時(shí)間的稀缺性對于當今的企業(yè)組織和領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)，正在變得越來(lái)越嚴重。著(zhù)名咨詢(xún)公司麥肯錫(McKinsey & Company)最近所做的調查結果顯示，全球幾乎近一半的企業(yè)高管說(shuō)，他們沒(méi)有在公司的戰略?xún)?yōu)先任務(wù)上花費足夠的時(shí)間?？梢?jiàn)，時(shí)間的問(wèn)題已經(jīng)成為公司層面的、而不僅僅是員工個(gè)人所遭遇的嚴峻挑戰。
在當今的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和管理挑戰中，個(gè)人的時(shí)間管理更重要，還是組織的時(shí)間管理更重要？如何有效地管理組織的時(shí)間資源？深圳市魅動(dòng)音響有限公司( 簡(jiǎn)稱(chēng)“魅動(dòng)”) 總裁梅慶開(kāi)，領(lǐng)導力及時(shí)間管理專(zhuān)家、中華領(lǐng)導藝術(shù)研究院院長(cháng)譚小芳，聯(lián)合國工業(yè)發(fā)展組織認證管理培訓師、組織效能及時(shí)間管理專(zhuān)家盧緒文，應本刊之約分享其豐富經(jīng)驗和專(zhuān)業(yè)見(jiàn)解。
時(shí)間管理是組織的優(yōu)先任務(wù)
從當今企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和管理挑戰來(lái)看，你覺(jué)得時(shí)間管理首先是企業(yè)組織的還是員工個(gè)人的優(yōu)先任務(wù)？
梅慶開(kāi)：從我們公司的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和管理挑戰來(lái)看，時(shí)間管理肯定是企業(yè)的優(yōu)先任務(wù)。在我們公司開(kāi)創(chuàng )初期只有5 個(gè)人的時(shí)候，員工個(gè)人的時(shí)間管理顯得更加重要，決定著(zhù)企業(yè)的生死。比如一個(gè)人要干財務(wù)，要干業(yè)務(wù)，要干研發(fā)，你能想到的能干的工作，基本上都可能去干。這個(gè)時(shí)候個(gè)人的時(shí)間管理就顯得非常重要，因為你管理好了個(gè)人，就管好了很大一個(gè)面。
但是隨著(zhù)公司的不斷發(fā)展，組織的不斷壯大，人數不斷的增多，專(zhuān)業(yè)分工不斷的明細，這個(gè)時(shí)候企業(yè)組織的時(shí)間管理就顯得非常非常重要，遠遠重于員工個(gè)人的時(shí)間管理。每個(gè)人干的只是一個(gè)機器里面的一部分事情，這個(gè)時(shí)候整體目標的達成不是靠一個(gè)人就可以搞定的，十分需要部門(mén)之間的協(xié)調和溝通。
我們這個(gè)行業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境越來(lái)越惡劣。魅動(dòng)目前是出口型企業(yè)，人民幣長(cháng)期升值，深圳這個(gè)地方勞動(dòng)力成本上升，各種生產(chǎn)要素的價(jià)格不斷地上升，導致了整體行業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境逐漸地惡劣。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)的效率很重要，如果還是維持以前的效率，就意味著(zhù)你多出了百分之幾十的成本，必須要在效率上面提升。組織的時(shí)間管理就是提升效率的一個(gè)重要手段。
