目前在招聘選拔中，主要通過(guò)結構化面試的方法來(lái)考察候選人的價(jià)值觀(guān)、目標與組織價(jià)值觀(guān)、目標是否匹配，但由于結構化面試工具本身以及考察內容的局限，使得“人與組織匹配”一直沒(méi)能在人力資源實(shí)踐中得到充分有效的運用。本文旨在加深“人與組織匹配”在企業(yè)招聘選拔中的應用。
隨著(zhù)經(jīng)濟全球化信息化的迅猛發(fā)展，企業(yè)的生存和發(fā)展環(huán)境越來(lái)越復雜多變，并且充滿(mǎn)了不確定性，這對企業(yè)
招聘選拔合適的
人才以及個(gè)人選擇符合期望的企業(yè)都提出了巨大的挑戰。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，為了應對快速變化的內外部環(huán)境，不得不更頻繁地發(fā)起變革和創(chuàng )新，調整組織結構和工作內容。如何才能使員工快速適應新的工作環(huán)境、勝任新的崗位職責，降低人才流失率是企業(yè)迫切需要解決的問(wèn)題。對于個(gè)人來(lái)說(shuō)，能否融入組織環(huán)境，將決定其能否在工作中獲得更大的滿(mǎn)足感和幸福感，取得更大的成就和實(shí)現更高的個(gè)人價(jià)值。顯然僅僅依靠個(gè)人與崗位匹配來(lái)招聘和選拔人才已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足日益復雜多變的企業(yè)需求，在“人與崗位匹配”的基礎上進(jìn)一步強調“
人與組織匹配”將顯著(zhù)提高員工工作滿(mǎn)意度、提升員工組織公民行為、降低核心人才流失率、營(yíng)造和諧工作氛圍、確保企業(yè)長(cháng)期穩定發(fā)展。
目前在招聘選拔中，主要通過(guò)結構化面試的方法來(lái)考察候選人的價(jià)值觀(guān)、目標與組織價(jià)值觀(guān)、目標是否匹配，但由于結構化面試工具本身以及考察內容的局限，使得“人與組織匹配”一直沒(méi)能在人力資源實(shí)踐中得到充分有效的運用。本文在對“人與組織匹配”理論進(jìn)行闡述的基礎上，嘗試通過(guò)個(gè)性與組織氛圍類(lèi)型匹配，以加深“人與組織匹配”在企業(yè)招聘選拔中的應用。
一、人與組織匹配理論
人與組織匹配（Person-Organization fit）是關(guān)于人與他們所工作的組織之間產(chǎn)生相容性的前因和后果的研究[1].人與組織之間的相容性可以通過(guò)多種形式加以概念化，具體概括為兩組概念：一致匹配和互補匹配，需要—供給觀(guān)點(diǎn)和需求—能力觀(guān)點(diǎn)。在一致匹配和互補匹配中，一致匹配是指人們覺(jué)得他們自己適合是因為他們與擁有這些特征的其他人相像或相似；互補匹配是指人與環(huán)境之間相關(guān)特征相互彌補。在需要—供給觀(guān)點(diǎn)和需求—能力觀(guān)點(diǎn)中，需要—供給觀(guān)點(diǎn)主要從組織的角度出發(fā)，認為匹配發(fā)生在組織滿(mǎn)足個(gè)體的需要、期望和偏好時(shí)；而需求—能力觀(guān)點(diǎn)更多的是從個(gè)體角度出發(fā)，認為個(gè)體擁有組織所要求的能力時(shí)，匹配就發(fā)生了。
目前關(guān)于人與組織匹配主要存在四種評估方法，分別為：個(gè)人與組織價(jià)值觀(guān)的一致性、個(gè)體目標與組織目標的相似性、個(gè)體的需要與組織系統的匹配、個(gè)體的個(gè)性特征與組織氛圍的匹配。人與組織匹配對企業(yè)的雇傭過(guò)程、員工的行為結果、企業(yè)的組織績(jì)效以及構建組織和諧氛圍都產(chǎn)生重要的影響。研究發(fā)現，求職者對人與組織匹配的主觀(guān)知覺(jué)極大地預測了他們的工作選擇意圖，也就是說(shuō)求職者會(huì )通過(guò)權衡人與組織匹配來(lái)做出工作選擇的決策；人與組織匹配對員工的工作滿(mǎn)意度、組織承諾等工作態(tài)度以及工作績(jì)效產(chǎn)生了顯著(zhù)積極的影響作用，同時(shí)降低了員工的離職傾向和流動(dòng)[2].
