初創(chuàng )業(yè)的公司除了掙錢(qián)以外,面臨的最大問(wèn)題是雇人。雇到合適的人非常重要，也非常困難。事實(shí)上，雇人可能是創(chuàng )始人面臨的最重要的事情。
如果你沒(méi)有雇到合適的人，你將不會(huì )成功---因為公司就是由創(chuàng )始人組建的團隊構成的作品。你可以自我幻想地領(lǐng)導一群平庸的人完成杰出的工作，但你不可能獨自構造一家偉大的公司。
這里是一些關(guān)于雇人的建議：
1) 花更多的時(shí)間去雇人
絕大多數的創(chuàng )始人沒(méi)有在雇人方面花足夠的時(shí)間。在確定公司的愿景和產(chǎn)品-市場(chǎng)組合以后，你應該花三分之一到一半的時(shí)間去雇人。這聽(tīng)起來(lái)很瘋狂，因為你總是有很多工作要做，但雇人是你能做的最有價(jià)值的事情，而且偉大的公司一定擁有偉大的雇員，從來(lái)如此。
你不能外包雇傭工作---你需要花時(shí)間甑別人才，激發(fā)有潛力的應聘者產(chǎn)生在你的公司工作的意愿，與每一個(gè)來(lái)面試的人見(jiàn)面。Keith Rabois認為，在公司人數到達 500 人之前， CEO 或創(chuàng )始人應該親自招聘面試每個(gè)員工
2) 開(kāi)始時(shí)，親自去做具體工作
說(shuō)到花時(shí)間，在為一個(gè)崗位雇傭前，你應該花時(shí)間學(xué)習這個(gè)崗位需要做的具體工作。如果你不能很好地理解崗位，將很難找到合適的人。這方面一個(gè)典型的例子是一個(gè)技術(shù)型的黑客CEO決定雇一個(gè)銷(xiāo)售副總裁，因為他自己不想做銷(xiāo)售相關(guān)的事情。這不會(huì )成功。他需要自己先做銷(xiāo)售相關(guān)事情，去學(xué)習具體的細節。在此基礎之上，他可以根據投資人的建議從幾名最終的候選人當中選擇。
3) 雇傭聰明、高效的人
對每一個(gè)特定的崗位，你會(huì )有一些具體的需求，但聰明和高效應該永遠被包含在內。很奇怪，人人常常忘記這兩項需求?？梢灶A見(jiàn)的是，這樣的雇傭對于初創(chuàng )企業(yè)的早期注定是失敗的（也許永遠不會(huì )成功）。
幸運的是，這兩項特征很容易判斷。
與應聘者溝通他們做過(guò)什么，詢(xún)問(wèn)他印象最深的項目、最大的成就。也可以更具體一些，詢(xún)問(wèn)他如何具體安排一天的時(shí)間，上個(gè)月完成的事項。然后就某個(gè)話(huà)題繼續深入，詢(xún)問(wèn)他實(shí)際做的事情，因為人們傾向于把項目的成功歸于自己的貢獻；詢(xún)問(wèn)他如何解決你的招聘崗位面臨的一個(gè)具體問(wèn)題。
通過(guò)以上交流，再加上你在查看簡(jiǎn)歷過(guò)程中詢(xún)問(wèn)的一些問(wèn)題，你可以很好地判斷他工作是否高效。通常情況下，通過(guò)一個(gè)小時(shí)左右的對話(huà)，你就可以得出結論。如果你在面試過(guò)程中沒(méi)有獲得任何有效信息，是很糟糕的；如果你對面試感到厭煩，那就更加糟糕。好的面試感覺(jué)起來(lái)像一次互動(dòng)式的談話(huà)，而不是機械的問(wèn)和答。
記?。涸诔鮿?chuàng )型公司里，你雇傭的每個(gè)人在前3到6個(gè)月都像是在做一份新的工作。聰明、高效的人具有很好的適應性。
4) 讓人嘗試新崗位，而不僅僅是面試
這是我能提供的最重要的技巧。僅僅通過(guò)幾輪面試，你很難知道與某個(gè)人一同工作的感受；而在你與他一同工作后，很容易就知道了。
