按：別再東張西望了，這篇文章說(shuō)的就是你。曼弗雷德有句名言：有病的老板制造有病的公司，健康的人打造健康的組織。這句話(huà)也是在指你，如果你是一名老板，你不要為曼弗雷德的研究而憤怒，他肯定說(shuō)到你的心里了，只不過(guò)你不愿承認罷了；如果你是一名員工，你長(cháng)期處于有病老板的管控下，也變成一個(gè)職場(chǎng)病人了。不信？你就看看這篇有病的老板和有病的員工之間的不良互動(dòng)吧。本文摘自《神經(jīng)質(zhì)組織：診斷并改變不良管理風(fēng)格》。
面對專(zhuān)橫跋扈的上司你該怎么說(shuō)話(huà)？
組織中的雙重束縛
組織中經(jīng)?？梢砸?jiàn)到上司制造“雙重束縛”情境。例如，上司告訴下屬“自主行動(dòng)！”，但不給下屬任何權限。這會(huì )讓下屬左右為難、不知所從，心生怒氣又惴惴不安。
這樣做的高級經(jīng)理人，往往認為下屬是軟弱的、無(wú)助的，好為經(jīng)常干涉下屬的工作找理由。他們也許會(huì )說(shuō)下屬“勞累過(guò)度”、“緊張不安”或者“其實(shí)不適合干這種工作”，從來(lái)沒(méi)想過(guò)真相到底如何。還有更過(guò)分的，為了考驗下屬，鞏固自己的控制地位，故意鼓勵下屬表達大膽的觀(guān)點(diǎn)，然后毫不留情地加以攻擊，指責下屬不忠誠、不服從。
說(shuō)到這，我們想起了約瑟夫· 海勒（Joseph Heller）的小說(shuō)《第二十二條軍規》中的一個(gè)情節。沙伊斯科普夫中尉在一個(gè)飛行中隊面前訓話(huà)，讓他們說(shuō)出士氣低落、表現不佳的原因。學(xué)員克菜文杰不顧朋友約塞連的警告，迫不及待地服從命令：
“我希望有人當面跟我說(shuō)，”沙伊斯科普夫少尉非常誠懇地請求全體學(xué)員，“假如我有什么過(guò)錯，我希望你們直接跟我說(shuō)?！?/p>
“他希望有人當面跟他說(shuō)?！笨巳R文杰說(shuō)。
“他是希望誰(shuí)都不要吭氣，傻瓜?！奔s塞連回答說(shuō)。
“難道你沒(méi)聽(tīng)見(jiàn)他說(shuō)？”克萊文杰反駁道。
“當然聽(tīng)見(jiàn)了，”約塞連答道，“我聽(tīng)見(jiàn)他大聲而清楚地說(shuō)，如果聰明的話(huà)，就把嘴巴閉緊?！?/p>
“我決不懲罰你們?！鄙骋了箍破辗蛏傥鞠蛉w學(xué)員保證道。
“他說(shuō)他不會(huì )懲罰我的?！笨巳R文杰說(shuō)。
“他會(huì )閹了你?！奔s塞連說(shuō)。
“我保證決不懲罰你們，”沙伊斯科普夫少尉說(shuō)，“誰(shuí)要是跟我說(shuō)了實(shí)話(huà)，我一定會(huì )很感激的?！?/p>
“他會(huì )恨你的，”約塞連說(shuō)，“到死都會(huì )恨你?！?/p>
但是，克菜文杰不聽(tīng)勸告，落入了圈套。他只是想幫助沙伊斯科普夫中尉，結果被帶到了行動(dòng)處，罪名是密謀推翻長(cháng)官。