二、“人與組織匹配”在招聘選拔中的應用
雖然絕大多數企業(yè)在招聘選拔中仍然基于“人與崗位匹配”的原理，即強調個(gè)人的能力與某個(gè)具體的工作崗位的匹配，但隨著(zhù)近年來(lái)企業(yè)生存環(huán)境的日益復雜多變以及競爭加劇，企業(yè)面臨著(zhù)更頻繁的變革和人員流動(dòng)，因此，為了吸引、選拔和留用滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展需要的人才，尤其是關(guān)鍵崗位的核心人才，“人與組織匹配”受到了越來(lái)越多企業(yè)的關(guān)注和重視。
目前企業(yè)在招聘選拔過(guò)程中，主要采用結構化面試的方法來(lái)考察候選人與組織特征是否匹配，考察內容主要為候選人的價(jià)值觀(guān)、目標與組織價(jià)值觀(guān)、目標之間的一致性，雖然研究發(fā)現結構化面試是評價(jià)候選人與組織特征匹配的最有效方法之一，但也有其不可避免的缺陷。
首先，人與組織匹配包括個(gè)人與組織價(jià)值觀(guān)的一致性、個(gè)體目標與組織目標的相似性、個(gè)體的個(gè)性特征與組織氛圍的匹配等，雖然個(gè)人與組織價(jià)值觀(guān)、目標的一致性可以在較大程度上預測個(gè)人的求職傾向、工作滿(mǎn)意度和行為意圖，但個(gè)體的個(gè)性特征比價(jià)值觀(guān)更接近行為層面，因此基于人的個(gè)性特征和組織氛圍的匹配對個(gè)體態(tài)度和行為的影響應當至少與基于價(jià)值觀(guān)的匹配一樣強烈[2].但在面試過(guò)程中，由于工具特點(diǎn)和時(shí)間的限制，往往只能對個(gè)人價(jià)值觀(guān)、目標與組織價(jià)值觀(guān)、目標的一致性做出判斷，卻難以考察個(gè)體的個(gè)性特征與組織氛圍的匹配程度，從而導致匹配結果的片面性和局限性。
其次，面試官在面試過(guò)程中，容易受到個(gè)人偏好的影響，導致對候選人價(jià)值觀(guān)和組織價(jià)值觀(guān)一致性的誤判。研究發(fā)現，面試官在評價(jià)候選人匹配情況的過(guò)程中，會(huì )受到“與我相似”偏差的影響而基于候選人與自己價(jià)值觀(guān)的一致性做出判斷，從而降低匹配結果的準確性。
再次，在招聘選拔過(guò)程中，具有求職動(dòng)機的應聘者會(huì )有一定的掩飾性，即為了迎合企業(yè)的偏好，掩飾自身的真實(shí)情況。尤其在如今信息化高速發(fā)展的時(shí)代，有關(guān)組織價(jià)值觀(guān)、目標的信息大多可從企業(yè)官方網(wǎng)站上獲得，企業(yè)也有意通過(guò)宣傳自身的價(jià)值觀(guān)、目標來(lái)塑造和提升品牌的知名度。因而如果僅僅對候選人與企業(yè)之間進(jìn)行價(jià)值觀(guān)、目標的匹配考察，容易受到候選人掩飾性的影響而降低匹配結果的可靠性。
三、個(gè)性與組織氛圍類(lèi)型匹配
個(gè)性與組織氛圍類(lèi)型匹配是指通過(guò)對候選人個(gè)性的測量，來(lái)確定與之匹配的組織氛圍類(lèi)型，企業(yè)可通過(guò)將自身組織氛圍類(lèi)型與候選人適合的組織氛圍類(lèi)型進(jìn)行對比，來(lái)判斷其是否與企業(yè)匹配。通過(guò)運用結構化面試手段評價(jià)個(gè)人與組織價(jià)值觀(guān)、目標的一致性來(lái)判斷人與組織匹配具有一定的局限性，而個(gè)性與組織氛圍類(lèi)型匹配能很好地彌補這些缺陷。