只要有可能（實(shí)際上基本總是可能的），在決定雇傭前讓他與你一同工作一兩天，可以是晚上或周末時(shí)間。如果你在面試一個(gè)程序員，讓他為一個(gè)實(shí)際的但不太緊迫的項目寫(xiě)上一些代碼；如果是一個(gè)市場(chǎng)崗位，讓他寫(xiě)一篇新聞稿，并且找些記者發(fā)出去。你需要與他簽一份合同，并為此工作支付報酬，就像其他合同工一樣。
如此做，你將對與這個(gè)人一同共事的情形、他是否適合崗位等方面有非常非常直觀(guān)的感覺(jué)，這是你無(wú)法通過(guò)面試獲得的。同時(shí)，他也會(huì )對在你公司工作的情況有一些了解。
5) 聚焦在正確的人才渠道
基本上，這可歸結為“更多地使用你的人脈資源”。最好的招聘渠道是朋友，和朋友的朋友。要堅持不懈地與那些最好的人保持接觸，即使你不認為你可以雇到這些人。如果只有5%的成功幾率，仍值得去做。
我知道的所有最好的初創(chuàng )公司都采用這種雇傭方式，雇用過(guò)程比人們通常想象的長(cháng)得多。絕大多數糟糕的初創(chuàng )公司為自己不這樣做尋找借口。
當你雇傭一個(gè)人時(shí)，一旦確定他有自己的社交圈，你就應該和他一起坐下來(lái)，挖掘出他的社交圈中值得你雇傭的人員列表。也許你要為此十分努力。
對于優(yōu)秀的人，你往往需要主動(dòng)獵取。他們從不找工作，因此不要把你的視野局限在那些找工作的人身上。一個(gè)困難的問(wèn)題是你如何獵取熟人，我這里也沒(méi)有標準答案。
雇傭技術(shù)人才往往比較困難，而通過(guò)招聘廣告讓情況更糟糕。會(huì )議是一個(gè)不錯的渠道，為那些有趣的技術(shù)會(huì )議提供場(chǎng)地，會(huì )對技術(shù)招聘很有幫助。一旦你建立起良好的合作通道后，校園招聘也比較有效。
不要把你的查找范圍局限在本地。有些時(shí)候，有人會(huì )有從其他城市遷移過(guò)來(lái)的意愿。
把人才來(lái)源看成一項長(cháng)期投資，你可能花時(shí)間與某人交流，而在一年或更長(cháng)時(shí)間之內都不會(huì )談到聘用話(huà)題。
借助你的投資者和他們的網(wǎng)絡(luò )尋找候選者。在你給投資者的情況通報郵件里，讓他們知道你需要雇傭什么樣的人。
6) 擁有一個(gè)使命，不要奇怪于你需要多么頻繁地傳播它
為了有效地招聘，你需要為公司設定一個(gè)使命。除了希望與一個(gè)偉大的團隊一同工作以外，應聘者需要相信你的使命，也就是說(shuō)為什么這個(gè)工作比其他工作更重要。擁有一個(gè)使命，讓人為之興奮，可能是在實(shí)際創(chuàng )業(yè)前你能為組建一個(gè)偉大的團隊做的最好的事情。
作為創(chuàng )業(yè)者，你會(huì )假設每個(gè)人都會(huì )象你一樣為你的公司而興奮。實(shí)際情況是，沒(méi)有一個(gè)人會(huì )這樣。你需要花大量的時(shí)間讓?xiě)刚邽槟愕氖姑d奮。
如果你有一個(gè)好的使命，同時(shí)你擅長(cháng)于講述這個(gè)使命，那么你將會(huì )找到更好的人。
你應該借助你的董事會(huì )和投資者來(lái)幫助你關(guān)閉候選人。一旦你決定愿意錄用某人，就進(jìn)入關(guān)閉模式。新雇人員的匯報對象（以及首席執行官）應該盡一切可能來(lái)關(guān)閉候選人，每天與這個(gè)人談一次。
7) 雇用你喜歡的人
在Stripe，這被稱(chēng)為星期天測試---你是否愿意星期天來(lái)辦公室，因為你想和這個(gè)人在一起？喜歡和你一起工作的人對于公司文化非常重要。有很少幾次，我遇到很好的候選者，但是我不喜歡。只有一次我決定雇用了，而從結果看那是一次錯誤的決定。