正如這個(gè)故事說(shuō)明的那樣，雙重束縛溝通會(huì )破壞信任、扼殺主動(dòng)性。憤怒被激發(fā)，沖突遭壓制，虛假共識氛圍形成。專(zhuān)橫跋扈的上司，讓下屬沒(méi)有一點(diǎn)兒成長(cháng)空間、行動(dòng)自由、發(fā)揮余地。多做多錯，少做少錯，不做不錯。于是，對下屬來(lái)說(shuō)，最好什么都不做。下屬即使做事情，也多以失敗告終（上司不支持，下屬沒(méi)經(jīng)驗，自然會(huì )失?。?，正好證實(shí)了上司對下屬能力的懷疑。
但是，一個(gè)巴掌拍不響，上下級關(guān)系不好，下屬并非完全沒(méi)有責任。只有成熟了，才能獨立思考、自主行動(dòng)。但是，正如我們描述過(guò)的那樣，很多成年人的依賴(lài)需要因為極少得到滿(mǎn)足而變得十分強烈。他們仍然渴望受別人的照顧，這讓他們特別容易卷入不良關(guān)系。
考慮到職權在組織中的重要性，上司要在上下級互動(dòng)中承擔更多的責任。有些上司不愿撒手，處處管著(zhù)下屬。有些上司過(guò)早撒手，對下屬放任自流。就像在家庭中一樣，在組織中，還有一個(gè)介于束縛和驅逐之間的不良互動(dòng)模式——代理（p r o x y）。在代理模式中，上司在放飛與捆綁之間掙扎，于是給下屬發(fā)送相互矛盾的信息，讓下屬迷惑不解、左右為難。
束縛、代理和驅逐是組織中常見(jiàn)的三個(gè)不良互動(dòng)模式。我們要介紹每個(gè)互動(dòng)模式的相關(guān)心理過(guò)程，突出其中的危險。然而，應該記住的是，互動(dòng)模式會(huì )隨著(zhù)環(huán)境的變化而變化，而且，多個(gè)模式有時(shí)會(huì )同時(shí)出現。
有病的上司培養出有病下屬的典型案例
束縛模式
在束縛模式中，上司把外面的世界看作危險的禁區，只相信少數幾個(gè)“愛(ài)將”的能力。這種上司認為，世上沒(méi)人可信，必須保持警惕，把一切控制在手中。在這種世界觀(guān)的影響下，他們覺(jué)得需要保護、控制最倚賴(lài)的下屬，于是巧妙地阻止那些下屬踏足組織內外的“危險”或“陌生”區域。親信團就這樣形成。不管下屬有什么物質(zhì)方面的要求，上司都不會(huì )覺(jué)得過(guò)分，都會(huì )想方設法去滿(mǎn)足。上司這么慷慨，要的就是下屬忠心耿耿、死心塌地。下屬必須支持上司的所有計劃、按照上司的意愿行動(dòng)、在重要事務(wù)上從不提出與上司相左的意見(jiàn)。下屬被鎖在“黃金籠子”里。
一家小型折扣店的總裁兼創(chuàng )始人，希望公司越做越大。不幸的是，他未能如愿：過(guò)去3年，銷(xiāo)售進(jìn)入了“高原期”。他說(shuō)，公司之所以停滯不前，是因為找不到能干的中層管理者往新方向擴張。然而，作為顧問(wèn)，我們覺(jué)得這個(gè)解釋太過(guò)簡(jiǎn)單?？偛蒙磉叺慕?jīng)理人，都自公司成立起就一直跟著(zhù)他干。這個(gè)聯(lián)系緊密的群體，成了總裁的延伸體。不管總裁提出什么希望，他們都想方設法去實(shí)現，從不質(zhì)疑其合理性。他們還進(jìn)行合理化，說(shuō)這樣做最符合公司的利益。他們如此順從，獲得的獎勵就是薪水高得驚人、花費不受限制、享受長(cháng)假期，等等。這個(gè)群體沒(méi)有空間接納新人、新思想?！巴馊恕敝粫?huì )打破現有平衡。盡管總裁嘴上說(shuō)要吸納中層管理者，但是新來(lái)的經(jīng)理人很快就會(huì )陷入孤立無(wú)援的境地，而且，如果不小心侵犯了總裁的領(lǐng)地，最終還會(huì )被解雇。