首先，采用對候選人的個(gè)性進(jìn)行測量來(lái)判斷人與組織匹配，可以避免由于面試官的個(gè)人偏好引起的匹配結果的偏差；其次，通過(guò)降低個(gè)性測驗的表面效度、采取迫選題型或加入掩飾性測驗量表等方式可以有效降低和識別候選人答題的掩飾性；再次，組織氛圍是組織成員對組織環(huán)境的主觀(guān)感知，相對于組織價(jià)值觀(guān)、目標來(lái)說(shuō)，組織氛圍關(guān)注的是企業(yè)更為表層的特征，對員工的行為模式影響更大，不少研究發(fā)現組織價(jià)值觀(guān)是通過(guò)組織氛圍來(lái)影響員工的行為，而個(gè)性相對于個(gè)人的價(jià)值觀(guān)、目標來(lái)說(shuō)，更接近行為層面，能更好地預測個(gè)體的行為；最后，通過(guò)對組織氛圍類(lèi)型的劃分，能夠實(shí)現對候選人類(lèi)型的刻畫(huà)，使得企業(yè)能夠更立體、更形象、更清晰地了解員工的組織匹配傾向。
1、組織氛圍類(lèi)型
組織氛圍是組織成員對組織環(huán)境的主觀(guān)感知，雖然學(xué)術(shù)界已經(jīng)公認組織氛圍是一個(gè)多維的結構，但是對維度的劃分卻始終無(wú)法達成一致。例如Campbell將組織氛圍分為個(gè)體的自主性、賦予職位的結構程度、獎勵指向、體諒關(guān)懷和支持，共四個(gè)維度[3].Stringer則認為組織氛圍包括結構、標準、責任、認知、支持、承諾六個(gè)維度[4].諾姆四達在對眾多學(xué)者研究成果進(jìn)行內容分析后，總結出組織氛圍中與個(gè)人的個(gè)性最為相關(guān)的三個(gè)模塊，分別為組織結構、權力分配和領(lǐng)導風(fēng)格。每個(gè)模塊都可以從兩個(gè)不同的角度（兩個(gè)維度）對它進(jìn)行評估，根據不同企業(yè)的組織氛圍在這兩個(gè)角度上的表現，每個(gè)模塊都能將企業(yè)分為四種不同的類(lèi)型。例如，組織結構模塊可從組織結構的明確性和靈活性?xún)蓚€(gè)角度進(jìn)行評估，根據企業(yè)的組織氛圍在這兩個(gè)角度上的表現，可將企業(yè)分為傳統型、學(xué)習型、功能型、變革型四種類(lèi)型（組織氛圍模塊、維度和類(lèi)型如表1所示）。
表1 組織氛圍模塊、維度及類(lèi)型
模塊名稱(chēng)
模塊指向
維度名稱(chēng)
維度定義
組織氛圍類(lèi)型
組織結構
明確性
結構清晰
組織結構清晰，為員工設定了明確的崗位職責、工作目標。
傳統型
學(xué)習型
功能型
變革型
靈活性
組織變革
組織快速響應內外部環(huán)境需求的變化，及時(shí)對組織結構、技術(shù)、人員進(jìn)行變革和創(chuàng )新。
權力分配
管自己
工作權限
組織鼓勵員工自己解決問(wèn)題，為員工提供一定范圍內的決定權，而無(wú)需事事向上級請示。
管控型
主導型
獨裁型
民主型
管組織
參與治理
組織鼓勵員工參與組織發(fā)展相關(guān)決策的討論，在制定與員工個(gè)人相關(guān)的發(fā)展目標時(shí)，征詢(xún)員工個(gè)人的意見(jiàn)。
領(lǐng)導風(fēng)格
關(guān)心事
業(yè)績(jì)導向
組織為員工設定較高的業(yè)績(jì)標準和具有較大挑戰性的目標，并制定與業(yè)績(jì)掛鉤、多勞多得、及時(shí)表?yè)P的獎勵制度，激勵員工完成業(yè)績(jì)目標。
指令型
協(xié)作型
放任型
溫情型
關(guān)心人
情感支持
組織關(guān)心員工的工作和生活，并鼓勵員工之間相互關(guān)心與支持。
組織氛圍在各個(gè)維度上的高低分特征表現是企業(yè)類(lèi)型劃分的重要依據，例如傳統型組織就是在結構清晰維度上為高分特征表現，在組織變革維度上為低分特征表現，即組織為員工設定了明確的崗位職責、工作目標，但是面對內外部環(huán)境需求的變化，較難擺脫傳統制度的約束，無(wú)法及時(shí)對組織結構、技術(shù)、人員進(jìn)行變革和創(chuàng )新（各個(gè)維度的高低分特征如表2所示）。
表2組織氛圍維度高低分特征表現
維度名稱(chēng)
高分特征
低分特征
結構清晰
組織內部對各部門(mén)職能進(jìn)行了清晰的劃分；