人們通常說(shuō)，記住你需要一些不同想法的人在一起。但在一些特質(zhì)方面你需要團隊保持一致，比如正直、聰明等。
8) 設定一些文化價(jià)值觀(guān)
花大量的時(shí)間想清楚你需要建立什么樣的文化（在互聯(lián)網(wǎng)上有一些很好的例子）。確保整個(gè)公司熟知這些文化，并接受這些文化。任何新雇的人應該和文化匹配。
安德魯.梅森說(shuō)，價(jià)值觀(guān)是一個(gè)決策框架，幫助每個(gè)人在利益沖突（如成長(cháng)與客戶(hù)滿(mǎn)意度的沖突）面前做出你希望的決定。
把你的價(jià)值觀(guān)作為信念來(lái)堅持。如果候選者與這些價(jià)值觀(guān)不匹配，即使他其他方面很優(yōu)秀，也要心甘情愿地放棄錄用。團隊中意見(jiàn)和性格的多樣性是好的，但初創(chuàng )公司中多元化的價(jià)值觀(guān)是很糟糕的。
有一些人有他們自己的行為方式，從不愿意遵從你的價(jià)值觀(guān)。你最終將解雇他們。
9) 不要妥協(xié)
在創(chuàng )業(yè)的初始階段，你總是需要人手，很容易去雇用一個(gè)不是足夠聰明的人，或者一個(gè)價(jià)值觀(guān)和你不是非常匹配的人，因為你確實(shí)需要有人來(lái)完成工作。特別是在早期階段，絕不要妥協(xié)。一個(gè)人員問(wèn)題可以毀掉一家公司。寧愿失去一個(gè)訂單，或者產(chǎn)品發(fā)布推遲，都好過(guò)雇用一個(gè)平庸的人。
能干的人吸引其他能干的人，一旦你雇用一個(gè)庸才，會(huì )破壞這種正向的循環(huán)。
10) 慷慨地支付薪酬，但把股權作為主要手段
在初創(chuàng )階段，你應該在幾乎每一個(gè)方面都非常節儉，但對有才干的人的報酬是個(gè)例外。
你應該表現得慷慨的，是股權。理想情況下，你支付的是略低于市場(chǎng)水平的工資，但給予非?？犊墓蓹??！坝薪?jīng)驗的”人常常有較高的產(chǎn)出，有時(shí)你需要支付他們更多的報酬，但記住偉大的公司通常不是由有經(jīng)驗的人創(chuàng )建的 （例外情況是對少數角色，經(jīng)驗確實(shí)非常重要）。
我相信我這么說(shuō)會(huì )讓很多人憤怒，但這是正確的策略。如果你需要高于市場(chǎng)水平的薪水，可以去大公司工作，但是沒(méi)有股權。
理想情況下，你支付的工資只要能滿(mǎn)足員工現金流的需要就可以。如何分配股權很難，但一個(gè)好的規則是給前20名員工你的投資者建議的雙倍股權。對于一個(gè)好的但還沒(méi)有走上正軌的公司，我看到的大概數據是給第一名員工1.5%的股權，給第20名員工0.5%的股權。不同公司的差別很大。
順便說(shuō)一下，一個(gè)非常成功的創(chuàng )業(yè)公司為其所有的工程師支付基本相同的薪水，看起來(lái)運作得很好。他們的薪水低于其他公司，但這些工程師很享受工作，并且相信股票會(huì )帶來(lái)很多財富。愿意接受這類(lèi)報酬方式的人是你在創(chuàng )業(yè)階段需要的。
你將需要進(jìn)行一些談判和協(xié)商，學(xué)會(huì )怎么去做?？傮w上看，為了雇到某人而去破壞你的薪酬結構是糟糕的做法，消息會(huì )傳播開(kāi)來(lái)，大家都會(huì )不開(kāi)心。
11) 注意紅色警示，相信你的理性