盧緒文：從影響時(shí)間管理的經(jīng)營(yíng)環(huán)境來(lái)說(shuō)，我們知道現在流行一句話(huà)，叫“從大魚(yú)吃小魚(yú)，到快魚(yú)吃慢魚(yú)”，所以企業(yè)需要更快的市場(chǎng)反應和行動(dòng)。
在管理挑戰方面，從勞動(dòng)力成本的上升，維權意識的增強，到80 后90 后成為勞動(dòng)力的主體，這些變化要求過(guò)去基于低成本優(yōu)勢、人口紅利、加班加點(diǎn)等優(yōu)勢的模式必須轉型。
從這些方面來(lái)講，不管是組織，還是個(gè)人，都需要時(shí)間管理，但是我更強調它應該是企業(yè)組織的優(yōu)先任務(wù)。
譚小芳： 時(shí)間管理肯定是企業(yè)的優(yōu)先任務(wù)。從企業(yè)的外在環(huán)境看，大家都在說(shuō)中國企業(yè)是在紅海中拼殺，在紅海中尋找自身的藍海。而從行業(yè)性上看，大家都在講企業(yè)的戰略，企業(yè)戰略都有一定的高度，企業(yè)的管理層在執行過(guò)程中其實(shí)就是人才的PK，企業(yè)組織強勢架構的PK，企業(yè)管理層在做事當中就要強調效率和時(shí)間管理。
把時(shí)間管理作為企業(yè)組織而非員工個(gè)人的優(yōu)先任務(wù)，對企業(yè)來(lái)說(shuō)具有哪些意義？
盧緒文： 我想從兩個(gè)方面來(lái)回答這個(gè)問(wèn)題。一是從更高的角度來(lái)提升效率和效益。不管是組織還是個(gè)人，不管是高管還是基層，都需要時(shí)間管理，但是組織和高管的影響面更大一些。舉例來(lái)說(shuō)，即使個(gè)體的員工很懂得時(shí)間管理，他的效率很高，也可能受到組織或者直接上級的干擾，就是他不能不服從。
如果組織層面上進(jìn)行時(shí)間管理，就能夠更大范圍的統一思想，提升效率，效率最終轉化為效益和利潤。海爾的日清制度，就是以一種制度的形式來(lái)固化組織時(shí)間管理。
二是適當地解放包括老板和高管在內的所有員工。一個(gè)僅僅知道敬業(yè)、加班的員工，未必是有效的員工，他可能苦勞疲勞挺多，但是功勞很少。一個(gè)工作成績(jì)突出卻在健康和家庭上出現問(wèn)題的管理者，也不是一個(gè)成功的管理者。通過(guò)組織的時(shí)間管理，就能夠充分地調動(dòng)組織的時(shí)間資源，合理調配所有人之間的時(shí)間資源，來(lái)提升工作的績(jì)效，平衡每個(gè)人的工作和生活。
譚小芳： 在一個(gè)企業(yè)的時(shí)間構成當中，管理者管理的時(shí)間是非常重要的。管理者在管理時(shí)間的時(shí)候，需要員工去做事情。員工如何按照管理層制定的方針、政策，按照他們要求的時(shí)間去做事情，這當中員工遵守時(shí)間，員工的執行力很重要，直接影響到企業(yè)的整體業(yè)績(jì)。如果員工工作非常的無(wú)序，辦事又非常拖沓，就會(huì )影響整個(gè)公司的運營(yíng)狀態(tài)。今天公司的管理者往往考慮的不是他自己或者某一個(gè)人的時(shí)間，而是要考慮所有員工在做事情的時(shí)候如何合理地調配時(shí)間。
企業(yè)利用人財物等資源的過(guò)程，實(shí)際上是進(jìn)行時(shí)間資源的消費，所以時(shí)間管理的好壞，直接影響到人財物這些資源的利用效率，也會(huì )影響企業(yè)的整體業(yè)績(jì)。
