷(xiāo)售代表，進(jìn)入公司時(shí)都經(jīng)過(guò)了喬布斯的親自面試。
喬布斯面試一位應聘者時(shí)，通常不會(huì )預先準備什么方案，許多問(wèn)題都是一邊和應聘者聊，一邊想到的。他喜歡從應聘者不熟悉的角度提問(wèn)題，經(jīng)常會(huì )讓?xiě)刚咴O計一個(gè)全新的產(chǎn)品，還經(jīng)常在面試時(shí)與應聘者展開(kāi)針?shù)h相對的辯論。他只想雇用那些對于產(chǎn)品有著(zhù)完美的理解，可以經(jīng)得起他的周密盤(pán)問(wèn)，與他當面交換意見(jiàn)時(shí)也毫不怯場(chǎng)的應聘者。
喬布斯把他最想雇用的天才員工稱(chēng)為“A級”，也就是比“B級”和“C級”都出色的那種人。他常說(shuō)的一句話(huà)是：“一旦你雇用了一個(gè)B級的人，他們就會(huì )帶進(jìn)來(lái)更多的B級和C級的人?！?/p>
只要符合喬布斯關(guān)于“A級”的定義，那無(wú)論你有沒(méi)有資歷、有沒(méi)有文憑，他都會(huì )迫不及待地把你招進(jìn)蘋(píng)果。當年初創(chuàng )蘋(píng)果公司時(shí)，喬布斯就雇用過(guò)一個(gè)名叫蘭迪·威金頓的小伙子。威金頓當時(shí)還是一個(gè)高中生，加入蘋(píng)果后成了蘋(píng)果的第6號員工。后來(lái)，威金頓主持開(kāi)發(fā)了著(zhù)名的MacWrite軟件，證明喬布斯看人的確很準。
不得不提，喬布斯回歸蘋(píng)果后，從龐大的設計團隊里慧眼識英雄，發(fā)現和提拔設計大師喬納森·艾維的故事，實(shí)在是喬布斯識人、用人經(jīng)歷里最得意的一筆。
回歸后的喬布斯對當時(shí)蘋(píng)果所有產(chǎn)品的設計都不滿(mǎn)意，想把負責設計的一班人全部換掉。喬布斯專(zhuān)門(mén)找了獵頭公司，讓他們四處尋覓符合自己要求的設計師，而蘋(píng)果當時(shí)的主要設計師，包括喬納森·艾維在內，都在喬布斯的裁員名單里。幸運的是，喬布斯還沒(méi)有來(lái)得及找到合適的替代人選，就驚喜地發(fā)現，原來(lái)自己苦苦尋覓的大師級人物就在公司內部。喬布斯像所有知人善任的君主那樣放手使用艾維，讓艾維以蘋(píng)果首席設計師的身份把握所有產(chǎn)品的設計方向，還特別為艾維打造了全公司最神秘也最有價(jià)值的工業(yè)設計團隊。喬布斯回歸并發(fā)現艾維的這段佳話(huà)，絕不比歷史上三顧茅廬、月夜追韓信之類(lèi)識人、用人的精彩故事遜色。
關(guān)于為什么一定要尋找杰出的人才，喬布斯在一次采訪(fǎng)中說(shuō)：“我想，我一直去尋找的，是那些真正的聰明人愿意與之共事的人。我曾經(jīng)做過(guò)的所有事情中，沒(méi)有哪件主要的工作是可以由一兩個(gè)人、甚至三四個(gè)人獨立完成的。有些人，比如米開(kāi)朗基羅，可以獨自完成宏偉的藝術(shù)巨制，但其他的工作，比如制造半導體電路或波音747飛機，都需要團隊的協(xié)作。為了完成那些無(wú)法由一個(gè)人單獨完成的工作，你必須去尋找非凡的人才?！?/p>
喬布斯繼續說(shuō)：“這里面的關(guān)鍵在于，生活中，通常兩個(gè)平均質(zhì)量的東西，在價(jià)值上就能抵得上一個(gè)最高質(zhì)量的東西。比如，在紐約，最好的出租車(chē)比平均質(zhì)量的出租車(chē)，也就快20%左右。對計算機來(lái)說(shuō)，最好的計算機比平均水平的計算機大概快30%。這里面的差別并不是很明顯。但是，在我關(guān)注的研發(fā)領(lǐng)域，我發(fā)現，通常50到100個(gè)平均水平的人才，其貢獻才抵得上一個(gè)最高水平的人才。鑒于這樣的差別，你肯定會(huì )建議我們去尋找人才中精華的精華，這也就是我們正在做的。只有追尋A+級的人才，才能創(chuàng )建一個(gè)好的團隊。一個(gè)由A+級人才組成的小團隊，完全可以與B級和C級人才組成的超大型團隊抗衡?！?/p>
記者問(wèn)喬布斯：“不過(guò)，在一個(gè)創(chuàng )業(yè)型公司里，經(jīng)理可能沒(méi)法把太多時(shí)間花在招聘上?！?/p>
喬布斯反駁說(shuō)：“我完全不同意。我想，招聘是最重要的工作。假定你自己要做一家創(chuàng )業(yè)公司，而且想找一個(gè)合作伙伴，那么，你一定會(huì )花大量時(shí)間去找最合適的合作伙伴，對嗎?因為那個(gè)合作伙伴將成為你的公司的另外二分之一。既然如此，為什么你不肯花同樣多的時(shí)間，去尋找公司的另外三分之一、另外四分之一或是另外五分之一呢?當你做一家創(chuàng )業(yè)公司的時(shí)候，最初加入的10個(gè)人將決定公司的成敗與否。他們每個(gè)人都是公司的十分之一。為什么你不愿花同樣多的時(shí)間去招聘，保證公司每個(gè)員工都是A級呢?”