組織為員工設定了明確的崗位職責、工作目標；
組織內部有健全的規章制度，并能得到全面貫徹、實(shí)施。
組織內部各部門(mén)職能劃分模糊，時(shí)有職能交叉現象出現；
員工沒(méi)有明確的崗位職責、工作目標；
組織內部缺乏清晰的規章制度，顯得無(wú)章可循。
組織變革
組織能快速對部門(mén)職能或員工崗位職責進(jìn)行調整以適應環(huán)境變化；
組織不斷優(yōu)化制度流程、引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)設備和工作方法；
組織鼓勵員工進(jìn)行創(chuàng )新活動(dòng)，并提供制度保障。
組織結構穩定、缺乏彈性，很難進(jìn)行結構調整以適應環(huán)境變化；
組織行事保守，難以擺脫傳統制度的約束，拒絕引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)和方法；
在組織中，員工缺乏進(jìn)行創(chuàng )新活動(dòng)的空間，且創(chuàng )新活動(dòng)不被鼓勵。
工作權限
組織只要求員工完成工作任務(wù)，具體工作方法可以自行選擇；
工作遇到困難時(shí)，組織鼓勵員工自己思考解決問(wèn)題的方法；
對于有些突發(fā)事件的處理，員工有決定權，無(wú)需等待上級指示。
組織嚴格要求員工按照既定的工作流程和方法來(lái)完成工作任務(wù)；
組織鼓勵員工遇到困難時(shí)，向他人求助；
對于任何突發(fā)事件的處理，員工都必須獲得上級批準。
參與治理
組織在制定管理決策時(shí)，會(huì )進(jìn)行民意調查，鼓勵員工發(fā)表意見(jiàn)；
組織在為個(gè)人制定發(fā)展目標時(shí)會(huì )與個(gè)人進(jìn)行充分的討論；
當組織發(fā)展遇到困難時(shí)，會(huì )廣泛聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，共謀解決的方法。
組織的決策由管理層制定，不會(huì )聽(tīng)取員工意見(jiàn)；
員工的個(gè)人發(fā)展目標由管理層單方面制定，不會(huì )與個(gè)人進(jìn)行討論；
組織不會(huì )公開(kāi)發(fā)展遇到的困難，也不會(huì )與員工探討解決的方法。
業(yè)績(jì)導向
組織為員工設定了高業(yè)績(jì)標準和挑戰性目標；
組織鼓勵員工不斷尋找提高績(jì)效的方法，為達成目標付出努力；
組織制定了與績(jì)效掛鉤，多勞多得的獎勵制度，激發(fā)員工達成績(jì)效。
組織為員工設定的績(jì)效標準和目標較低，員工很容易達成；
員工無(wú)需尋找提高績(jì)效的辦法，完成目標即可；
組織的獎勵制度與績(jì)效無(wú)關(guān)，員工“吃大鍋飯”或靠其他途徑獲得獎勵。
情感支持
組織關(guān)心和支持員工的工作和生活；
組織鼓勵員工與員工之間相互關(guān)心、支持、分享信息；
員工之間人際關(guān)系溫暖和諧。
組織只關(guān)心員工的工作是否完成，較少給予生活上的關(guān)心和工作的支持；
組織不鼓勵員工之間進(jìn)行除工作內容之外的交流；
員工之間人際關(guān)系淡漠，缺乏相互關(guān)心和支持，甚至出現互相排擠的現象。
2、組織氛圍類(lèi)型匹配
不同組織氛圍類(lèi)型的企業(yè)需要和吸引著(zhù)不同個(gè)性的人群。根據人與組織匹配中的需要—供給觀(guān)點(diǎn)和需求—能力觀(guān)點(diǎn)，當組織能夠滿(mǎn)足個(gè)體的需要、期望和偏好以及個(gè)體擁有組織所要求的能力時(shí)，匹配就發(fā)生了。例如研究發(fā)現，具有高水平成就需要的優(yōu)等生會(huì )選擇獎勵競爭、努力和成就的組織[5].因此，在組織氛圍三個(gè)模塊中，每一種組織氛圍類(lèi)型也與具有某些共同個(gè)性特征的人群匹配。
（1）組織結構匹配