在面試和薪酬協(xié)商過(guò)程中，你應該注意一些事情，因為這些事情通常意味著(zhù)這個(gè)人不會(huì )在創(chuàng )業(yè)公司取得成功。關(guān)注頭銜是其中的一個(gè)例子；關(guān)注諸如“我的組織里會(huì )有多少報告”是一個(gè)更糟糕的例子。你將很快從這些事情中產(chǎn)生一種感覺(jué)，不要視而不見(jiàn)。
如果你難以決定是否雇用一個(gè)人，不要雇用。
12) 持續招聘
不幸的是，招聘不是一項類(lèi)似交易的臨時(shí)活動(dòng)，你需要把它看成一項長(cháng)期工作，而不是在你需要填充某個(gè)位置時(shí)才開(kāi)始。在公司運營(yíng)的過(guò)程會(huì )有相當程度的不確定性。如果你發(fā)現某個(gè)人非常適合某個(gè)角色，盡管你在兩個(gè)月之內還不需要這個(gè)角色，你仍應該聘用他。
13) 快速解雇
我從沒(méi)有遇到過(guò)一個(gè)解雇足夠快的創(chuàng )業(yè)新手。同樣，我遇到的所有創(chuàng )業(yè)者在幾年之內都吸取了這個(gè)教訓。
你不需要保證解雇決定100%地正確。當某個(gè)人明顯不適合時(shí)，多數事情下情況不會(huì )變好?？焖俜质謱γ總€(gè)人都更有好處，而不是拖延著(zhù)、抱著(zhù)不切實(shí)際的幻想認為也許情況會(huì )好轉。這對于你需要讓其離開(kāi)的人來(lái)說(shuō)更是如此---如果他只是在你公司呆了一兩個(gè)月，將不會(huì )對他未來(lái)的面試帶來(lái)負面影響。同時(shí)，你公司中其他人很可能在你之前已經(jīng)意識到這個(gè)人不適合。
必須解雇人是創(chuàng )業(yè)者必須做的最痛苦的事情之一，但你必須克服困難，并且相信解雇會(huì )比拖延帶來(lái)更好的結果。
14) 為雇人過(guò)程投入一些精力
讓你團隊中每位參與招聘過(guò)程的人確定是否該雇用，并寫(xiě)出理由。如果你做了錯誤的決定，這些材料會(huì )幫助你回顧雇傭過(guò)程。在應聘者離開(kāi)后，最好與所有面試人員進(jìn)行一下短暫的討論。
讓人帶應聘者去吃午餐或晚餐，堅持所有人都要準時(shí)，并為面試做好準備，確保每位應聘者對你的公司留下正面的印象。
組織面試過(guò)程---由一個(gè)人協(xié)調整個(gè)面試過(guò)程，確保每一個(gè)你關(guān)心的話(huà)題被談到，全部面試結束后召集討論，等等。同時(shí)，確定好你決定是否雇用的一致性的方式，比如你是否需要大家都同意才雇用？
記住，盡管你的團隊對于他們從事的工作而言很優(yōu)秀，但他們也許并不是優(yōu)秀的面試官。需要教團隊怎么去做面試，這很重要。
15) 不雇用
許多創(chuàng )業(yè)者雇人，只是因為雇人是一件很酷的事情，而且人們常問(wèn)你有多少員工。公司在規模較小時(shí)通常運作得更好?？偸侵档没〞r(shí)間仔細想想你能做的最少的事情是哪些，然后組織一個(gè)盡可能小的團隊去做。
不要為了雇人而雇人。如果你需要做的事情，除了雇人外沒(méi)有其他辦法去開(kāi)展，才去雇人。
祝你好運。雇人是一件非常困難，但又非常重要的工作。別忘了在你雇人之后，你需要留住他們。記住做一個(gè)好的管理者，定期舉行全員會(huì )議，使員工工作開(kāi)心并且有挑戰，等等。始終在公司中保持積極向上的氛圍，這對于留住有才干的人很重要。大約每六個(gè)月給予員工新的角色。當然，繼續聚焦于雇用優(yōu)秀的人才，這本身就有助于留住其他有才干的人。
始終去識別和提升有才干的人。這似乎不象考慮解決新的難題那么有吸引力，但這會(huì )幫助你成功。
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