團隊是企業(yè)最重要的財產(chǎn)之一。在大公司，針對一些重要產(chǎn)品配備的人力會(huì )很充足，加上行之有效的監管，因團隊能力不足而影響產(chǎn)品進(jìn)度的情況很少出現。但是對小企業(yè)來(lái)說(shuō)，團隊的狀況則顯得很重要。一個(gè)優(yōu)秀的小團隊，面對市場(chǎng)時(shí)，可做到快速反應，面對調整時(shí)，可做到快速轉身。如何打造一支優(yōu)秀的團隊，則是企業(yè)領(lǐng)導工作的核心目標之一。 執行力很重要 對大公司來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化是打造團隊的“利器”。在公司里，會(huì )由專(zhuān)門(mén)的部門(mén)對企業(yè)精神進(jìn)行歸納、抽象和總結，形成意識形態(tài)上的企業(yè)文化，然后通過(guò)入職培訓、上下級的傳承、各層級的會(huì )議等方式，傳達和灌輸到員工中去。雖然部分員工未必完全認同，但表面上會(huì )遵守，無(wú)論是真正認同還是表面遵守，其外在表現都是一致的，所以無(wú)論你是否真正認同，企業(yè)文化都會(huì )成為推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的動(dòng)力。 并不是所有大公司的企業(yè)文化都不適用小團隊，相反，有很多好的文化是值得借鑒的。比如華為“以客戶(hù)為中心”的文化。它要求員工把保證客戶(hù)價(jià)值放在首位。在華為，有一個(gè)有趣的案例。華為曾有一款網(wǎng)絡(luò )設備，面對市場(chǎng)需求時(shí)，每次調整都會(huì )出一些問(wèn)題，版本升級也非常慢，需要的人力更是龐大。于是下決心要整改這款產(chǎn)品，但是在經(jīng)深入研究后發(fā)現，這款產(chǎn)品居然有2000多個(gè)功能。誰(shuí)都能想象對功能如此繁多的產(chǎn)品，進(jìn)行改造牽涉的問(wèn)題會(huì )有多少。況且，面對繁雜的代碼，研發(fā)人員須小心翼翼地進(jìn)行功能修改。在產(chǎn)品出廠(chǎng)前，功能驗證人員也須對所有功能進(jìn)行驗證，以保證原有功能的通暢性。最終決策團隊決定保留最重要的80個(gè)功能。從2000個(gè)功能到80個(gè)功能的轉變，如果沒(méi)有公司層面的精神指導，執行起來(lái)將會(huì )很難。 創(chuàng )新型公司的原始驅動(dòng)力往往來(lái)自于創(chuàng )新，這些小團隊有非常強的創(chuàng )新精神，總想做出一些有意義的改變，但有些創(chuàng )新卻不合時(shí)宜或有些盲目，特別是對國內創(chuàng )業(yè)者，超前的創(chuàng )新除了可在眼球上博得關(guān)注外，在市場(chǎng)層面上并得不到很好的價(jià)值體現。雖然創(chuàng )新是企業(yè)的原動(dòng)力，但創(chuàng )新的結果一定是為了滿(mǎn)足客戶(hù)當下或近期需求的，做太超前的創(chuàng )新，對處于創(chuàng )業(yè)期的公司來(lái)說(shuō)未必是好事。無(wú)論是自己發(fā)明，還是學(xué)習別人的，都要在客戶(hù)層面進(jìn)行深入調研，這樣的創(chuàng )新才有更有價(jià)值。 平時(shí)，很多人都在抱怨，自己的隊友不夠強大，我的團隊還沒(méi)達到最佳狀態(tài)。誰(shuí)都希望像喬布斯一樣，能遇到設計天才艾弗。但在這個(gè)世上，天才本是稀少的，而能與你一起工作則就更難了。以前，有家著(zhù)名的研究室，懇切地邀請我加入，但是我害怕與這些聰明的人一起工作，這樣會(huì )顯得我很笨。當時(shí)，我恰好遇到一長(cháng)者，告訴了他我的擔心，他告訴我說(shuō)這些擔心是多余的，我們遇到的都是與我們智商相當的人。后來(lái)事實(shí)證明，在這里我并不比其他人笨。作為創(chuàng )業(yè)者，不要把希望寄于能找到天才員工，更不要埋怨現有的團隊。我們寄希望于能打造一支有戰斗力的團隊。然而，如何打造一支這樣的團隊呢？ 《資治通鑒》作者北宋名臣司馬光說(shuō)過(guò)“大匠無(wú)棄材、尺寸各有施”這樣一句話(huà)。與用聾子當侍衛，用啞巴當情報員，用瘸子當炮兵的清朝嘉靖年間名將楊玉春的“用人所長(cháng)，天下無(wú)不用之人；用人所短，天下無(wú)可用之人”，有著(zhù)異曲同工之妙。