2009是金融危機最為嚴重的一年，在原材料價(jià)格上漲、人力資源成本上升、外需不振的重壓下，中國的制造業(yè)，尤其是外向型中小民企遭遇了前所未有的嚴峻局面。但是，深圳七彩通公司董事長(cháng)楊秀泉卻逆市進(jìn)入制造業(yè)，實(shí)現從貿易商到工貿一體的轉型。
用股權留住人才
七彩通硅塑膠科技有限公司是珠三角一家專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)和銷(xiāo)售手機配件的廠(chǎng)家，是傳統的制造業(yè)企業(yè)。但這家企業(yè)從2009 年正式設廠(chǎng)以來(lái)，已經(jīng)保持了年均25% 以上的營(yíng)收增長(cháng)速度，分公司擴展到5 家，日均產(chǎn)能達到40萬(wàn)套手機配件。在全球金融危機后制造業(yè)普遍增長(cháng)乏力的大環(huán)境下，能達到這樣的成績(jì)是非常不易的。
從最初以手機套等配件的批發(fā)零售為主，到2009 年自己辦廠(chǎng)，再到現在發(fā)展為5 家分公司的規模，草根出身的楊秀泉花了14 年。從批發(fā)商到生產(chǎn)制造的轉型并不容易，銷(xiāo)售和制造的思維模式迥然相異，但楊秀泉還是一步步走了過(guò)來(lái)。
他說(shuō)這得益于他用對了人，“因為我本人對制造不了解，所以辦廠(chǎng)時(shí)引入了兩名股東，作為日常經(jīng)營(yíng)管理的具體執行人，這兩名股東都是外聘的行業(yè)精英?！痹诒粏?wèn)及是否會(huì )擔心外聘高管和股東的忠誠度問(wèn)題時(shí)，楊秀泉表示他有幾條原則作為選人用人的標準：一是目標一致，選擇核心高管和股東都要志同道合；二是思想品德，有瑕疵的實(shí)行一票否決，堅決不合作；三是心胸，只有心胸開(kāi)闊才能長(cháng)久合作。
“身股”其實(shí)在明清時(shí)代的晉商中便已出現。電視劇《喬家大院》里，當了解“跑街”伙計( 基層業(yè)務(wù)代表) 馬荀要辭號的原因后，東家喬致庸為了激勵員工們好好干活，給商號里所有學(xué)徒期滿(mǎn)出師的伙計每人頂一厘的身股，并隨著(zhù)年限而增加。這樣一來(lái)，每到年底，伙計就可以領(lǐng)幾十兩甚至幾百兩銀子的紅利，從雇工變成了“小股東”，是典型的“股權激勵”。身股制被譽(yù)為“封建時(shí)代最先進(jìn)的物質(zhì)激勵”。這一制度對現在的企業(yè)，特別是中小企業(yè)，同樣有借鑒意義。
楊秀泉把“身股制”運用地非常有效。在成功辦起制造廠(chǎng)后，他找準時(shí)機向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸，并購了兩家注塑、模具公司。這兩家公司的原有股東都被楊秀泉吸收進(jìn)來(lái)，而負責一線(xiàn)管理的廠(chǎng)長(cháng)則獲得了5 ?10% 的身股。楊秀泉讓他們繼續負責工廠(chǎng)的大部分生產(chǎn)和管理，自己只負責大方向的制定。這一模式讓七彩通不僅獲得了廠(chǎng)房設備和上下游的整合能力，更重要的是獲得了在該領(lǐng)域的核心人才，使他的公司能平穩而迅速的擴展新業(yè)務(wù)板塊。
楊秀泉的股權激勵雖然不似高科技初創(chuàng )企業(yè)那樣涉及員工范圍那么廣，但他設定了一條清晰的“激勵軌道”—“員工- 基層管理- 高管-干股- 股東”。獲得“干股”的數位廠(chǎng)長(cháng)，都是從基層晉升，這就給了普通員工明確的激勵信號，使員工對自身的職業(yè)生涯未來(lái)更有信心。
