◎打造智慧型企業(yè)：企業(yè)轉型的終極目標
有人說(shuō)2011年是中國企業(yè)轉型的元年，因為大家開(kāi)始關(guān)注轉型、談?wù)撧D型，可是真正意義的轉型將會(huì )發(fā)生在未來(lái)5～10年，因為前兩年是預熱，大家需要把很多問(wèn)題想清楚、看明白，然后才能發(fā)力?？梢哉f(shuō)，過(guò)去30年成功的企業(yè)主要是抓住了機遇，而未來(lái)30年成功的企業(yè)肯定要靠實(shí)力。企業(yè)的實(shí)力體現在什么方面呢？看你是否擁有這四個(gè)權力：主動(dòng)權，主導權，話(huà)語(yǔ)權，定價(jià)權。所以企業(yè)的轉型要圍繞著(zhù)這四個(gè)權力去做文章，通過(guò)轉型來(lái)提高企業(yè)的競爭力。
那么企業(yè)轉型升級的最終目標是什么？我想只有一個(gè)，那就是打造智慧型企業(yè)，讓企業(yè)變得越來(lái)越智慧。
智慧型企業(yè)具有哪些特征呢？我們不妨從以下幾個(gè)方面來(lái)分析。
遠見(jiàn)卓識
智慧型企業(yè)一定是站得高看得遠，具備前瞻性的預判能力，可以走在時(shí)代的前列，在別人還沒(méi)有動(dòng)作之前先知先覺(jué)、搶占先機的企業(yè)。它是站在未來(lái)的立場(chǎng)上看機會(huì )、看問(wèn)題，不是一味地迎合市場(chǎng)，而是主動(dòng)去引導市場(chǎng)，這就從根本上轉變了經(jīng)營(yíng)模式，從小聰明轉向大智慧。企業(yè)不會(huì )占小便宜，也不會(huì )投機取巧，一旦看清了未來(lái)，就有充足的時(shí)間去排兵布陣，搶占制高點(diǎn)，贏(yíng)得主動(dòng)權。
深刻洞察
智慧型企業(yè)一定有一個(gè)完善的市場(chǎng)情報系統，能對外部環(huán)境的變化有敏銳的感知，對產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢、未來(lái)競爭格局、市場(chǎng)演變態(tài)勢以及客戶(hù)需求變化有深刻的理解。企業(yè)有了競爭情報系統，最高決策層在做決策的時(shí)候就有充分的依據，有量化的數據，可以做到精密制導，把握未來(lái)的商機，擺脫抄襲和模仿的窘境，實(shí)現厚利經(jīng)營(yíng)。
基礎牢固
智慧型企業(yè)具有“十年磨一劍”的心態(tài)，能夠靜下心來(lái)從長(cháng)計議，愿意花時(shí)間、精力去打基礎。智慧型企業(yè)的增長(cháng)方式已經(jīng)從追求數量轉變?yōu)樽非筚|(zhì)量，在“強”的基礎上追求“大”，在營(yíng)造競爭優(yōu)勢上做文章。這樣才能鉆得深，扎得牢。所以智慧型企業(yè)不會(huì )看重“短、平、快”的項目，而是追求可持續發(fā)展，不管做什么，都有耐心、有恒心，執著(zhù)地追求長(cháng)遠目標。
關(guān)系明確
智慧型企業(yè)就像一個(gè)大家庭一樣，能夠和睦相處。俗話(huà)說(shuō)“家和萬(wàn)事興”，當企業(yè)內部的各個(gè)職能像一家人一樣相互幫襯，形成良性競爭，自然會(huì )營(yíng)造積極向上的氛圍。所以智慧型企業(yè)各個(gè)職能部門(mén)之間的邏輯關(guān)系非常明確，沒(méi)有上下層級的管控，只有相互的服務(wù)。大家都知道自己是為誰(shuí)服務(wù)的，自己部門(mén)對其他部門(mén)有什么樣的承諾，從而用制度來(lái)保證團隊合作關(guān)系。
精細管理
智慧型企業(yè)肯定是一個(gè)精細化管理的企業(yè)，企業(yè)內部從上到下都有追求完美、追求極致的精神，他們不再滿(mǎn)足于60分，而是追求90分，甚至95分。在這樣的主導思想下，就會(huì )形成“第一次做事就要做對”，就會(huì )逐漸擺脫傳統思維的毒害，改變“差不多就行”的行為模式。智慧型企業(yè)的崗位職責描述、績(jì)效考評體系、培訓課程體系等管理制度不是擺設，而是成為各級管理人員提高工作質(zhì)量和效率的有效工具。
實(shí)時(shí)管控
