員工收入的增長(cháng)必然會(huì )引起成本的上升嗎？從日本、德國等制造業(yè)強國的經(jīng)驗來(lái)看，中國企業(yè)還存在著(zhù)很大的管理提升的空間。通過(guò)精益管理的實(shí)施有可能實(shí)現人均生產(chǎn)效率提升30%，質(zhì)量不良率下降50%，庫存減少50%。
企業(yè)轉型升級是個(gè)熱門(mén)話(huà)題，但對于大多數中國企業(yè)而言，最迫切的是管理升級。隨著(zhù)人力成本上升，企業(yè)利潤空間不斷被壓縮，如何在微利時(shí)代生存下來(lái)成為企業(yè)的首要任務(wù)。
員工收入的增長(cháng)是不是必然會(huì )引起成本的上升呢？其實(shí)未必。從日本、德國等制造業(yè)強國的經(jīng)驗來(lái)看，中國企業(yè)還存在著(zhù)很大的管理提升的空間。有資料顯示：通過(guò)精益管理的實(shí)施有可能實(shí)現人均生產(chǎn)效率提升30%，質(zhì)量不良率下降50%，庫存減少50%。
人工成本改善的空間
隨著(zhù)我國長(cháng)期勞動(dòng)力低報酬時(shí)代的結束，許多企業(yè)特別是代工企業(yè)已經(jīng)感受到了勞動(dòng)力成本提高帶來(lái)的競爭壓力。這對工人是利好，對企業(yè)而言則迫使其提高勞動(dòng)效率。從企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的角度來(lái)看，若想實(shí)現工資的長(cháng)期增長(cháng)，最好的選擇是提高員工的生產(chǎn)效率，讓員工在同樣的時(shí)間里產(chǎn)出更多的價(jià)值。
在生產(chǎn)現場(chǎng)，我們常?？吹焦と藗冊诓煌５孛?，工人的確在做事，但他們真在創(chuàng )造價(jià)值嗎？
我們把工人直接在產(chǎn)品上加工的動(dòng)作，稱(chēng)之為增值動(dòng)作，但是生產(chǎn)過(guò)程還有很多非增值的動(dòng)作，比如：搬運物料、調試機器、換型、等料、重復作業(yè)（返工）等等。仔細研究工人的每個(gè)動(dòng)作，都值得問(wèn)一問(wèn)：這個(gè)動(dòng)作有意義嗎？能讓產(chǎn)品產(chǎn)生變化嗎？有沒(méi)有更好的方式和方法呢？工人的每小時(shí)，產(chǎn)出為什么波動(dòng)很大呢？
借助動(dòng)作分析、工作抽樣、每小時(shí)產(chǎn)量跟蹤等方法，我們會(huì )發(fā)現，很多情況下，工人們的增值率會(huì )超過(guò)50%。純裝配行業(yè)中好的企業(yè)會(huì )達到60%-70%。這個(gè)數據告訴我們，生產(chǎn)效率的改善有很大的提升空間，極端的狀態(tài)下甚至會(huì )有80%-90%的改善空間。
這正是我們討論的精益生產(chǎn)為什么能做到在員工收入增長(cháng)情況下，降低人工成本的奧妙。
作業(yè)優(yōu)化提升效率空間
為了提高工人的勞動(dòng)效率，即提高增值動(dòng)作的比例，有很多方法可以參考。
產(chǎn)品線(xiàn)的平衡
一個(gè)線(xiàn)體或一條產(chǎn)品線(xiàn)上幾個(gè)人的作業(yè)速度往往不同，整條線(xiàn)的產(chǎn)能取決于最慢的那道工序。這就造成了其他作業(yè)人員等待的浪費。畫(huà)一張生產(chǎn)線(xiàn)平衡表就能很清楚地分析出平衡率。從表1可以看出整條線(xiàn)的產(chǎn)出是由最慢的第11道工序（耗時(shí)18秒）決定的。
若用公式CT/(MaxCTxn)(n:工序數；CT：作業(yè)時(shí)間；MaxCT：最長(cháng)工序作業(yè)時(shí)間)乘以100等于72%，這個(gè)數值告訴我們，這條線(xiàn)每產(chǎn)出一個(gè)產(chǎn)品，28%的員工時(shí)間是浪費的。
若這些工序不是排成連續的線(xiàn)體，而是分開(kāi)在不同工位，這個(gè)分析也很有意義，它能告訴你整體的產(chǎn)能是多少，對于工序快的工位，要安排他們做額外的工作。
合理分配作業(yè)內容