4、運營(yíng)：要么負全責，要么做勤雜工
喬布斯強調，蘋(píng)果的管理結構中，每個(gè)人的職責一定要十分明確。蘋(píng)果在組織結構和運營(yíng)秩序上，盡量確保每個(gè)關(guān)鍵崗位的人在工作職責上沒(méi)有模糊、重疊的地方。
近年來(lái)，在蘋(píng)果公司，幾乎每次有新的管理者晉升到副總裁級別時(shí)，喬布斯都會(huì )給新的高管講一個(gè)和勤雜工有關(guān)的故事。
有一次，喬布斯看見(jiàn)自己辦公室的垃圾桶沒(méi)有清理，就找來(lái)勤雜工詢(xún)問(wèn)：“垃圾桶怎么沒(méi)有清理?昨天是你當班嗎?為什么不清理我的房間?”
勤雜工對喬布斯說(shuō)：“昨天這幾間辦公室剛換了門(mén)鎖，我還沒(méi)有拿到新門(mén)鎖的鑰匙，你下班后，我沒(méi)法進(jìn)辦公室清理垃圾?！?/p>
“嗯，”喬布斯點(diǎn)頭說(shuō)，“我知道了。這不是你的錯?！?/p>
講完這個(gè)故事，喬布斯總會(huì )問(wèn)副總裁們：“你們覺(jué)得，勤雜工所說(shuō)的理由，是對這件事情的一個(gè)合理解釋嗎?”
“是呀，沒(méi)問(wèn)題?！贝蠹彝ǔ?huì )說(shuō)。
“那么，我問(wèn)你們，如果一位副總裁負責的產(chǎn)品出了問(wèn)題，而這位副總裁也像那位勤雜工一樣，給出了一個(gè)合理的解釋?zhuān)热?，人手不夠，或者合作伙伴不配合之?lèi)的，我會(huì )滿(mǎn)意嗎?”
這時(shí)，副總裁們多半會(huì )一臉茫然，他們猜不透喬布斯拿勤雜工和副總裁相比較是什么用意。
“當你是一個(gè)勤雜工時(shí)，為某件事情沒(méi)有做好找一個(gè)理由，這是沒(méi)有問(wèn)題的?！眴滩妓菇K于給出了答案，“但是，當你從勤雜工上升到CEO的過(guò)程中，一旦過(guò)了某個(gè)點(diǎn)，再來(lái)為某件事情沒(méi)做好找理由，就不再有任何意義了。因為你就是這件事的全權責任人，無(wú)論多么合情合理的客觀(guān)理由，都不能掩蓋你的失職。這個(gè)職位上升過(guò)程中的轉折點(diǎn)，就是副總裁這個(gè)級別?！?/p>
2011年，不含專(zhuān)賣(mài)店，蘋(píng)果全球約有25000名員工，其中有70多位副總裁。對自己職權范圍內的事負全責，是喬布斯對副總裁級以上高管的基本要求。
“我的工作就是跟Top100打交道”
事實(shí)上，經(jīng)過(guò)30多年的沉浮、歷練，今天的喬布斯對運營(yíng)蘋(píng)果這個(gè)龐大的IT王國已經(jīng)到了得心應手的地步。
首先，喬布斯要求整個(gè)蘋(píng)果內部的組織結構非常簡(jiǎn)單，決策過(guò)程非常清晰。這可以說(shuō)是20多年前“海盜團隊”為喬布斯積累的經(jīng)驗。喬布斯曾拿蘋(píng)果和索尼做對比，他說(shuō)：“索尼的部門(mén)太多了，他們不可能做出iPod來(lái)。蘋(píng)果在整體上不是多個(gè)團隊的聯(lián)合體，而是一個(gè)單獨的團隊?！?/p>
今天的蘋(píng)果內部，從上到下的決策線(xiàn)路非常短。實(shí)際上，沒(méi)有哪個(gè)決策責任人在匯報關(guān)系上離喬布斯很遠。喬布斯也非常注意上下級之間、團隊和團隊之間的溝通，要求他的指令可以準確無(wú)誤地在最短時(shí)間內，下達到所有相關(guān)員工。一位前蘋(píng)果員工回憶說(shuō)：“喬布斯提出的公司戰略和決策，每個(gè)蘋(píng)果員工都準確地知道。你可以去問(wèn)蘋(píng)果的每一個(gè)人，他們都非常清楚，盡管他們中大約90%的人可能根本就沒(méi)有見(jiàn)過(guò)喬布斯?！?/p>
為了更有效地決策和執行，喬布斯還專(zhuān)門(mén)在蘋(píng)果組建了所謂的Top100團隊。這個(gè)團隊由大約100人構成，包含副總裁級別以上的高管以及喬布斯親自遴選出的各部門(mén)里的精英。Top100會(huì )議總是定期在極其機密的地方召開(kāi)，蘋(píng)果公司內部禁止討論參會(huì )者名單或會(huì )議內容，參會(huì )者不能自己駕車(chē)，必須坐統一安排的大巴參會(huì )。通常，會(huì )議在海邊度假村舉行，會(huì )議場(chǎng)所必須滿(mǎn)足喬布斯設定的兩個(gè)條件：有好的食物;沒(méi)有高爾夫球場(chǎng)。
Top100會(huì )議是喬布斯部署公司層面戰略決策的重要途徑。這個(gè)會(huì )議一方面起到規劃公司戰略的作用，另一方面也是公司文化建設的方法之一。