在組織結構為傳統型的企業(yè)中，企業(yè)對各部門(mén)的職能進(jìn)行了較為清晰地劃分，員工也有明確的崗位職責、工作目標，企業(yè)內部規章制度較為成熟，也能得到較好地貫徹和實(shí)施；但由于企業(yè)行事較為保守，組織結構呈現出穩定、靈活性不足的特點(diǎn)。傳統型企業(yè)本身較少發(fā)生改變，因而也較少要求員工進(jìn)行創(chuàng )新活動(dòng)，只要按照既定的規章流程辦事即可。因此對于那些較重視和遵守規范，喜歡按照規章制度和流程辦事，較少主動(dòng)探索新事物的個(gè)人來(lái)說(shuō)，在傳統型企業(yè)中工作將獲得更高的滿(mǎn)意度和更低的離職傾向，也就是說(shuō)有此類(lèi)個(gè)性特點(diǎn)的人群與組織結構為傳統型的企業(yè)能更好的匹配。
在組織結構為學(xué)習型的企業(yè)中，企業(yè)雖然對各部門(mén)的職能進(jìn)行了較為清晰地劃分，員工也有明確的崗位職責、工作目標，企業(yè)內部的規章制度也較為成熟，但一旦企業(yè)的內外部需求發(fā)生變化，企業(yè)能較快速靈活地對結構做出調整；同時(shí)，企業(yè)注重制度流程的優(yōu)化，積極引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)設備和工作方法，鼓勵員工進(jìn)行改進(jìn)創(chuàng )新活動(dòng)。因而學(xué)習型企業(yè)需要員工在遵守組織規范的同時(shí)富有創(chuàng )新精神。因此對于那些較重視和遵守規范，做事注重條理和規劃，同時(shí)富有創(chuàng )新精神，主動(dòng)追求改進(jìn)和變化的個(gè)人來(lái)說(shuō)，與組織結構為學(xué)習型的企業(yè)能更好的匹配。
在組織結構為功能型的企業(yè)中，企業(yè)內部各部門(mén)的職能劃分較模糊，時(shí)有職能交叉現象出現，員工也沒(méi)有較明確的崗位職責、工作目標，內部也缺乏較清晰的規章制度；同時(shí)，企業(yè)也不積極要求變革和優(yōu)化，企業(yè)的存在只是為了實(shí)現某些功能。因而功能型企業(yè)較少要求員工遵守規范和突破創(chuàng )新。因此對于那些較不重視規章和紀律，不喜歡受到規范和制度的約束，同時(shí)又相對保守，較少主動(dòng)探索新事物的個(gè)人來(lái)說(shuō)，與組織結構為功能型的企業(yè)能更好的匹配。
在組織結構為變革型的企業(yè)中，各部門(mén)職責劃分并不十分清晰，員工沒(méi)有非常明確的崗位職責，也沒(méi)有較成熟的規章制度可以遵循；但面對內外部需求的不斷變化，企業(yè)總能較快速地調整結構，積極引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)設備和工作方法，并且鼓勵員工進(jìn)行創(chuàng )新活動(dòng)。因而變革型企業(yè)強調員工需要有創(chuàng )新精神，不斷追求改進(jìn)和突破，較少要求員工按照規范和制度辦事。因此對于那些較不重視規章和紀律，不喜歡按照規章制度和流程辦事，在工作中富有創(chuàng )新精神，主動(dòng)追求變化和改進(jìn)的個(gè)人來(lái)說(shuō)，與組織結構為變革型的企業(yè)能更好的匹配。
（2）權力分配匹配
在權力分配為管控型的企業(yè)中，員工在一定程度上可以選擇自己的工作方式；碰到問(wèn)題時(shí)，有一定的決定權，而無(wú)需事事都向上級匯報；但與企業(yè)和個(gè)人發(fā)展相關(guān)的決策，基本都由管理層制定，而較少與員工探討。因而管控型企業(yè)鼓勵員工獨立思考解決問(wèn)題的辦法，但較少要求員工對企業(yè)和個(gè)人的發(fā)展發(fā)表意見(jiàn)。因此對于那些較擅于獨立思考，喜歡依靠自己的力量解決問(wèn)題，但對參與公司治理、發(fā)表個(gè)人對企業(yè)發(fā)展的意見(jiàn)較缺乏興趣的個(gè)人來(lái)說(shuō)，與權力分配為管控型的企業(yè)能更好的匹配。