如果生產(chǎn)速度不平衡，就要思考員工以什么速度來(lái)生產(chǎn)。這時(shí)，首先要知道的是節拍時(shí)間。節拍時(shí)間是客戶(hù)需要一件物品時(shí)所需要的實(shí)際時(shí)間。在上述案例中，節拍時(shí)間是11秒，即客戶(hù)每11秒需要一個(gè)產(chǎn)品。
有了節拍時(shí)間，就可以合理分配作業(yè)內容。將每個(gè)員工作業(yè)動(dòng)作分為增值和非增值兩類(lèi)，非增值動(dòng)作又可分為三類(lèi)：A類(lèi)行為是立即可以排除并不會(huì )產(chǎn)生任何障礙的動(dòng)作；B類(lèi)行為是作業(yè)上不需要，但需要對作業(yè)進(jìn)行分析之后排除的動(dòng)作；C類(lèi)行為是在當前條件下存在的不可避免的動(dòng)作，這些動(dòng)作沒(méi)有價(jià)值，但是卻是必須的，需要通過(guò)改善才能排除。通過(guò)消除、合并、重排、簡(jiǎn)化的方式進(jìn)行優(yōu)化和重排這三類(lèi)動(dòng)作，最終實(shí)現整體效率的提升。
合理設計生產(chǎn)布局
生產(chǎn)布局包括三個(gè)層次：工作臺的布局、線(xiàn)體的布局和整個(gè)生產(chǎn)車(chē)間的布局。
工作臺的布局直接影響到作業(yè)員的作業(yè)時(shí)間。設計工作臺要考慮的因素很多，大多數時(shí)候都主張站立作業(yè)。站立作業(yè)，手臂的活動(dòng)比較自如，尤其是橫向活動(dòng)方便，避免扭腰。當需要靈活調整人數和作業(yè)內容時(shí)，只有站立作業(yè)才能做到調配自如。當一個(gè)人需要做兩個(gè)以上工序時(shí)，也只有站立作業(yè)才能實(shí)現。坐著(zhù)作業(yè)只有在產(chǎn)品本身不會(huì )變化，產(chǎn)品尺寸小，作業(yè)內容少時(shí)才適用。
工作臺面的設計也很重要，我們通常參照圖1。
對于線(xiàn)體的布局來(lái)說(shuō)，U型最好，因為它能靈活調配作業(yè)員的數量，能有效地控制產(chǎn)品的進(jìn)出，有利于作業(yè)員之間的溝通，有利于物料的供應，等等。
對于整個(gè)車(chē)間的布局按產(chǎn)品工序流的原則，傳統上是按功能布局。比如一個(gè)機加工車(chē)間，車(chē)床是在一起的，銑床也是在一起的，刨訂和磨訂又是在另外獨立的區域，而不管一個(gè)產(chǎn)品要經(jīng)過(guò)車(chē)、銑、刨、磨等工序。這樣的車(chē)間布局有利于管理，但不利于作業(yè)。我們要按生產(chǎn)流程來(lái)布局。
低成本自動(dòng)化
如果勞動(dòng)力市場(chǎng)工資上漲，則減少人的勞動(dòng)量、依靠設備（資本）進(jìn)行生產(chǎn)更合算。但是自動(dòng)化不是一味追求高性能和高科技的設備，而是要實(shí)現低成本的自動(dòng)化。
某法國企業(yè)在廣東惠州、東莞各有一家工廠(chǎng)?；葜輳S(chǎng)以作業(yè)改善為中心，裝配線(xiàn)在產(chǎn)量相同的情況下由10個(gè)人減少到6個(gè)人。東莞廠(chǎng)以自動(dòng)化為中心，引進(jìn)了大量自動(dòng)化的生產(chǎn)設備，作業(yè)員很少，一條生產(chǎn)線(xiàn)上僅兩三個(gè)人?；葜輳S(chǎng)和東莞廠(chǎng)相比較，惠州的員工數多了兩倍，但是從財務(wù)指標上來(lái)看，惠州的指標卻好很多，主要不同是管理費用低得多。東莞廠(chǎng)設備的相關(guān)成本是惠州工廠(chǎng)的一倍以上。
我們建議設計自動(dòng)化設備時(shí)，投資回報率以一年為標準。而且，自動(dòng)化也是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，我們可以根據自動(dòng)化的級別一步一步地來(lái)，最好是從每年改善的收益中拿出一部分資金進(jìn)行自動(dòng)化的投資，這樣就不會(huì )對企業(yè)造成額外的負擔了。
傳送帶的使用
流動(dòng)化生產(chǎn)的效率最高，這是不容置疑的，但是流動(dòng)化生產(chǎn)并不就是要傳送帶式的流水線(xiàn)。日本二十年前精益浪潮興起時(shí)，紛紛把傳送帶拆除，但我國的企業(yè)普遍還是喜歡傳送帶。傳送帶有一定的好處，最大的好處是方便生產(chǎn)管理和控制。但是傳送帶也有很多弊端：