通常，在Top100會(huì )議上，喬布斯會(huì )向這100人的核心團隊揭秘公司正在研發(fā)的最新產(chǎn)品。例如，當年iPod在公司內部的第一次亮相就是在Top100會(huì )議上。但喬布斯也會(huì )在會(huì )議上評審和規劃每個(gè)部門(mén)的工作，這會(huì )給高層管理者帶來(lái)非常大的壓力。一位蘋(píng)果前副總裁回憶說(shuō)：“每次開(kāi)Top100會(huì )議，總有大約10個(gè)人戰戰兢兢，生怕自己被喬布斯點(diǎn)名批評，而另外90個(gè)人，則會(huì )度過(guò)生命中最美好的幾天?！?/p>
關(guān)于Top100參會(huì )者的選擇，喬布斯說(shuō)：“我的工作是和Top100的人打交道。這并不是說(shuō)，他們都必須是副總裁。他們中的一些人是關(guān)鍵的個(gè)人貢獻者。于是，當一個(gè)新創(chuàng )意出現時(shí)，我的一部分工作就是在這100個(gè)人中推動(dòng)這個(gè)創(chuàng )意。如果我必須重新創(chuàng )業(yè)，那這100個(gè)人就是我一定要帶走的人?！?/p>
嚴厲的問(wèn)責制
其次，喬布斯強調，蘋(píng)果的管理結構中，每個(gè)人的職責一定要十分明確。蘋(píng)果在組織結構和運營(yíng)秩序上，盡量確保每個(gè)關(guān)鍵崗位的人在工作職責上沒(méi)有模糊、重疊的地方。例如，蘋(píng)果要求，每次開(kāi)會(huì )時(shí)都必須明確列出這次會(huì )議的直接責任人(DRI，Directly Responsible Individual)，這樣，參會(huì )的所有人都知道會(huì )議由誰(shuí)負責，最終的決策由誰(shuí)做出，不容易出現相互推諉、扯皮的現象。
蘋(píng)果內部不同職責部門(mén)之間的分工也非常明確。例如，負責蘋(píng)果在線(xiàn)商店運營(yíng)的副總裁，其權限僅限于在線(xiàn)商店的運營(yíng)，就連在線(xiàn)商店網(wǎng)站上使用什么樣的產(chǎn)品圖片都無(wú)權干預，因為那是圖形藝術(shù)部門(mén)負責的事。類(lèi)似的，負責專(zhuān)賣(mài)店銷(xiāo)售的副總裁也無(wú)權決定生產(chǎn)和庫存計劃。在蘋(píng)果，關(guān)鍵的工作總有明確的、惟一的責任人。
當然，蘋(píng)果和其他大公司一樣，也會(huì )有官僚主義，有時(shí)也會(huì )傷害員工的積極性。有蘋(píng)果員工評論說(shuō)：“有時(shí)候，一個(gè)沒(méi)有喬布斯參與的項目可能需要數月時(shí)間才有所進(jìn)展，但只要喬布斯一聲令下，這個(gè)項目就會(huì )以'非人’的速度向前推動(dòng)?！?/p>
2005年，蘋(píng)果中國發(fā)生了著(zhù)名的銷(xiāo)售團隊“大換血”事件。當時(shí)，蘋(píng)果中國的銷(xiāo)售隊伍里，存在不少不按總部規范操作的現象，例如，一些銷(xiāo)售人員在工作中為了適應所謂的本地特色，濫用折扣、特價(jià)等權力，在事實(shí)上損害了公司利益。
喬布斯無(wú)法接受這種帶有本地特色的“變通”行為。蘋(píng)果高層直截了當地告訴蘋(píng)果中國：“你們既不要做蘋(píng)果中國，也不要做中國蘋(píng)果。蘋(píng)果就是一家美國公司，或者更確切地說(shuō)，蘋(píng)果就是一家加州公司?！?/p>
對于蘋(píng)果中國銷(xiāo)售團隊的不規范行為，蘋(píng)果總部進(jìn)行了嚴查，并根據喬布斯的指示，對相關(guān)責任人進(jìn)行了嚴肅處理。結果，當時(shí)剛剛走馬上任的蘋(píng)果中國區總經(jīng)理李濱，中國區渠道總監，華東、華南及西南三個(gè)區域的總經(jīng)理，以及一大批銷(xiāo)售負責人，在當年8月17日被蘋(píng)果集體開(kāi)除。
在喬布斯的蘋(píng)果，決策、執行和獎懲就是這樣雷厲風(fēng)行，容不得絲毫差錯。
5、企業(yè)文化：要無(wú)情專(zhuān)制，也要創(chuàng )新自由
一方面，蘋(píng)果的企業(yè)文化充滿(mǎn)自由創(chuàng )新、不循規蹈矩的因素，蘋(píng)果的工程師在工作中都是一派天馬行空的作風(fēng)，在喬布斯的感染下，蘋(píng)果員工真心地認為，他們在用自己的工作改變世界。在蘋(píng)果，工作幾乎上升到宗教一樣為信仰獻身的程度。
另一方面，蘋(píng)果也差不多是現代IT企業(yè)里對員工要求最嚴格的公司之一。蘋(píng)果可不是一家可以隨便打哈哈的工作場(chǎng)所。一位蘋(píng)果前產(chǎn)品高管則說(shuō)：“雖然要求嚴格，但蘋(píng)果的態(tài)度是，你在一家生產(chǎn)全世界最他媽酷的產(chǎn)品的公司工作，你夠榮耀的了。那么，請閉上你的嘴，好好工作吧?！?/p>
曾有記者問(wèn)喬布斯：“你的特長(cháng)在于招聘最好的人才?”