在用人上，它給了我們一個(gè)思路：用人之道，因材施教。 對企業(yè)領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)，一定要清楚何謂人才。其實(shí)，做技術(shù)開(kāi)發(fā)的可能會(huì )成為一名優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員。如果他有這種才能，反而能得到意想不到的效果。經(jīng)過(guò)從技術(shù)到銷(xiāo)售的轉變，他們會(huì )比普通銷(xiāo)售人員更能征服客戶(hù)。另一方面，一個(gè)好的銷(xiāo)售人員，如果愿意也許能成為一名優(yōu)秀的研發(fā)人員，因為他比技術(shù)人員更了解用戶(hù)需求。 馬云曾說(shuō)過(guò)：“在執行力與創(chuàng )造力面前，我寧愿犧牲一些創(chuàng )造力，以獲得更大的執行力?！币粋€(gè)好的團隊，更需有強大的凝聚力與執行力。無(wú)論何種情況下對外都是一種聲音，大家心往一處想，勁往一處使，無(wú)論做什么事情，自然都會(huì )事半功倍 ?！敦敻弧吩哆@樣一組數字：75%CEO的失敗原因在戰略執行上，有效策劃得到有效執行的戰略還不到10%，72%的CEO認為執行戰略比制定一個(gè)好的戰略更難。 總之，企業(yè)從不缺乏戰略，往往缺乏的是有效執行。不管從人員、戰略，還是從流程上，都是很關(guān)鍵的。先從最重要的因素人員說(shuō)起，雖然對每個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，組建一支夢(mèng)之隊很難，但也不能因沒(méi)飛機，仗就不打了。 如何打造執行力 然而，何謂執行力呢？就是在計劃的時(shí)間內，把工作順利完成。有實(shí)驗研究證明，在工作中，任務(wù)的下達能順利轉變成員工的承諾時(shí)，往往任務(wù)都完成得更好。要想讓員工承諾任務(wù)完成有一個(gè)好方法：企業(yè)領(lǐng)導要采取引導、商量的方式，由員工參與任務(wù)制定、下發(fā)和完成時(shí)間點(diǎn)的承諾。這樣，跟任務(wù)一起下放的還有負責。 首先，領(lǐng)導人要有一套準確而深入地評估員工的標準，并讓員工能認識到什么是最需求的價(jià)值。執行力并不是一朝一夕形成的，因此在貫徹執行力時(shí)，切記不能說(shuō)一套做一套，更不要指望馬上能有明顯的效果。領(lǐng)導者往往把執行的事情想得過(guò)于簡(jiǎn)單，這樣一來(lái)，面對執行力不夠時(shí)，也往往在態(tài)度上表現出急躁。領(lǐng)導者應記住有壓力是正常的，在信任團隊的同時(shí)，還有一定的耐心。 其次，要時(shí)刻關(guān)注事情進(jìn)展，當出現哪怕是非常小的偏差時(shí)，作為企業(yè)領(lǐng)導，要及時(shí)指出問(wèn)題，并與團隊一起分析是因為人力不夠，還是其他原因造成的。然后，在分析清楚原因后，要進(jìn)行快速調整。通過(guò)幾件事下來(lái)，企業(yè)領(lǐng)導就會(huì )對團隊成員的能力有更清晰的了解，這樣也更利于制訂工作計劃。 另外，在貫徹執行力方面，要制定讓所有員工共同遵守的工作制度。俗話(huà)說(shuō)：“沒(méi)規矩不成方圓”。信任團隊并不等于完全放任，制定制度時(shí)切記不要落入空洞。然而，如何能制定出行之有效的制度呢？在這方面，可結合企業(yè)文化，把文化擴展后寫(xiě)入章程中，通過(guò)接地氣的精神約束，來(lái)制定企業(yè)的基本制度。通過(guò)大家認同的企業(yè)文化，轉化成的公司章程，更能得到團隊成員的認同，比如，要信守承諾；一次性把事做好；用數據和事實(shí)要 把解決的問(wèn)題落到實(shí)處等。 社會(huì )在快速發(fā)展，用人方式也在向簡(jiǎn)約轉變，把懷有相同價(jià)值觀(guān)和夢(mèng)想的人組織在一起，共同向未來(lái)前進(jìn)，團隊的領(lǐng)導者您準備好了嗎？ 作者為某公司研究部主管，對創(chuàng )新型工廠(chǎng)技術(shù)及未來(lái)方向有多年研究。
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