梅慶開(kāi)： 我認為意義在于，第一，降低成本，提升效率。時(shí)間管理做得不好的組織經(jīng)常重復犯同樣的錯誤，而時(shí)間管理做得好的企業(yè)往往會(huì )有一種制度，去不斷地反省錯誤，對問(wèn)題進(jìn)行總結歸納，然后有一套防錯防呆的措施，讓你不會(huì )再犯同樣的錯誤，這樣時(shí)間和成本就不會(huì )重復地浪費。
另外一個(gè)意義是，組織時(shí)間管理做得好的企業(yè)，組織的運作是很順暢的。我們知道，部門(mén)與部門(mén)之間，或者說(shuō)人跟人之間都隔著(zhù)一堵墻。我把我的想法說(shuō)給你的時(shí)候，其實(shí)你能夠接受50% 就已經(jīng)是很不錯了。有一項科學(xué)的測試顯示，一般來(lái)講，我們這樣認認真真地講話(huà)和傾聽(tīng)，你能夠接受我的真實(shí)意思的百分之五六十，當你講給另外一個(gè)人聽(tīng)的時(shí)候，信息又不斷地失真。組織時(shí)間管理做得好的企業(yè)，會(huì )把溝通的問(wèn)題處理得非常好，它會(huì )讓信息更加透明，你知道自己的目標，你知道別人的目標，別人也知道你的目標，這樣溝通起來(lái)就比較順暢。
時(shí)間管理做得好的公司，它的競爭優(yōu)勢是很大的。只要不犯戰略性的判斷失誤和決策失誤，只要它走對路，一定會(huì )在同行業(yè)里保持非常強的競爭優(yōu)勢。減少管理成本和浪費的成本。部門(mén)之間、員工之間溝通順暢的話(huà)，也減少人員成本。溝通得好，一個(gè)人干十個(gè)人的活，溝通的不好，十個(gè)人干一個(gè)人的活。
比較組織的時(shí)間管理與個(gè)人的時(shí)間管理，你認為這兩者有哪些異同？
譚小芳： 兩者的共同點(diǎn)就是碎片時(shí)間。企業(yè)和個(gè)人都有自己零碎的時(shí)間，甚至說(shuō)是浪費的時(shí)間。企業(yè)和個(gè)人面臨的問(wèn)題是如何有效地把碎片時(shí)間利用起來(lái)。兩者有一些不太相同的地方。比如個(gè)人的時(shí)間管理更有彈性一點(diǎn)，比如我今天想做這件事情，可以做，也可以不做，那我可能推到明天或者后天，對我來(lái)說(shuō)沒(méi)有太大的損失。但在企業(yè)組織的時(shí)間管理中，彈性就沒(méi)有那么大。比如企業(yè)一旦做出決策，它就有周期了，而且決策的事情不能說(shuō)我到下一秒再決策，也許就這一秒的差別就影響了企業(yè)的發(fā)展。
梅慶開(kāi)： 我認為兩者的目標是相同的。時(shí)間是有限的資源，個(gè)人時(shí)間管理和組織時(shí)間管理的目標都是最大化地利用時(shí)間。
但它們的不同是很大的。個(gè)人的時(shí)間管理注重的是個(gè)體，他容易知道自己的目標。組織的時(shí)間管理注重的是組織目標和個(gè)人目標的統一，需要考慮如何協(xié)調這種統一。個(gè)人的時(shí)間管理不涉及溝通層面，個(gè)人能夠掌握自己的目標，個(gè)人的時(shí)間管理通過(guò)培訓和養成好習慣，是比較容易提升的。組織的時(shí)間管理要提升起來(lái)確實(shí)比較難，因為每個(gè)人都要用同一個(gè)理念，或者企業(yè)文化在組織的時(shí)間管理中起到很大的作用。一個(gè)好的企業(yè)文化的公司，一定是時(shí)間管理做得非常好的公司。一個(gè)壞的企業(yè)文化的公司，它的時(shí)間管理肯定做不好，因為它的員工之間都有矛盾對立的情緒，推諉、扯皮、踢皮球，不可能把時(shí)間管理做好。
盧緒文： 兩者相同的一點(diǎn)就是都涉及到人的時(shí)間管理，因為組織是由人組成的，它的流程都通過(guò)人去實(shí)施。