智慧型企業(yè)一定有信息化系統做保障，因為這是打造智慧企業(yè)的必要因素和前提條件。有了現代化的信息系統，就可以大大地提高工作效率，同時(shí)讓各級管理人員遠在千里之外就能掌握各種動(dòng)態(tài)和信息，以便及早采取對策糾偏。信息化系統建設也是推進(jìn)企業(yè)知識管理的重要步驟，有了它才可能做到實(shí)時(shí)管控，并把管控隱藏在服務(wù)的背后，通過(guò)服務(wù)來(lái)實(shí)現管控，讓員工感到被服務(wù)得很舒服。
當然，企業(yè)轉型升級為智慧型企業(yè)是一個(gè)漫長(cháng)的過(guò)程，更是一種痛苦的蛻變，需要企業(yè)家們具備頑強的毅力和執著(zhù)的精神，更需要勇于否定自己過(guò)去的成功，轉型成功意味著(zhù)企業(yè)的重生，而轉型失敗則意味著(zhù)企業(yè)的消亡。
◎ 企業(yè)轉型是有先后順序的
我們認識到了轉型的終極目標，接下來(lái)的問(wèn)題就是：企業(yè)轉型從哪里入手？ 轉型將涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的哪些方面？如何才能高效穩妥地完成轉型？
關(guān)于企業(yè)轉型升級的這些問(wèn)題，不同的人有不同的解讀，但是在我看來(lái)，不管什么樣的企業(yè)，要想徹底轉型成功，都要把握好轉型的三要素：動(dòng)力、能力、方法論。這三個(gè)要素是相輔相成，缺一不可的。在此基礎之上，我認為企業(yè)轉型有四個(gè)層面是最重要的：企業(yè)家轉型、戰略轉型、管理體系轉型與企業(yè)文化轉型，其中管理體系轉型又可細分為營(yíng)銷(xiāo)轉型、研發(fā)轉型、生產(chǎn)轉型、運營(yíng)轉型、組織轉型等。所以我們談?wù)撧D型就要在這四個(gè)層面上做文章，并把關(guān)注點(diǎn)放在國人最容易忽視的方法論上。
需要強調的是，這些轉型不處于同一層面，因此它們之間不是線(xiàn)性關(guān)系，同時(shí)它們有先后順序和邏輯關(guān)系，所以也不是彼此孤立的。高層次的轉型沒(méi)有完成之前，低層次的轉型也無(wú)法開(kāi)始，而低層次的轉型不到位，會(huì )直接影響高層次轉型的效果，所以它們之間是相輔相成的一個(gè)系統。
企業(yè)轉型的四個(gè)重要層面
企業(yè)家轉型是第一步，屬于遠見(jiàn)和動(dòng)力系統。企業(yè)家轉型完成后，就要在戰略轉型上做文章，把企業(yè)未來(lái)5～10年的發(fā)展目標與路徑想清楚，寫(xiě)清楚，說(shuō)清楚，讓每一位員工都能明白和接受。戰略轉型完成后，需要各個(gè)職能部門(mén)的轉型，以便與公司的戰略銜接上，根據公司戰略調整各個(gè)職能部門(mén)的定位和工作重點(diǎn)。最后是企業(yè)文化轉型，當各個(gè)職能的轉型完成后，需要把很多共識沉淀與固化下來(lái)，成為大家日常工作與生活中的一部分，逐步升華為每個(gè)人自覺(jué)自愿遵守的行為準則和價(jià)值觀(guān)念。這是企業(yè)家和高級經(jīng)理人在為公司轉型進(jìn)行頂層設計時(shí)應當遵循的基本邏輯，本書(shū)的重點(diǎn)內容也是按照這一邏輯展開(kāi)的。
◎ 企業(yè)家轉型是公司轉型的源動(dòng)力
企業(yè)家轉型是公司轉型的第一步。它來(lái)自企業(yè)家對未來(lái)市場(chǎng)的不確定性的敏銳感知，來(lái)自企業(yè)家對國家和國際經(jīng)濟形勢以及宏觀(guān)走向的前瞻預判，來(lái)自企業(yè)家對競爭環(huán)境的演變和技術(shù)發(fā)展趨勢的理性分析，來(lái)自企業(yè)家對個(gè)人事業(yè)和組織追求的境界眼光。
企業(yè)家的轉型是需要條件的。首先，一個(gè)好的企業(yè)家是基于“利他”的理念去經(jīng)營(yíng)企業(yè)，對外琢磨客戶(hù)、對內琢磨員工，把經(jīng)營(yíng)人心當做頭等大事來(lái)抓，從而給所有的利益相關(guān)者帶來(lái)獨到的價(jià)值；其次，一個(gè)好的企業(yè)家必須能告訴員工未來(lái)將會(huì )變成什么樣，跟著(zhù)他走將會(huì )到達哪里，到了那里大家能得到什么，讓員工心甘情愿地追隨；最后，一個(gè)好的企業(yè)家一定是居安思危的實(shí)干家，他有能力推動(dòng)企業(yè)的轉型以適應環(huán)境的變化，始終走在潮頭，引領(lǐng)行業(yè)的創(chuàng )新和發(fā)展。
