冰河火焰顧問(wèn)甄城：很多創(chuàng )業(yè)者，總是在學(xué)習一些所謂先進(jìn)的模式。但是，其實(shí)，往往是個(gè)誤區。在國內的特殊環(huán)境和行業(yè)不成熟的環(huán)境下，很多觀(guān)點(diǎn)是不適合的。往往導致失敗。所以，在國內民營(yíng)企業(yè)很多的家族企業(yè)初期反而做的很好。就是決策迅速和由一個(gè)主要決策人。 困境二：團隊民主的代價(jià) 要想在中國市場(chǎng)上取得成功，執行力是最關(guān)鍵的，許多創(chuàng )業(yè)者和投資人都認可這種說(shuō)法。在這個(gè)機會(huì )遍布的市場(chǎng)上，無(wú)論朝哪個(gè)方向放上一槍?zhuān)寄懿东@到獵物，但要獲得真正的成功，締造卓越的企業(yè)，比的就是誰(shuí)的槍打得更遠、更持久。執行力不僅體現在溝通、領(lǐng)導藝術(shù)和管理方法上，而且體現在團隊搭建和決策模式上，人們經(jīng)常見(jiàn)到執行力強的創(chuàng )業(yè)企業(yè)往往是家族式的、集權式的管理，能快速抓住機會(huì )，獲得勝利。在這點(diǎn)上，中外確實(shí)有大不同。 爭論不休的董事會(huì ) 母嬰社區“媽媽說(shuō)” 的創(chuàng )始人馬云，因為自己的親身經(jīng)歷和深刻反思，發(fā)現了中外創(chuàng )業(yè)企業(yè)團隊的這種大不同。他發(fā)現，歐美許多成功企業(yè)，都是幾個(gè)創(chuàng )始人共同決策的民主模式：雖然各居CEO、CTO、CMO等職位，但在創(chuàng )業(yè)過(guò)程中，特別是決策時(shí)，并沒(méi)有清晰的權力界線(xiàn)，每個(gè)人都參與決策，大家不會(huì )特別期待CEO充當靈魂人物的角色。而國內企業(yè)則相反，管理團隊會(huì )不自覺(jué)地期盼有一個(gè)核心領(lǐng)導者或者靈魂人物出現，最后拍板做決定，CEO也必須有意識的樹(shù)立威信，而不是創(chuàng )造平等氛圍，這樣才能管理好團隊。 藏在馬云這個(gè)發(fā)現背后的慘痛教訓還得從10年前說(shuō)起。1999年，他和魯軍、童之磊、陳曦和劉穎5個(gè)人一起創(chuàng )辦大學(xué)生門(mén)戶(hù)網(wǎng)站易得方舟，當時(shí)是全國聞名的清華創(chuàng )業(yè)幫，但最終歸于失敗。10年后回頭再看，他和如今擔任中文在線(xiàn)CEO的童之磊都認為，當時(shí)最大的錯誤在于沒(méi)有形成有力的決策機制，沒(méi)有推出一個(gè)靈魂人物駕馭整個(gè)方向。 馬云清楚記得，在易得方舟早期，由于媒體的大量報道，有的客戶(hù)慕名而來(lái)，當時(shí)有一家進(jìn)口韓國汽車(chē)零配件的公司通過(guò)記者找到他們，希望付70萬(wàn)元讓他們做一個(gè)汽車(chē)零配件的簡(jiǎn)單ERP系統。這單生意即使放到今天也很不錯，但當時(shí)的管理團隊有兩種不同意見(jiàn)：一種是“為什么不掙這個(gè)錢(qián)”，一種是“這和易得方舟要做的事情不一致，不應該做”。爭論了一個(gè)月沒(méi)有結果，最后上升到董事會(huì )，5個(gè)創(chuàng )始人討論到夜里2、3點(diǎn)，最后投票3：2，反對的占多數。 但是被PK下來(lái)的一方，仍然很不服氣，結果導致從一個(gè)具體商業(yè)項目的決策，上升到5個(gè)創(chuàng )始人對公司價(jià)值觀(guān)和愿景的不同追求層面。將一件原本可以理性處理的小事，上升到公司價(jià)值觀(guān)的高度，擴大分歧，造成決策不夠迅速和務(wù)實(shí)，錯過(guò)有利機會(huì )。 總結易得方舟的失敗教訓，馬云認為，對創(chuàng )業(yè)公司的管理團隊來(lái)講，需要有個(gè)靈魂人物做最后決策人。創(chuàng )業(yè)企業(yè)適合家長(cháng)式管理也有其特殊原因，就像馬云和童之磊都提到的，大企業(yè)的訴求是降低風(fēng)險，所以決策要講究制度和流程；而小企業(yè)的訴求是抓住機會(huì )，因此決策要講求效率和步調高度一致。 決策者的溝通藝術(shù) 馬云認為，要過(guò)渡到歐美那種成熟商業(yè)社會(huì )的分權平等的團隊決策模式，中國的創(chuàng )業(yè)者大概需要10年時(shí)間去培養，才能變得有足夠的商業(yè)理性，彼此處理好合作關(guān)系。已經(jīng)創(chuàng )業(yè)10年的馬云，如今在組建團隊、團隊溝通和決策方面都有了較多的經(jīng)驗，可以實(shí)現相對平等，但依然保持最終決策人的模式?！皨寢屨f(shuō)”的核心團隊由四人組成，馬云強調，這四個(gè)人在做“媽媽說(shuō)”之前就相識已久了：精通技術(shù)的劉穎是其易得方舟時(shí)代的合伙人，曾在三星和西門(mén)子做過(guò)多年市場(chǎng)工作的師濤同樣是清華時(shí)期的同窗，最晚加入的Maggie從美國回來(lái)，做過(guò)8年育兒早教門(mén)店。 “四人的能力互補，但更重要的是在創(chuàng )業(yè)之前就彼此了解，認識多年?！瘪R云說(shuō)。如果讓他選擇是要一個(gè)能力很符合職位要求，但配合缺乏默契、溝通存在障礙的人，還是要一個(gè)能力并不是完全契合，但是彼此非常了解和信任的人，他會(huì )選后者。因為創(chuàng )業(yè)伙伴就如同結婚，如果缺乏理解和信任，小事情就容易鬧成大矛盾。
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