兩者有一些不同，比如說(shuō)對象的不同，除了人的時(shí)間管理，組織的時(shí)間管理還涉及到物或者工具的管理等等。又比如，組織時(shí)間管理的復雜程度更高。
用組織手段管好時(shí)間資源
領(lǐng)導者的時(shí)間管理攸關(guān)企業(yè)組織的前途命運，你覺(jué)得從組織的層面來(lái)看，如何管理好領(lǐng)導者的時(shí)間？
盧緒文： 首先，企業(yè)組織要給領(lǐng)導者提供時(shí)間管理的培訓，讓他們懂得知時(shí)，惜時(shí)，守時(shí)，用時(shí)，做好時(shí)間管理的榜樣。他們是領(lǐng)導者，其言行會(huì )影響其他人。
其次，提醒領(lǐng)導者把最多的時(shí)間投入到重要而不緊急的事情上。時(shí)間管理上有一個(gè)重要的原理就是緊急重要四象限，也叫做艾森豪威爾原理。事實(shí)上，大多數人把很多時(shí)間花費在緊急而不重要的事情上。在這方面一個(gè)正面的典型就是王石，他在時(shí)間管理方面有獨到之處、成功之處。就像他的朋友馮侖評價(jià)的：王石最有眼光和與眾不同的地方是，當別人忙著(zhù)做那些緊急的事情的時(shí)候，他做了那些看上去重要卻不緊急的事情，比如說(shuō)企業(yè)制度的規范，人力資源的建設，經(jīng)營(yíng)理念的設定，所以他能夠去爬山，能夠去美國留學(xué)。
第三，幫助領(lǐng)導者做好決策。這些年來(lái)企業(yè)十分重視員工的執行力，但是我想強調要從組織和管理者的角度看執行力。一個(gè)企業(yè)就像一條龍，龍頭擺一厘米，龍尾可能幾百公里上千公里就擺出去了。員工的執行力再強再好，如果作為龍頭的管理者決策都錯了，什么效率效益就都會(huì )泡湯。決策要慎重，避免“四拍型決策”，拍腦袋決策，拍胸脯保證，拍大腿后悔，拍屁股走人。
第四，幫助領(lǐng)導者把工作安排到位。領(lǐng)導者對工作安排不到位，實(shí)際上就是對時(shí)間的極大浪費。
第五，分工，授權，協(xié)助。分工是指高層領(lǐng)導之間要有合理的分工，就是你負責哪一塊，我負責哪一塊，不要相互交叉，不要相互意見(jiàn)老不一致，意見(jiàn)老不一致的話(huà)有什么效率可言呢？授權是管理者的一項基本技能，不肯授權的話(huà)，自己累死累活也處理不好許多事情。同時(shí)，領(lǐng)導者要發(fā)揮秘書(shū)、助理的協(xié)助作用。
譚小芳： 我認為當下流行的一些時(shí)間管理的方法和模塊，企業(yè)組織都可以推薦并提供給領(lǐng)導者，幫助其管理時(shí)間。
企業(yè)組織還可以為領(lǐng)導者配備專(zhuān)業(yè)的秘書(shū)或助理，提醒領(lǐng)導者主要關(guān)注企業(yè)的戰略任務(wù)，而不是被各種瑣碎的事情纏身，從而把80%的時(shí)間用于20%的要事上。有些企業(yè)嘗試給領(lǐng)導者設立時(shí)間管理的預算，比如為領(lǐng)導者完成某項戰略性任務(wù)設立時(shí)間標準，并考核其是否在這個(gè)時(shí)間標準內完成任務(wù)。這種做法有一定的借鑒之處，但是不能一刀切。在企業(yè)的組織中，有些事情很難說(shuō)需要多長(cháng)時(shí)間，很難設立時(shí)間標準。我認為不論是什么組織，要做好時(shí)間管理，必須要快、準、空、多、閑?！翱臁本褪强旃澴?，單位時(shí)間當中快速地完成你的計劃和指標。作為管理者，制定計劃要快，作為員工，行動(dòng)要快。網(wǎng)絡(luò )信息時(shí)代就是要求快節奏?！皽省本褪菍誓繕?，比如一年的利潤額是多少，上半年完成多少，下半年完成多少?！翱铡本褪强粘鰰r(shí)間，來(lái)想一想一些事情，反而促進(jìn)工作的快節奏發(fā)展?！岸唷笔侵付喽嗍褂没ヂ?lián)網(wǎng)等科技，加快工作的速度?！伴e”與“空”相關(guān)，當你學(xué)會(huì )了“空”，就自然“閑”下來(lái)了。