乍一看，這個(gè)高級經(jīng)理人的行為好像是利他的，因為他關(guān)心下屬的福利。但是，仔細看看就會(huì )發(fā)現，他的行為實(shí)際上是阻止下屬通過(guò)犯錯來(lái)學(xué)習、成長(cháng)。在慷慨的偽裝下，他的行為實(shí)際上極其自私。他不允許下屬“長(cháng)大”，不允許下屬做具有責任感的成年人，不允許下屬擁有獨立的自我。相反，他助長(cháng)下屬的依賴(lài)性，堅持控制下屬。
有些高級經(jīng)理人也許無(wú)意識地害怕下屬獨立。他們也許把獨立的下屬視作威脅，因為這樣的下屬會(huì )喚醒他們沉睡已久的有關(guān)競爭、爭寵和敵意的記憶。長(cháng)江后浪推前浪，世上新人趕舊人。在日漸衰老的上司看來(lái)，正值壯年的下屬是十分危險的生物。為了應對這個(gè)威脅，有些上司鼓勵、助長(cháng)下屬的依賴(lài)，采取的方式就是，不讓下屬自作主張、用好處收買(mǎi)下屬。奇怪的是，很多下屬并不抱怨。相反，他們認為自己與上司的關(guān)系很好，表?yè)P上司的慷慨，感謝上司的關(guān)心。不幸的是，他們沒(méi)有認識到事情的實(shí)質(zhì)：上司不給他們成長(cháng)機會(huì )。
最后，有些經(jīng)理人對下屬持有矛盾態(tài)度。為了克服對下屬無(wú)意識的敵意，他們努力“過(guò)度滿(mǎn)足”下屬的愿望。對他們而言，似乎只有這樣才能減輕對敵意的內疚。
這些束縛關(guān)系是“共生的”。高級經(jīng)理人高高興興地控制下屬的行為，與此同時(shí)讓下屬變得貪得無(wú)厭。上下級關(guān)系具有排他性，下屬只能從上司那里獲得滿(mǎn)足，沒(méi)有其他途徑可走。結果，他們容易向上司要求越來(lái)越多的關(guān)注和好處。要求會(huì )變得沒(méi)完沒(méi)了。在外人看來(lái)，這些下屬被寵壞了、孩子氣濃、苛刻過(guò)分，要求得不到滿(mǎn)足就會(huì )迅速失望、生氣。組織中的其他人漸漸認為他們不可靠、愛(ài)拖拉，最好盡量回避他們。結果，他們與其他人的隔離會(huì )更嚴重。下面討論兩個(gè)具體的束縛策略。
模糊職責。高級經(jīng)理人經(jīng)常使用的一個(gè)束縛策略是，不把職責劃分明確。這會(huì )導致一個(gè)后果——事情出錯時(shí)，確定不了具體的責任人。然而，最主要的后果是，因為不給任何人分派具體職責，所以沒(méi)人能夠獨立。高級經(jīng)理人可以維持控制。
最近，零售業(yè)一家中型家族公司的總裁打電話(huà)給我們說(shuō)，銀行和政府基金機構要求他聘請顧問(wèn)檢查公司的運營(yíng)情況，否則就停止向他發(fā)放貸款，而他剛剛虧了很大一筆錢(qián)，極其需要貸款。我們花了大量時(shí)間訪(fǎng)談他以及他的四個(gè)關(guān)鍵經(jīng)理人（其中兩個(gè)是他的家人）。接受訪(fǎng)談時(shí)，總裁坦誠，他擔心失控。過(guò)去5年，公司發(fā)展迅速，非常成功。但是現在，公司越來(lái)越難監控，不斷有事情出錯。調查之后我們發(fā)現，4個(gè)關(guān)鍵經(jīng)理人的職責都不明確，各自的工作說(shuō)明書(shū)對職責的描述都很模糊。比較之后我們發(fā)現，他們的職責嚴重交叉重疊。