集權也要放權
通過(guò)股權激勵，可讓核心人才對公司更有歸屬感和主人翁意識，這只是問(wèn)題的一方面，企業(yè)的管理權力分配如何拿捏，同樣也是核心人才激勵的要害所在。因為核心人才的價(jià)值實(shí)現標準往往不單是物質(zhì)金錢(qián)，他們對職業(yè)理想能否實(shí)現，個(gè)人權力和地位能否得到尊重等方面的考量同等重要。
楊秀泉在這方面同樣有自己的思考。他作為公司最高決策者，對“收權”和“放權”的拿捏非常微妙。他舉蒙古帝國興衰的例子：蒙古之興在于對成吉思汗的忠誠，而成吉思汗死后四子的分裂則因無(wú)統一中心?！耙粋€(gè)思想為忠，兩個(gè)思想為患”，楊秀泉評價(jià)說(shuō)。因此，他認為老板與核心高管的分工應該是老板做戰略，高管負責戰略落地執行，在大政方針上老板有絕對的權威，而在具體執行上高管有充分的自主權。
采訪(fǎng)當天楊秀泉剛好要開(kāi)年度總結大會(huì )，他在會(huì )上宣布了引入新的績(jì)效考核機制，把合格率和合格品數都作為員工績(jì)效考核的關(guān)鍵指標。這需要對員工的底薪、計件工資標準等進(jìn)行重新評估，制定新的細則。楊秀泉說(shuō)他只會(huì )做出方向性的決定，具體如何測算制定標準，他充分信任分公司總經(jīng)理和其他高管，讓他們去做。
這個(gè)例子是楊秀泉領(lǐng)導核心高管模式的縮影。他強調老板的角色是“定位”而不“越位”，在確保路線(xiàn)正確之后，放手讓下屬去發(fā)揮能動(dòng)性。這種分權式的領(lǐng)導好處在于下屬的積極性容易被激發(fā)，但弊端也顯而易見(jiàn)，容易造成激勵不足，或者賦權過(guò)多導致管理失控。楊秀泉的解決之道是通過(guò)縱向激勵和橫向競爭相結合。
沒(méi)有PK，沒(méi)有活力
在楊秀泉看來(lái)，首先，這些高管都是股東或者“身股”持有者，公司的業(yè)績(jì)好壞與他們息息相關(guān)，這是最根本最有效的激勵機制。
其次，整個(gè)七彩通公司崇尚“PK 文化”。在公司內部引入競爭，按楊秀泉的話(huà)來(lái)說(shuō)就是“驢還是馬，拉出來(lái)遛遛就知道了?！彪m然可能給員工帶來(lái)很大的壓力，但對效率的提升非常有效。
七彩通的兩個(gè)生產(chǎn)工廠(chǎng)雖同處一個(gè)廠(chǎng)區，但卻是兩個(gè)完全獨立核算的公司實(shí)體，根據自身的合格率、成本、交貨時(shí)間等的能力爭取來(lái)自業(yè)務(wù)部門(mén)的訂單。而業(yè)務(wù)部同樣分成數個(gè)業(yè)務(wù)小組，獨立開(kāi)拓市場(chǎng)。這種PK 模式貫穿至各個(gè)管理階層，在基層的生產(chǎn)工序，每天每個(gè)人做了多少個(gè)產(chǎn)品，排名如何，有什么獎勵，都在看板上明確標明。楊秀泉建議，一百人以上的制造業(yè)工廠(chǎng)都應該進(jìn)行分拆，分拆才有競爭，才有效率。
草根創(chuàng )業(yè)出身的楊秀泉在企業(yè)管理上卻并不粗放，他積極參加了某著(zhù)名商學(xué)院的EMBA 課程學(xué)習，讓他的管理思維不落人后。雖然不能像高成長(cháng)型初創(chuàng )企業(yè)進(jìn)行大規模的股權激勵，但他“并購+ 股權+ 身股”的模式卻有值得借鑒之處；在對核心員工的賦權和管理上，楊秀泉的分寸拿捏同樣精巧；而鼓勵企業(yè)內競爭的方式對其他制造企業(yè)也有可資借鑒之處。
聯(lián)系客服