企業(yè)家轉型就是把自己從創(chuàng )業(yè)家改變?yōu)樗枷爰?、預言家、漫畫(huà)家、宣講家。所謂思想家，就是把很多問(wèn)題想清楚，想透徹，形成自己獨到的見(jiàn)解和理論體系，能結合宏觀(guān)經(jīng)濟形勢、行業(yè)發(fā)展特征，梳理出企業(yè)發(fā)展的邏輯，可以自圓其說(shuō)，讓人信服；所謂預言家，就是從后往前看，做出前瞻性的預判，能看到別人看不到的趨勢和未來(lái)，能在普通人還沒(méi)有感知到的時(shí)候引領(lǐng)大家往前走，成為企業(yè)的引路人；所謂漫畫(huà)家，就是善于把復雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化，把零散的問(wèn)題系統化，并用通俗易懂的視覺(jué)語(yǔ)言和容易接受的漫畫(huà)形式表達出來(lái)，使之一目了然，提高溝通的效率和效果；所謂宣講家，就是通過(guò)各種宣講和溝通方式，讓企業(yè)里的各級管理人員和基層員工都理解未來(lái)是什么樣子，知道具體原因或依據，明白實(shí)現的戰略或途徑，這樣大家才會(huì )心甘情愿地追隨你，努力去執行并完成。
◎ 樹(shù)立員工利益至上的企業(yè)理念
在過(guò)去30年的改革開(kāi)放過(guò)程中，中國企業(yè)在學(xué)習西方管理理論和管理實(shí)踐的時(shí)候，往往看重硬件而忽視軟件，注重硬實(shí)力建設而忽視軟實(shí)力建設。一會(huì )兒把客戶(hù)利益最大化提高到超越一切的“上帝”層面，結果變成了可望不可即、永遠也實(shí)現不了的口號；一會(huì )兒又把股東利益最大化當做管理層的主要任務(wù)，誤以為這就是西方企業(yè)所遵循的第一要義，把利潤最大化當做經(jīng)營(yíng)管理的指導原則。
其實(shí)不管是客戶(hù)利益最大化，還是股東利益最大化，都有一個(gè)前提條件，那就是先要有員工利益最大化這個(gè)基礎，否則就是自欺欺人，是違背人性的。如果一個(gè)企業(yè)能給員工提供這樣一個(gè)平臺，讓每一個(gè)員工為了自己的利益最大化而努力奮斗，自然而然就會(huì )換來(lái)客戶(hù)利益最大化和股東利益最大化。
到底什么是管理？管理的真諦究竟是什么？我的理解其實(shí)很簡(jiǎn)單：把員工的個(gè)人利益與企業(yè)的組織利益掛鉤，這就是管理的真諦。企業(yè)進(jìn)行頂層設計時(shí)，所有的制度完善、流程優(yōu)化都應當把員工利益放在第一位，盡量減少懲罰性條款，增加激勵性條款，讓員工心情舒暢地去表演，企業(yè)家和經(jīng)理人只需要經(jīng)常給那些優(yōu)勝者更多的掌聲和鼓勵就夠了。
◎ 沒(méi)有滿(mǎn)意的員工，就沒(méi)有滿(mǎn)意的客戶(hù)
在我2006年出版的《笑著(zhù)離開(kāi)惠普》中，有一章節內容談的就是“沒(méi)有滿(mǎn)意的員工，就沒(méi)有滿(mǎn)意的客戶(hù)”，這是絕大多數跨國公司都普遍認同的管理理念。如果你問(wèn)跨國公司的老板，員工利益、客戶(hù)利益和股東利益哪個(gè)最重要，他一定會(huì )說(shuō)三個(gè)都重要！如果你堅持讓他選出第一名的話(huà)，那一定是員工利益。因為這三個(gè)利益并不矛盾，但卻有先后順序。如果員工不滿(mǎn)意，就不可能讓客戶(hù)滿(mǎn)意；如果客戶(hù)不滿(mǎn)意，就不可能讓股東滿(mǎn)意，這是再簡(jiǎn)單不過(guò)的邏輯關(guān)系，但是卻被很多人所忽視。
海底撈之所以成功，之所以受人尊敬，就是因為他們始終把員工利益放在首位。他們的做法與我所推崇的“惠普之道”有著(zhù)驚人的相似之處?？上驳氖?，海底撈把員工利益至上玩到了極致，超越了國內外競爭者；可惜的是，惠普在創(chuàng )始人去世之后的這些年，離“惠普之道”漸行漸遠。
我認為，員工利益至上是整個(gè)企業(yè)頂層設計的核心，也是轉型升級的核心問(wèn)題，因為它是企業(yè)戰略和商業(yè)模式設計的基礎。沒(méi)有滿(mǎn)意的員工，沒(méi)有充滿(mǎn)激情的員工，再好的戰略，再好的商業(yè)模式，也無(wú)法完美地實(shí)施和落地。
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