喬布斯回答說(shuō)：“不完全是招聘。招聘到人才后，還必須為人才創(chuàng )建最好的環(huán)境，讓這些人切實(shí)感覺(jué)到，他們身邊到處都是與他們一樣出色的人，他們的工作有巨大的影響力，且是一個(gè)強有力的、清晰的愿景目標的一部分?！?/p>
天馬行空的工程師文化
蘋(píng)果的企業(yè)文化充滿(mǎn)自由創(chuàng )新、不循規蹈矩的因素。曾在蘋(píng)果工作6年之久的李開(kāi)復回憶說(shuō)：“蘋(píng)果的文化是工程師文化。當年，有一位工程師自稱(chēng)可以做出比英特爾更好的芯片，斯卡利就給他買(mǎi)了一臺價(jià)值1500萬(wàn)美元的克雷(Cray)超級計算機。后來(lái)，在發(fā)現公司根本不可能跟英特爾競爭，幾千萬(wàn)美元都是在白白浪費之后，這個(gè)項目才被取消——對蘋(píng)果來(lái)說(shuō)，這是一次錯誤，但也是蘋(píng)果工程師文化的一種體現?！?/p>
蘋(píng)果的工程師在工作中一派天馬行空的作風(fēng)。1994年，蘋(píng)果的工程師們在研發(fā)Power Macintosh 7100電腦時(shí)，把項目的內部代碼命名為卡爾·薩根(Carl Sagan)，這是美國著(zhù)名天文學(xué)家兼科幻小說(shuō)作家的名字。盡管項目的內部代碼并不公開(kāi)，但卡爾·薩根先生卻不知從哪個(gè)渠道得知了這件事。極其在乎名譽(yù)的薩根怕這個(gè)內部代碼真的變成了產(chǎn)品名字，一怒之下起訴蘋(píng)果，并發(fā)了律師函，要求蘋(píng)果改名。蘋(píng)果同意改名，但工程師們卻報復性地把項目名字改成了“BHA”，這個(gè)縮寫(xiě)其實(shí)是“大頭鬼天文學(xué)家”。薩根再一次被激怒，將蘋(píng)果告上了聯(lián)邦法院。不過(guò)，法官沒(méi)有支持薩根的訴訟。為了取笑薩根，蘋(píng)果工程師又改變了項目的內部代碼，這一次，Power Macintosh 7100被工程師們稱(chēng)做“LAW”，這實(shí)際上是“律師都是膽小鬼”的縮寫(xiě)。
在喬布斯的感染下，蘋(píng)果員工真心地認為，他們在用自己的工作改變世界。在蘋(píng)果，工作幾乎上升到宗教一樣為信仰獻身的程度。例如，一遇到新產(chǎn)品發(fā)布的日子，員工們就像打了興奮劑一樣，徹夜不眠地為第二天的主題演講做準備。喬布斯或其他高管在臺上開(kāi)始演講后，蘋(píng)果的員工們則會(huì )狂熱地聚集在辦公室、食堂或咖啡館里觀(guān)看直播，這些員工幾乎和參加發(fā)布會(huì )的“果粉”一樣興奮。一位蘋(píng)果員工說(shuō)：“參加或觀(guān)看發(fā)布會(huì )是在蘋(píng)果工作時(shí)最美妙的體驗?！?/p>
嚴格而無(wú)情的工作環(huán)境
另一方面，蘋(píng)果也差不多是現代IT企業(yè)里對員工要求最嚴格的公司之一。蘋(píng)果可不是一家可以隨便打哈哈的工作場(chǎng)所。一位蘋(píng)果前設計師說(shuō)：“當然，蘋(píng)果是一個(gè)非常嚴格、無(wú)情的工作環(huán)境?！倍晃惶O(píng)果前產(chǎn)品高管則說(shuō)：“雖然要求嚴格，但蘋(píng)果的態(tài)度是，你在一家生產(chǎn)全世界最他媽酷的產(chǎn)品的公司工作，你夠榮耀的了。那么，請閉上你的嘴，好好工作吧?！?/p>
與Macintosh的“海盜團隊”時(shí)代不同的是，在今天的蘋(píng)果總部，你看不到太多穿著(zhù)短褲和人字拖的工作人員，也看不到裝飾得很有個(gè)性的辦公隔間。喬布斯當年回歸蘋(píng)果后，就對員工做出過(guò)嚴格的規定，包括園區內不準吸煙，禁止帶狗進(jìn)入園區等等。這種情形完全和谷歌的辦公環(huán)境相反。
苛刻的保密和程序制度
保密是蘋(píng)果企業(yè)文化中最重要的組成部分，每個(gè)加入蘋(píng)果的員工都被近乎苛刻地要求遵守各種保密制度，例如，員工不得在博客或任何其他公開(kāi)渠道談?wù)撊魏闻c工作有關(guān)的內容，也絕對禁止和配偶討論有關(guān)公司的事情，在公司工作時(shí)，很多涉及保密或法律相關(guān)的事情都不能在電子郵件中討論。對于外界關(guān)于蘋(píng)果的負面報道，蘋(píng)果的公關(guān)部門(mén)大多數情況下都會(huì )保持沉默，普通員工更是禁止對外發(fā)表任何看法。保密項目或艾維所負責的工業(yè)設計團隊的員工，每天上班都要穿過(guò)嚴防死守的安全門(mén)，每道門(mén)都要刷卡、輸入密碼才能通行。辦公室的保密區域都裝有攝像頭，最保密的東西甚至用黑布包裹，一旦取下黑布，就有紅燈亮起，以提醒員工加倍小心。