增加從傳送帶拿和放的浪費；
會(huì )產(chǎn)生孤島作業(yè)，作業(yè)員之間距離遠；
由于工位之間界線(xiàn)分明，容易造成作業(yè)不平衡；
傳送帶上會(huì )造成很多在制品堆積；
應用傳送帶，相應的生產(chǎn)面積也要增加；
不能看清工位之間的生產(chǎn)狀態(tài)，是太快還是太慢。
若產(chǎn)品比較重，體積比較大等必須采用傳送帶時(shí)，可按以下原則設置傳送帶。
按節拍時(shí)間設置傳送帶速度；
在傳送帶上作定位標記；
定義清晰的作業(yè)范圍邊界 （作業(yè)范圍須在節拍時(shí)間內）；
采用雙節點(diǎn)控制；
組裝的產(chǎn)品或者治具需在作業(yè)范圍區域內 （作業(yè)順序，標準在制品庫存）；
盡量借用重力運動(dòng)，而不要使用電機。
間接工作效率化
在生產(chǎn)現場(chǎng)除了有操作工外，還會(huì )見(jiàn)到很多輔助人員，比較多的是物流人員和質(zhì)檢人員。
物流人員的優(yōu)化
物流人員的作業(yè)由于作業(yè)內容和場(chǎng)所不固定，效率往往不被人注意。物流人員常常僅有30%-40%的工作效率，其它時(shí)間都在等待。主要原因是生產(chǎn)不穩定，不能預見(jiàn)作業(yè)員何時(shí)缺料，何時(shí)完工，只能在旁邊等，等有需要時(shí)才上去工作。所以提高物流人員工作效率的先決條件是提高生產(chǎn)的穩定性。當生產(chǎn)速度達到一定的穩定性后，就可對每個(gè)物料做PFEP（每個(gè)物料的供應計劃）來(lái)提高物流的效率了。
這里的關(guān)健點(diǎn)是每箱物料的生產(chǎn)消耗速度要一致或成比例關(guān)系，這樣就可實(shí)現定間隔、定頻率的小火車(chē)式的物料供應方式。做到這點(diǎn)，就會(huì )大大提高物料供應的效率，優(yōu)化物流人員的數量。不單是物流人員的效率能提高，生產(chǎn)線(xiàn)缺料的損失同樣也會(huì )地減少。
此外，車(chē)間布局會(huì )影響物流人員的效率，在設計車(chē)間布局時(shí)應充分考慮到物流路線(xiàn)。
質(zhì)檢人員的優(yōu)化
質(zhì)檢人員在生產(chǎn)現場(chǎng)也是大量出現的。有的企業(yè)質(zhì)檢人員占生產(chǎn)現場(chǎng)直線(xiàn)人員的比率高達30%以上。其實(shí)，質(zhì)檢人員越少越好。道理很簡(jiǎn)單，質(zhì)量是做出來(lái)的，不是檢出來(lái)的。作業(yè)設計、布局設計、工裝夾具的設計都要考慮到防錯，如何防止不良產(chǎn)生，如何防止不良流出，如何進(jìn)行全數檢查，都要通過(guò)防錯來(lái)減少質(zhì)檢人員的需要，一個(gè)好的企業(yè)這個(gè)比例應在5%以下。
工裝夾具的優(yōu)化
手是最昂貴的夾具，要盡量避免手（大部分是單只手夾持，一只手作業(yè)）的夾持動(dòng)作，改由工裝夾具來(lái)完成。
工裝夾具的設計要注意夾緊或張開(kāi)的動(dòng)作，尤其是產(chǎn)品加工完后張開(kāi)動(dòng)作，不應要人去操作，可采用感應器控制。這樣的話(huà)就可以做到人機分離，當作業(yè)員把產(chǎn)品放上工裝夾具上后，他就可以去做其它的工作，或操作其它的機器，減少人等機器的浪費。
生產(chǎn)管理高效率
生產(chǎn)現場(chǎng)管理很繁瑣。一個(gè)管理得好的企業(yè)，應該是一個(gè)枯燥無(wú)味的地方，因為任何事情都是按部就班，沒(méi)有變化，但現實(shí)不可能做到這一點(diǎn)。我們常見(jiàn)的現象就是生產(chǎn)管理者整天焦頭爛額地處理各種各樣的問(wèn)題，生產(chǎn)現場(chǎng)隨時(shí)隨地都可能出現各種狀況，一會(huì )兒缺料，一會(huì )兒停機，一會(huì )兒質(zhì)量不良劇增，物料轉運人員也是在整個(gè)車(chē)間亂跑。這些都是生產(chǎn)管理工作沒(méi)做好的表現。
標準化作業(yè)
生產(chǎn)管理首先要有一定的穩定性，這樣管理者才不會(huì )成為救火隊員。標準化作業(yè)是生產(chǎn)管理穩定性的基礎。