在權力分配為主導型的企業(yè)中，企業(yè)關(guān)注員工的工作結果，對于工作方法，員工具有一定的靈活性，可以按照自己的意愿行事；企業(yè)鼓勵員工遇到困難時(shí)，獨立思考解決問(wèn)題的辦法，而無(wú)需事事向上級詢(xún)問(wèn)；同時(shí)，企業(yè)在制定決策和解決困難時(shí)，通常會(huì )廣泛聽(tīng)取員工的意見(jiàn)；在制定與員工個(gè)人相關(guān)的發(fā)展目標時(shí)，會(huì )與個(gè)人進(jìn)行充分的討論。因而主導型企業(yè)需要員工在工作中有主見(jiàn)，擅于獨立思考，同時(shí)樂(lè )于發(fā)表個(gè)人意見(jiàn)，參與公司的管理。因此對于那些較擅于獨立思考，喜歡獨立決策和依靠自己的力量解決問(wèn)題，同時(shí)樂(lè )于發(fā)表個(gè)人意見(jiàn)，希望參與有關(guān)企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的決策制定的個(gè)人來(lái)說(shuō)，與權力分配為主導型的企業(yè)能更好的匹配。
在權力分配為獨裁型的企業(yè)中，企業(yè)要求員工按照既定的工作方法和流程辦事；遇到困難或者突發(fā)事件，通常需要向上級請示，不能擅自處理；對于企業(yè)和個(gè)人發(fā)展方面的決策，基本都由管理層單方面做出，而較少與員工進(jìn)行討論或征求員工的意見(jiàn)，員工一般只要執行即可。因而獨裁型企業(yè)要求員工盡可能地服從企業(yè)或上級的安排，較少要求員工對企業(yè)和個(gè)人的發(fā)展發(fā)表意見(jiàn)。因此對于那些較少有自己的看法，在工作中更喜歡聽(tīng)從他人的安排而不愿獨自決策，同時(shí)較少發(fā)表個(gè)人意見(jiàn)，對參與公司管理也少有興趣的個(gè)人來(lái)說(shuō)，與權力分配為獨裁型的企業(yè)能更好的匹配。
在權力分配為民主型的企業(yè)中，企業(yè)要求員工按照既定的工作方法和流程辦事；遇事通常需要向上級請示，不能擅自處理；但是在制定企業(yè)決策時(shí)，企業(yè)通常會(huì )廣泛聽(tīng)取員工的意見(jiàn)和建議；在設定與企業(yè)和個(gè)人發(fā)展相關(guān)的目標時(shí)，企業(yè)會(huì )與員工進(jìn)行討論。因而民主型企業(yè)要求員工盡可能地服從企業(yè)或上級的安排，但需要就企業(yè)和個(gè)人的發(fā)展發(fā)表意見(jiàn)。因此對于那些遇事喜歡請示上級，不愿意獨自決策，但樂(lè )于發(fā)表個(gè)人意見(jiàn)，分享工作中的經(jīng)驗的個(gè)人來(lái)說(shuō)，與權力分配為民主型的企業(yè)能更好的匹配。
（3）領(lǐng)導風(fēng)格匹配
在領(lǐng)導風(fēng)格為指令型的企業(yè)中，企業(yè)為員工設定了較高的業(yè)績(jì)標準和挑戰性目標，鼓勵員工不斷尋找提高績(jì)效水平的方法，并制定了與業(yè)績(jì)掛鉤的獎勵制度，激勵員工完成績(jì)效目標；但企業(yè)較少關(guān)心員工的生活，員工之間也較少互相關(guān)心和支持。因而指令型企業(yè)要求員工為完成高績(jì)效目標付出最大努力，但不鼓勵員工之間進(jìn)行除工作內容之外的交流。因此對于那些喜歡不斷地為自己設立有挑戰性的目標，為完成目標全力投入，并期望獲得同等的回報，但其較少與人交往，對人際關(guān)系不夠敏感的個(gè)人來(lái)說(shuō)，與領(lǐng)導風(fēng)格為指令型的企業(yè)能更好的匹配。