顯而易見(jiàn)，總裁通過(guò)模糊職責把每個(gè)經(jīng)理人控制得死死的，不給他們任何自主發(fā)揮余地。這個(gè)束縛模式可以追溯到公司很小的時(shí)候，那時(shí)總裁一個(gè)人就能控制所有運營(yíng)。但是現在，這個(gè)束縛模式開(kāi)始出現不良效果。自然，總裁的束縛策略是營(yíng)造一種打擊創(chuàng )新、扼殺創(chuàng )造力的組織文化。結果，經(jīng)理人們變得困惑而抑郁。
制造內疚。利用下屬的良心、讓下屬心生愧意，是另外一個(gè)常見(jiàn)的束縛策略。上司的很多話(huà)語(yǔ)都隱含犧牲主題。他也許指出，生活由責任構成。他也許還指出，他制造了很多機會(huì )、提供了很多指導，才讓下屬做到現在的職位。他現在期望下屬還債，為他做些犧牲。他要求下屬以忠誠和支持回報他。
本文摘自《神經(jīng)質(zhì)組織：診斷并改變不良管理風(fēng)格》（東方出版社）
管理思想界的弗洛伊德——曼弗雷德?凱茨?德?弗里斯（Manfred F. R. Kets De Vries）
曼弗雷德?凱茨?德?弗里斯，是歐洲工商管理學(xué)院領(lǐng)導力方面的臨床教授，也是國際組織心理分析研究學(xué)會(huì )的創(chuàng )始人之一。英國《金融時(shí)報》、《經(jīng)濟學(xué)人》，法國《資本》雜志，德國《經(jīng)濟周刊》評價(jià)他為“管理思想家世界五十強之一”、“人力資源管理界最有影響力的人物之一”。他還是首位因“對領(lǐng)導力培訓和董事會(huì )治理做出杰出貢獻”而獲得“國際領(lǐng)導力獎”的非美籍獲獎?wù)摺?008年11月，在洛杉磯舉辦的國際領(lǐng)導力協(xié)會(huì )第十屆大會(huì )上，有6個(gè)人獲得“國際領(lǐng)導力終身成就獎”，曼弗雷德是其中之一。1997年，荷蘭政府授予曼弗雷德“奧蘭治?拿騷命令官”的殊榮。
他是第一個(gè)在外蒙古飛釣的人，而且是紐約探險俱樂(lè )部的會(huì )員。在閑暇時(shí)間里，你能夠在中非的熱帶雨林或者稀樹(shù)大草原上、西伯利亞針葉林、阿納姆地、帕米爾高山上、阿爾泰高地或者北極圈里面找到他。
很多人都在研究領(lǐng)導力、個(gè)體轉變與組織變革動(dòng)力學(xué)，但是曼弗雷德的視角則頗為獨特。曼弗雷德跨學(xué)科的學(xué)術(shù)背景，他有著(zhù)經(jīng)濟學(xué)背景（阿姆斯特丹大學(xué)經(jīng)濟學(xué)博士）、管理學(xué)背景（哈佛商學(xué)院，國際教師項目參與者、工商管理碩士、工商管理博士）和心理分析背景（加拿大心理分析協(xié)會(huì )及國際心理分析協(xié)會(huì )的會(huì )員），所以他能夠在企業(yè)人管理、精神分析、心理治療及動(dòng)力精神病學(xué)的交叉之處找到自己獨特的研究視角，在領(lǐng)導力、職業(yè)生涯動(dòng)力學(xué)、管理者的壓力、企業(yè)家精神、家族企業(yè)、接班人計劃、跨文化管理、團隊打造以及個(gè)體與組織轉型和變革等方面取得斐然的成績(jì)。
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