實(shí)際上，各代iPhone和iPad發(fā)布前的幾次外觀(guān)泄漏事件，大多是通過(guò)蘋(píng)果的合作伙伴特別是代工廠(chǎng)泄露出去的。2010年，蘋(píng)果的工程師在一家酒吧喝酒時(shí)，不慎丟掉了他當時(shí)正在測試的iPhone 4原型機，好事者將手機賣(mài)給科技網(wǎng)站Gizmodo，造成了蘋(píng)果歷史上最著(zhù)名員工泄密案，這也許是蘋(píng)果自身近年來(lái)出現的最大保密漏洞了。
嚴格的管理也體現在員工日常工作的方方面面。一位蘋(píng)果中國的員工給我們講述了這樣一個(gè)故事：有一次他到上海出差，住在公司規定的五星級酒店里。在蘋(píng)果，員工出差住酒店必須住公司建議的酒店，對于不在公司清單里的酒店，即使價(jià)格便宜，也不能住。這位員工在酒店里為即將召開(kāi)的會(huì )議準備材料。大會(huì )要求同聲傳譯，必須為每個(gè)同聲傳譯員預先準備好所有幻燈片的打印稿。這位員工算了算，所有打印稿共有1000多頁(yè)，如果在酒店的商務(wù)中心打印，每頁(yè)價(jià)格高達10到12元人民幣，總計費用將超過(guò)1萬(wàn)元，還不如就近買(mǎi)一臺輕便的打印機，在酒店房間里自己打印便宜。但即便是為公司省錢(qián)，這樣的事情也必須報請上級批準。這位員工給經(jīng)理發(fā)了電子郵件，直到收到經(jīng)理肯定的回復后，才去買(mǎi)了打印機，完成了所有準備工作。
雖然蘋(píng)果的企業(yè)文化以嚴格著(zhù)稱(chēng)，但蘋(píng)果人還是很喜歡蘋(píng)果的工作環(huán)境，蘋(píng)果的人才流失率一直很低。
蘋(píng)果公司的一位獵頭說(shuō)：“人們加入蘋(píng)果并留在這里工作，是因為他們信仰公司的使命，盡管對他們個(gè)人來(lái)說(shuō)，可能不是每時(shí)每刻都會(huì )開(kāi)心?！?/p>
蘋(píng)果一位前副總裁則說(shuō)：“在喬布斯的團隊，員工工作起來(lái)還是非常開(kāi)心的，不會(huì )因為喬布斯是天才，就覺(jué)得自己的創(chuàng )造力受到了壓抑。喬布斯在預測未來(lái)方面非常出色，他的想法通常領(lǐng)先所有人三年左右。雖然喬布斯也不是一貫正確，但員工還是非常高興能有人預見(jiàn)到未來(lái)的產(chǎn)業(yè)趨勢，他們?yōu)閾碛幸粋€(gè)對產(chǎn)業(yè)有如此深刻認識的領(lǐng)導者而驕傲?！?/p>
官方傳記授權選登
喬布斯留下的寶貴遺產(chǎn)
文/沃爾特·艾薩克森至本刊發(fā)稿時(shí)，由喬布斯生前唯一授權的官方傳記仍未正式面世。不過(guò)出版方透露的一些預告文字已經(jīng)切中要害——
“喬布斯的個(gè)性經(jīng)常讓周?chē)娜藨嵟徒^望，但其所創(chuàng )造出的產(chǎn)品也與這種個(gè)性息息相關(guān)，全然不可分割，正如蘋(píng)果的硬件和軟件一樣。談及和他共過(guò)事的人以及競爭對手，他直言不諱，甚至尖酸刻薄。他的激情、精力、欲望、完美主義、藝術(shù)修養、殘暴還有對掌控權的迷戀塑造出的商業(yè)哲學(xué)一覽無(wú)余?！?/p>
以下是中信出版社授權摘選的本書(shū)部分內容，被喬布斯欽點(diǎn)的傳記作者沃爾特·艾薩克森對這位傳奇人物，做出了眾人矚目的蓋棺定論。
喬布斯的個(gè)性體現在他創(chuàng )造的產(chǎn)品里。正如蘋(píng)果的核心理念，從1984 年最初的麥金塔到整整一代人以后的iPad，一直都是端對端軟硬件一體化，喬布斯本人也是如此：他的個(gè)性、激情、完美主義、陰暗面、欲望、藝術(shù)氣質(zhì)、冷酷以及控制欲，這一切都跟他的經(jīng)營(yíng)理念和最終的創(chuàng )新產(chǎn)品交織在一起。