在領(lǐng)導風(fēng)格為協(xié)作型的企業(yè)中，企業(yè)為員工設定了較高的業(yè)績(jì)標準和挑戰性目標，鼓勵員工不斷尋找提高績(jì)效的方法，為達成目標付出全力；同時(shí)，企業(yè)制定了與績(jì)效掛鉤的獎勵制度，激勵員工達成業(yè)績(jì)目標；協(xié)作型企業(yè)不但關(guān)心員工是否達成績(jì)效，也關(guān)心和支持員工的工作與生活，同時(shí)鼓勵員工之間相互關(guān)心、支持，員工之間關(guān)系較融洽和諧。因而協(xié)作型企業(yè)要求員工追求最大績(jì)效，員工之間相互關(guān)心、協(xié)作。因此對于那些喜歡不斷地為自己設立有挑戰性的目標，為完成目標付出全力，并期望獲得同等的回報，同時(shí)其關(guān)心他人，樂(lè )于與他人分享信息，期望與工作中的伙伴建立起友好的關(guān)系的個(gè)人來(lái)說(shuō)，與領(lǐng)導風(fēng)格為協(xié)作型的企業(yè)能更好的匹配。
在領(lǐng)導風(fēng)格為放任型的企業(yè)中，企業(yè)為員工設定的績(jì)效標準和目標較低，員工較容易達成，員工也無(wú)需追求更高的業(yè)績(jì)目標，只要完成既定目標即可；企業(yè)的獎勵制度與個(gè)人績(jì)效的達成情況關(guān)聯(lián)較小，存在“吃大鍋飯”的現象；同時(shí)企業(yè)較少給予員工工作和生活上的關(guān)心和支持，也不鼓勵員工之間相互關(guān)心，企業(yè)內員工之間人際關(guān)系較淡漠。因而放任型企業(yè)需要員工較安于現狀，對薪酬水平?jīng)]有過(guò)高的期望，并且不鼓勵員工之間進(jìn)行除工作內容之外的交流。因此對于那些安于現狀，不喜歡挑戰，對工作回報也沒(méi)有過(guò)高的期待，也較少與人交往，不期望與工作中的伙伴建立親密的關(guān)系，人際敏感性較弱的個(gè)人來(lái)說(shuō)，與領(lǐng)導風(fēng)格為放任型的企業(yè)能更好的匹配。
在領(lǐng)導風(fēng)格為溫情型的企業(yè)中，企業(yè)為員工設定的績(jì)效標準和目標較低，員工較容易達成，員工也無(wú)需追求更高的業(yè)績(jì)目標，只要完成既定目標即可；企業(yè)的獎勵制度與個(gè)人績(jì)效的達成情況關(guān)聯(lián)較小，存在“吃大鍋飯”的現象；但企業(yè)關(guān)心和支持員工的工作和生活，鼓勵員工之間彼此關(guān)心、支持、分享信息，員工之間關(guān)系較溫暖和諧。因而溫情型企業(yè)需要員工較安于現狀，對薪酬水平?jīng)]有過(guò)高的期望，但關(guān)心他人，能與他人建立親密友好的關(guān)系。因此對于那些安于現狀，不喜歡挑戰，對工作回報也沒(méi)有過(guò)高的期待，但十分關(guān)心他人，期望與工作中的伙伴建立親密的關(guān)系的個(gè)人來(lái)說(shuō)，與領(lǐng)導風(fēng)格為溫情型的企業(yè)能更好的匹配。
四、個(gè)性與組織氛圍類(lèi)型匹配
在招聘選拔中的應用個(gè)性與組織氛圍類(lèi)型匹配適用于企業(yè)的外部招聘和內部競聘，尤其在企業(yè)內部進(jìn)行機構改革或兼并重組的關(guān)口所進(jìn)行的外部招聘，特別需要關(guān)注個(gè)人與組織特征的匹配。另外在招聘和選拔關(guān)鍵崗位的核心人才時(shí)，也需重視個(gè)人與組織特征的匹配，因為個(gè)人與組織的匹配能夠很好地預測個(gè)人的組織承諾和離職傾向，而關(guān)鍵崗位核心人才的流失威脅著(zhù)企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。企業(yè)在招聘選拔過(guò)程中，可以通過(guò)測量候選人的個(gè)性特征，來(lái)判斷候選人是否與自身組織氛圍類(lèi)型匹配。目前諾姆四達集團已經(jīng)開(kāi)發(fā)了基于個(gè)性與組織氛圍類(lèi)型匹配理論的專(zhuān)業(yè)測驗，并已經(jīng)成功應用于某央企總部機關(guān)內部競聘中。