梅慶開(kāi)： 我認為公司管理層一定要有共同的目標和愿景。人只有具有共同的目標和愿景，才有可能去談組織的管理，如果我往東走，你往西走，他往北走，怎么可能做好時(shí)間管理？要設立相應的績(jì)效考核制度。設定的績(jì)效考核指標，不能是矛盾的，一定是要互補的。比如說(shuō)，你是個(gè)研發(fā)經(jīng)理，你把產(chǎn)品做得更可靠，一定會(huì )有利于品質(zhì)部的不良率的降低，這樣品質(zhì)部就愿意配合你做后面的驗證等等工作，從而提高利用時(shí)間的效率。
要建立相應的培訓制度。培訓是很重要的，一定要通過(guò)培訓讓管理者擁有非常好的時(shí)間管理意識。
除了管理領(lǐng)導者的時(shí)間，組織時(shí)間的管理還有哪些領(lǐng)域或方面？從組織的角度，如何管理好這些領(lǐng)域或方面的時(shí)間？
梅慶開(kāi)： 一個(gè)是研發(fā)創(chuàng )新團隊的時(shí)間管理。我們做的是品類(lèi)創(chuàng )新，我們的共振音響和藍牙支架音響這兩個(gè)品類(lèi)，在全世界占有百分之六十幾的市場(chǎng)份額。我們不是行業(yè)里最大的公司，卻是行業(yè)里專(zhuān)利最多的公司，在短短的三年里，擁有100 多項專(zhuān)利。
我們時(shí)間管理做得好的創(chuàng )新項目，主要體現在速度上。我很清楚每個(gè)小組每個(gè)人做事的步驟和銜接點(diǎn)。我們給不同的項目團隊設定分段的節點(diǎn)目標，共同開(kāi)始進(jìn)行研發(fā)，而不是等團隊A 做得差不多了，再到團隊B。
我經(jīng)常和客戶(hù)溝通，掌握市場(chǎng)的需求變化。不同的研發(fā)團隊是一顆顆珍珠，我扮演的角色就是把這些珍珠串連起來(lái)的紅線(xiàn)，確保產(chǎn)品創(chuàng )新不會(huì )偏離市場(chǎng)需求。這對組織的時(shí)間管理非常重要，因為很多時(shí)候你以為自己已經(jīng)實(shí)現了研發(fā)的目標，但是反過(guò)來(lái)一看，很多事情都是白做了，就意味著(zhù)推倒重來(lái)，意味著(zhù)時(shí)間、精力和成本的浪費。我們在品類(lèi)創(chuàng )新中研發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品，都是為了滿(mǎn)足市場(chǎng)的最新需求，我們的研發(fā)出現推倒重來(lái)的可能性就比較小。
人才的培養也是時(shí)間管理。很多公司在人才上只是拿來(lái)主義，比如看到哪個(gè)人強，就挖過(guò)來(lái)，甚至有很多空降兵，但是從人才培養的時(shí)間管理上看，這是不利于長(cháng)遠的發(fā)展的。比如以前，我們公司的研發(fā)部流動(dòng)性特別大，這對公司組織的時(shí)間管理的傷害比較大，現在我們提倡培養大學(xué)生的人才制度，給予剛畢業(yè)的大學(xué)生培訓，給予他們機會(huì )，讓他們去鍛煉，所以我們現在看到剛進(jìn)公司三年兩年甚至一年的大學(xué)生就擔任一些比較重要的職務(wù)，正在發(fā)揮重要的作用，對公司的時(shí)間管理產(chǎn)生積極的效應。