這個(gè)將喬布斯的個(gè)性與產(chǎn)品結合在一起的統一場(chǎng)論開(kāi)篇就是他最顯著(zhù)的特征：他的濃烈極致。他的沉默跟他的咆哮一樣駭人，他訓練自己可以一直盯著(zhù)人看而不眨眼。有時(shí)候這種極致是迷人的，那種鬼才式的迷人，比如在他熱切地解釋鮑勃·迪倫音樂(lè )之深刻的時(shí)候，或是在揭幕產(chǎn)品時(shí)，無(wú)論什么在他口中都能變成蘋(píng)果有史以來(lái)最不可思議的產(chǎn)品。然而有時(shí)，他的極致又很恐怖，例如當他厲聲譴責谷歌或微軟對蘋(píng)果剽竊的時(shí)候。
這種極致促成了對世界的二元論觀(guān)點(diǎn)。蘋(píng)果的同事們稱(chēng)其為喬布斯的天才/白癡二分法。你不是這個(gè)就是那個(gè)，有時(shí)候一個(gè)人同一天就能得到這兩種評價(jià)。這一觀(guān)點(diǎn)同樣適用于他對產(chǎn)品、對想法，甚至對食物的看法：不是“史上最棒”，就是差勁兒、腦殘、沒(méi)法兒吃。因此，發(fā)現任何瑕疵都可能引發(fā)喬布斯一頓咆哮。一道金屬涂層、一顆螺絲釘的曲線(xiàn)、一只機箱上藍色的深淺、一款導航屏幕的直觀(guān)性—他會(huì )一直罵它們“爛透了”，直到某個(gè)時(shí)刻他突然稱(chēng)贊它們“完美至極”。他把自己看做一個(gè)藝術(shù)家，他也確實(shí)是，所以他縱容自己具有藝術(shù)家的性情。
他對完美的追求使得他要求蘋(píng)果對每一款產(chǎn)品都要有端到端的控制。如果看到偉大的蘋(píng)果軟件在其他公司的蹩腳硬件上運行，他就會(huì )渾身癢癢，甚至更糟;同樣，一想到讓未經(jīng)審核的應用或內容污染蘋(píng)果設備的完美，他也會(huì )有過(guò)敏反應。這種把硬件、軟件和內容整合成統一系統的能力使他可以貫徹簡(jiǎn)潔的理念。天文學(xué)家約翰尼斯· 開(kāi)普勒(Johannes Kepler)曾說(shuō)過(guò)，“自然熱愛(ài)簡(jiǎn)潔與統一”。史蒂夫· 喬布斯也這么說(shuō)。
數字世界最根本的分歧是開(kāi)放與封閉的對立，而對一體化系統的本能熱愛(ài)讓喬布斯堅定地站在了封閉一邊。從家釀?dòng)嬎銠C俱樂(lè )部傳承下來(lái)的黑客精神傾向于開(kāi)放的方式，幾乎沒(méi)有集中控制，人們可以自由地修改硬件和軟件、共享代碼、用開(kāi)放的標準寫(xiě)程序、避開(kāi)專(zhuān)利系統，有跟多種設備和操作系統兼容的內容和應用。年輕的沃茲尼克就曾在那個(gè)陣營(yíng)：他設計的Apple II 就很容易拆開(kāi)，而且預留了很多插槽和端口可以讓人隨心所欲地使用。而從麥金塔開(kāi)始，喬布斯成為了另一個(gè)陣營(yíng)的開(kāi)創(chuàng )者。麥金塔就像是一部電器，硬件和軟件緊密結合，無(wú)法修改。這犧牲了黑客精神，卻創(chuàng )造出一種無(wú)縫而簡(jiǎn)單的用戶(hù)體驗。
之后喬布斯下令，麥金塔的操作系統不會(huì )供其他任何公司的硬件使用。微軟則采取了截然相反的策略，允許Windows 操作系統在各種機器上授權使用。這雖然沒(méi)有催生出最優(yōu)雅的計算機，但是卻幫助微軟統治了操作系統世界。當蘋(píng)果的市場(chǎng)份額縮小到5%以下時(shí)，微軟的策略被視為個(gè)人電腦領(lǐng)域的勝利者。
然而從長(cháng)期看，喬布斯的模式證明是有一些優(yōu)勢的。當其他計算機制造商都在商品化時(shí)，蘋(píng)果即使以很小的市場(chǎng)份額都能保持極高的利潤率。例如在2010年，蘋(píng)果的收入只占個(gè)人電腦市場(chǎng)的7%，但是卻獲得了營(yíng)業(yè)利潤的35%。更重要的是，在21 世紀初，喬布斯對于端對端一體化的堅持使蘋(píng)果得到發(fā)展數字中樞策略的優(yōu)勢，即把桌上電腦跟各種便攜設備無(wú)縫連接。例如，iPod 就是這個(gè)緊密結合的封閉系統的一部分。要使用它，你就必須使用蘋(píng)果的iTunes 軟件，并從iTunes 商店下載內容。其結果就是，iPod 高雅而令人愉悅，正如后來(lái)的iPhone 和iPad 一樣，跟那些不提供無(wú)縫端對端體驗的雜牌競爭產(chǎn)品形成鮮明的對比。