前面講的各種優(yōu)化方法是標準化作業(yè)的開(kāi)始，當方式和方法確定好了之后，就要形成相應的文件，開(kāi)展相應的培訓。這時(shí)候要通過(guò)JI（工作指導）“三教四練”的方式讓員工真正掌握作業(yè)的內容和技巧。
很多企業(yè)沒(méi)有標準化的概念，認為不同員工做同一件事有很大差異是必然的，甚至有些企業(yè)不同員工的產(chǎn)量差別高達50%。也有很多企業(yè)把標準化理解為就是做出一些標準化的文件，讓員工去執行。這是很大的誤解。標準化作業(yè)是優(yōu)化設計、培訓，執行、檢查和再優(yōu)化的不斷循環(huán)的過(guò)程，要讓一線(xiàn)員工遵守標準化作業(yè)是管理者的職責，除了進(jìn)行一系列的培訓之外，還要現場(chǎng)實(shí)時(shí)跟蹤，對發(fā)生的不遵守標準的情況隨時(shí)進(jìn)行糾正。各級管理人員都要有相應的措施去保證標準化作業(yè)的正確執行。包括管理者本身的工作也要標準化，讓管理工作有章可循，不會(huì )因人而異。
每小時(shí)的產(chǎn)量跟蹤
當生產(chǎn)現場(chǎng)有了一定穩定性，管理人員就可以騰出時(shí)間來(lái)做精細化管理。一般企業(yè)的管理跨度以周或天為單位，但對于現代管理這個(gè)跨度過(guò)長(cháng)了，一天發(fā)生的事情匯總后，最快第二天才能采取相應的措施。這對于精細化管理來(lái)說(shuō)太慢了，我們常用的管理跨度是以小時(shí)為單位。
以小時(shí)為單位來(lái)看生產(chǎn)是否異常，當出現問(wèn)題時(shí)，及時(shí)解決。與之相配合的是要建立一個(gè)現場(chǎng)快速反應機制。
當然，標準化作業(yè)是實(shí)現小時(shí)跟蹤的基礎。若沒(méi)標準化作業(yè)，管理者只能忙于應付各種突發(fā)事件，沒(méi)時(shí)間在這么短的跨度里進(jìn)行管理。
透明化管理
管理好壞的本質(zhì)不在“計劃”而在“執行”，再好的計劃沒(méi)有有效的執行也是不會(huì )有“成就”的。實(shí)現有效管理，首要的是透明化。
在生產(chǎn)現場(chǎng)我們經(jīng)?？吹竭@些現象：
生產(chǎn)計劃與車(chē)間生產(chǎn)實(shí)際脫節，計劃不具有指導生產(chǎn)的作用；
生產(chǎn)現場(chǎng)作業(yè)靈活性差，解決不了插單問(wèn)題，無(wú)法快速響應市場(chǎng)變化；
生產(chǎn)線(xiàn)信息孤島問(wèn)題嚴重，自動(dòng)化設備單機采集，無(wú)法實(shí)現車(chē)間集中采集、監控、調度，使得生產(chǎn)過(guò)程不透明，無(wú)法評估車(chē)間的生產(chǎn)狀況，無(wú)法提供生產(chǎn)決策支持信息；
無(wú)法有效追溯生產(chǎn)過(guò)程中每臺發(fā)動(dòng)機的人、機、料、法、環(huán)、質(zhì)量等生產(chǎn)信息，從而不能很好地開(kāi)展持續改進(jìn)和售后服務(wù)；
無(wú)法有效管理車(chē)間的全部生產(chǎn)資源，包括設備、人 員、刀具等，無(wú)法實(shí)時(shí)對資源進(jìn)行監控和生命周期管理。
生產(chǎn)透明化是有效管理的基本條件。實(shí)現透明化的方法和方式可根據實(shí)際情況而定。生產(chǎn)簡(jiǎn)單的小型企業(yè)可采用目視化板的方式，將生產(chǎn)信息手工填寫(xiě)上去；對于大型、生產(chǎn)復雜的企業(yè)可通過(guò)信息化的技術(shù)來(lái)實(shí)現。當然，作業(yè)員填寫(xiě)信息本身是個(gè)非增值的過(guò)程，如何高效地得到生產(chǎn)的即時(shí)信息，這也是需要研究的。
綜上所述，作為一個(gè)企業(yè)管理者，需要思考如何創(chuàng )造性地提高勞動(dòng)者收入，在改善勞動(dòng)條件、優(yōu)化運營(yíng)管理的前提下，通過(guò)各種精細化管理手段提高生產(chǎn)效能，降低生產(chǎn)成本。從長(cháng)遠來(lái)看，只有在收入增長(cháng)和生產(chǎn)效率提升上做好平衡的企業(yè)才會(huì )得到長(cháng)久發(fā)展。
來(lái)源：中國行業(yè)研究網(wǎng)
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