內部培養員工會(huì )提高員工的執行力。我認為一個(gè)公司的人員架構有問(wèn)題的話(huà)，它的時(shí)間管理一定做不好。人才培養主要是兩個(gè)“ 性”：合適性和合格性。合格性比較容易培養，合適性比較難培養。就時(shí)間管理來(lái)說(shuō)，合適性比合格性更重要，能被你挖來(lái)的人才，也會(huì )輕易地被其他人挖走，這就是時(shí)間的浪費。
盧緒文： 要科學(xué)地設計組織結構。從根本上看，有很多問(wèn)題源于部門(mén)劃分不合理或者崗位職責不清。比如說(shuō)，一樣的或者一類(lèi)的工作任務(wù)會(huì )分給很多部門(mén)，這樣就會(huì )造成協(xié)調時(shí)間的延長(cháng)。比如說(shuō)，一個(gè)客服分成兩個(gè)或者三個(gè)部門(mén)。比如說(shuō)，崗位職責不明確，就連內部人都搞不清楚這件事情應該由誰(shuí)負責，肯定會(huì )耽誤時(shí)間。
要從流程和文化方面來(lái)完善時(shí)間管理。流程方面，能簡(jiǎn)化的就要簡(jiǎn)化。企業(yè)文化方面要注意克服官僚主義。
要提升管理的標準化和員工的職業(yè)化。以辦公軟件為例，如果有的員工喜歡用這個(gè)版本，有的員工喜歡用那個(gè)版本，那么不同版本制作出來(lái)的文檔可能會(huì )不兼容，造成時(shí)間的浪費。員工職業(yè)化直接影響效率。比如職業(yè)態(tài)度，有很多效率低的員工，不是他們的執行力不行，而是他們的積極性受到了影響。組織僅僅是要求員工要敬業(yè)要努力，無(wú)助于從根本上解決問(wèn)題。
譚小芳： 一個(gè)領(lǐng)域是對大多數員工的時(shí)間管理。制造型企業(yè)員工往往比較多，這些企業(yè)的文化要素常常是質(zhì)量、快捷、安全等等，企業(yè)應該把時(shí)間管理融入這些文化中去，針對時(shí)間管理做一些培訓，獎勵時(shí)間效率高的員工，打造出一個(gè)快捷的企業(yè)。
另一個(gè)領(lǐng)域就是會(huì )議管理?，F在很多企業(yè)中，會(huì )議開(kāi)始和會(huì )議結束經(jīng)常晚點(diǎn)。我們見(jiàn)到的很多會(huì )議，董事長(cháng)、總經(jīng)理、副總，從上到下就全說(shuō)完了，就像一個(gè)發(fā)布會(huì )，冠冕堂皇的官方語(yǔ)言太多，實(shí)際上沒(méi)有實(shí)現會(huì )議的目標，很容易在會(huì )議當中偏離方向，拖延會(huì )議時(shí)間。
有些企業(yè)的會(huì )議開(kāi)得比較傳統，就是企業(yè)一出什么事，就為了省時(shí)間，把基層、中層和高層召集在一塊開(kāi)會(huì )。這種方式往往不便于管理。反映情況的基本上是一線(xiàn)員工，而他們的上級領(lǐng)導也在會(huì )議現場(chǎng)，上級領(lǐng)導的上級領(lǐng)導也在現場(chǎng)，一線(xiàn)員工反映情況的時(shí)候看見(jiàn)上級領(lǐng)導在場(chǎng)，說(shuō)也不是，不說(shuō)也不是，權衡了一下，還是不說(shuō)為好，所以開(kāi)會(huì )的時(shí)候
要分清基層就是基層，中層就是中層，高層就是高層，該開(kāi)誰(shuí)的會(huì )就把誰(shuí)叫來(lái)，把事情說(shuō)完，宣布的時(shí)候把所有人都叫來(lái)就行了。
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