這個(gè)戰略行之有效。在2000 年5 月，蘋(píng)果的市場(chǎng)份額是微軟的1/20。到2010 年5 月，蘋(píng)果超過(guò)微軟成為全球最有價(jià)值的科技公司。到2011 年9 月，蘋(píng)果的價(jià)值高出微軟70%。2011 年第一季度，Windows 個(gè)人電腦的市場(chǎng)份額縮水1%，而Mac 的市場(chǎng)份額增長(cháng)了28%。彼時(shí)彼刻，移動(dòng)設備領(lǐng)域烽煙再起。谷歌采取了開(kāi)放策略，其安卓操作系統可供任何平板電腦或手機制造商使用。到2011 年，谷歌的移動(dòng)市場(chǎng)份額與蘋(píng)果持平。安卓系統開(kāi)放策略的不足之處在于其導致的分裂狀態(tài)。不同的手機和平板電腦制造商把安卓系統修改成了幾十種不同的版本和風(fēng)格，難以開(kāi)發(fā)一致的應用程序或充分利用其特性。兩種策略都有其優(yōu)點(diǎn)。有些人希望擁有使用更開(kāi)放系統的自由，并有更多的硬件選擇;其他人顯然更偏愛(ài)蘋(píng)果緊密的整體性和可控性，這使得產(chǎn)品界面更簡(jiǎn)單、電池壽命更長(cháng)、更易于操作、內容處理更容易。
喬布斯理念的缺陷是，他那想愉悅用戶(hù)的欲望導致了他不愿意對用戶(hù)授權。對于喬布斯來(lái)說(shuō)，一體化的理念自有道理?！拔覀冏鲞@些事情并不是因為我們是控制狂?！彼忉屨f(shuō)，“我們做這些是因為我們想創(chuàng )造偉大的產(chǎn)品，因為我們關(guān)心用戶(hù)，因為我們愿意為全部的體驗負責，而不是去做別人做的那些垃圾?！彼嘈潘窃跒槿藗兲峁┓?wù)，“人們在忙著(zhù)做他們最擅長(cháng)的事情，他們希望我們去做我們最擅長(cháng)的。他們的生活很繁忙，他們有其他事情要做，而不是去想怎樣整合他們的計算機和電子設備?！?/p>
這種理念有時(shí)會(huì )跟蘋(píng)果的短期商業(yè)利益發(fā)生沖突。但是在一個(gè)充斥著(zhù)低劣設備、雜牌軟件、難以預測的錯誤信息和惱人的用戶(hù)界面的世界里，這種理念帶來(lái)了以迷人的用戶(hù)體驗為特征的非凡產(chǎn)品。使用一款蘋(píng)果產(chǎn)品可以像走在喬布斯喜愛(ài)的京都禪意花園里一樣，讓人肅然起敬，而這兩種體驗都不是通過(guò)崇尚開(kāi)放或百花齊放來(lái)實(shí)現的。落在一個(gè)控制狂手里的感覺(jué)有時(shí)候也不錯。
喬布斯的極致還表現在他的專(zhuān)注力方面。他會(huì )設定優(yōu)先級，把他激光般的注意力對準目標，把分散精力的事情都過(guò)濾掉。如果他開(kāi)始做某件事—麥金塔早期的用戶(hù)界面，iPod 和iPhone 的設計，把音樂(lè )公司引進(jìn)iTunes 商店—他就會(huì )非常專(zhuān)注。但是如果他不想處理某件事—法律糾紛、業(yè)務(wù)事項、他的癌癥診斷、某件家事—他則會(huì )堅決地忽視它。那種專(zhuān)注使他能夠說(shuō)不。他只保留幾個(gè)核心產(chǎn)品，砍掉其他一切業(yè)務(wù)，讓蘋(píng)果回到了正軌。他剔除按鍵讓電子設備簡(jiǎn)單化，剔除功能讓軟件簡(jiǎn)單化，剔除選項讓界面簡(jiǎn)單化。他把這種專(zhuān)注的能力和對簡(jiǎn)潔的熱愛(ài)歸功于他的禪修。禪修磨煉了他對直覺(jué)的欣賞能力，教他如何過(guò)濾掉任何分散精力或不必要的事情，在他身上培養出了一種基于至簡(jiǎn)主義的審美觀(guān)。
遺憾的是，禪修未能使他產(chǎn)生一種禪意的平靜或內心的平和，而這一缺憾也是他遺產(chǎn)的一部分。他常常深深地糾結和不耐煩，這些個(gè)性他也無(wú)意掩飾。大部分人在大腦與嘴巴之間都有個(gè)調節器，可以調整他們粗野的想法和易怒的沖動(dòng)。喬布斯可不是，他很看重自己殘酷誠實(shí)的一面?！拔业呢熑问钱斒虑楦阍伊说臅r(shí)候說(shuō)實(shí)話(huà)而不是粉飾太平?！彼f(shuō)。這一點(diǎn)使他富有魅力又能鼓舞人心，但也使他有時(shí)候，用技術(shù)詞匯來(lái)說(shuō)，像個(gè)混蛋。安迪· 赫茨菲爾德有一次告訴我：“我真的特別想讓史蒂夫回答的一個(gè)問(wèn)題是，'為什么你有時(shí)候要那么刻薄呢?’”甚至喬布斯的家人都奇怪，他到底是先天缺少能避免亂箭傷人的那個(gè)過(guò)濾機能呢，還是有意回避了那個(gè)機能。喬布斯稱(chēng)是前一種?！斑@就是我，你不能期待我成為另外一個(gè)人?！痹谖覇?wèn)這個(gè)問(wèn)題時(shí)，他回答說(shuō)。但我認為他其實(shí)本來(lái)可以控制自己，如果他想的話(huà)。當他傷害別人時(shí)，并不是因為他感情上意識不到。正相反，他可以把人看透，明白他們內心的想法，并知道如何隨心所欲地結交他們，誘惑他們，或傷害他們。
其實(shí)喬布斯人格中令人不快的一面并非必要，那對他的阻礙大于幫助，但有時(shí)候那確實(shí)能達到某種目的。禮貌圓滑、會(huì )小心不去傷害別人的領(lǐng)導者，在推動(dòng)變革時(shí)一般都沒(méi)那么有效。數十名被喬布斯辱罵得最厲害的同事在講述他們冗長(cháng)的悲慘故事時(shí)，最后都會(huì )說(shuō)，他使他們做到了做夢(mèng)都沒(méi)想到的事情。
喬布斯的傳奇是硅谷創(chuàng )新神話(huà)的典型代表：在被傳為美談的車(chē)庫里開(kāi)創(chuàng )一家企業(yè)，把它打造成全球最有價(jià)值的公司。他沒(méi)有直接發(fā)明很多東西，但是他用大師級的手法把理念、藝術(shù)和科技融合在一起，就創(chuàng )造了未來(lái)。他欣賞圖形界面的威力，就以施樂(lè )無(wú)法做到的方式設計了Mac;他領(lǐng)會(huì )了把1000 首歌裝進(jìn)口袋的快樂(lè )，就以索尼盡其全部資產(chǎn)和傳承都無(wú)法成就的方式創(chuàng )造了iPod。有些領(lǐng)導者通過(guò)統攬全局去推進(jìn)創(chuàng )新，有些是通過(guò)把握細節。喬布斯兩者兼顧，不懈地努力。
他很聰明嗎?不，不是格外聰明。應該說(shuō)，他是個(gè)天才。他的奇思妙想都是本能的、不可預見(jiàn)的，有時(shí)是充滿(mǎn)魔力的。他真是數學(xué)家馬克· 卡克(MarkKac)所說(shuō)的那種魔術(shù)師天才，他的洞見(jiàn)會(huì )不期而至，更多地要求直覺(jué)而非大腦的處理能力。他像個(gè)探路者一樣，可以吸收信息，嗅到風(fēng)中的氣味，對前路先知先覺(jué)。
史蒂夫· 喬布斯就這樣成為我們這個(gè)時(shí)代的一位企業(yè)經(jīng)理人，一個(gè)世紀以后他一定還會(huì )被人們銘記。在歷史的萬(wàn)神殿里，他的位置就在愛(ài)迪生和福特的身旁。在他的時(shí)代，他超越眾人，創(chuàng )造了極具創(chuàng )新性的產(chǎn)品，把詩(shī)歌和處理器的力量完美結合。他的粗暴使得跟他一起工作既讓人不安又令人振奮，而他借此打造了世界上最具創(chuàng )造力的公司。他能夠在蘋(píng)果的DNA中融入設計的敏感、完美主義和想象力，使之很可能，甚至此后幾十年，都是在藝術(shù)與科技的交匯處成長(cháng)得最茁壯的公司。
30年間喬布斯改變的行業(yè)
◎ Apple II，采用沃茲尼克的電路板并把它變成第一臺不再僅供業(yè)余愛(ài)好者使用的個(gè)人計算機。
◎ 麥金塔，引發(fā)了家用電腦革命并普及了圖形用戶(hù)界面。
◎ 《玩具總動(dòng)員》和其他皮克斯大片，開(kāi)創(chuàng )了數字想象的奇跡。
◎ 蘋(píng)果零售店，重新塑造了商店在品牌定義中的角色。
◎ iPod，改變了我們消費音樂(lè )的方式。
◎ iTunes 商店，讓音樂(lè )產(chǎn)業(yè)重獲新生。
◎ iPhone，把移動(dòng)電話(huà)變成了音樂(lè )、照片、視頻、郵件和網(wǎng)絡(luò )設備。
◎ 應用商店(App Store)，生成新的內容創(chuàng )造產(chǎn)業(yè)。
◎ iPad，推出平板計算技術(shù)，為數字報紙、雜志、書(shū)籍和視頻提供了平臺。
◎ iCloud，使計算機不再擔任管理我們內容的中心角色，并讓我們的電子設備無(wú)縫同步。
◎ 蘋(píng)果公司本身，喬布斯認為這是他最偉大的創(chuàng )作。在這里，想象力被培育、應用和執行的方式極具創(chuàng )造力，使蘋(píng)果成為了全球最有價(jià)值的公司。
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