作者：楊柳君 每個(gè)人的心中都有理想，每家企業(yè)都有自己的組織目標，但事實(shí)總是無(wú)一例外的告訴我們，理想與現實(shí)距離遙遠。 總有不少人每天花很多時(shí)間在那想啊想，卻未見(jiàn)他采取任何行動(dòng)，或者僅僅行動(dòng)一兩步，稍微遇到些困難，就停下前行的腳步。 企業(yè)里也是，常見(jiàn)管理者叫囂著(zhù)要有執行力，要強化執行力，但企業(yè)里卻常常執行很不力。 其實(shí)，對于個(gè)人也好，對于企業(yè)也罷，有再好的個(gè)人規劃，有再遠大的理想，有再周密的戰略布署，倘若沒(méi)有腳踏實(shí)地，一步一個(gè)腳印的行動(dòng)，這些口號啊，愿景啊，都是白搭。 在企業(yè)里，不少老板或管理者認為，“執行”？那是底下員工的事。 我作為老板，我作為管理者，要抓的是“戰略”，要干的是“大”事，誰(shuí)有那閑功夫理會(huì )這些細枝末節的小事？ 更有不少的老板或管理者認為，企業(yè)里的規章制度是用來(lái)約束下面人的，是針對員工的管理。 我是老板啊，我是高管啊，我有更重要的事情要做，豈能被那些條條框框束縛？ 于是，一個(gè)常見(jiàn)的現象是，企業(yè)里嚴重破壞企業(yè)文化的，違反規章制度的，常常是那些“重要人物”，比如老板，比如管理者。 相反，普通員工們違反的倒是不多，程度也通常不嚴重，在企業(yè)里形成的破壞力也遠沒(méi)有那么大。 從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)里的規章制度是用來(lái)約束無(wú)權無(wú)勢的員工們的。 他們只許州官放火，不許百姓點(diǎn)燈。 企業(yè)大力號召要強化執行力，可往往最沒(méi)執行力的正是老板，或某幾位重要的管理者。 遞上來(lái)的文件放在他們的案頭多日沒(méi)人理會(huì )； 承諾了某項決議，卻遲遲未見(jiàn)任何動(dòng)靜； 號召員工廣提建議，甚至辟出總經(jīng)理接待日，但當員工真的遞交了建議信，真的向管理者當面反饋了，然后回去滿(mǎn)心歡喜等待答復時(shí)，卻遲遲收不到任何的回音。 等員工差不多把這事都已忘了的時(shí)候，方才聽(tīng)說(shuō)上面有人正在思考該建議。 要知道，在市場(chǎng)競爭中也好，在企業(yè)內部管理上也罷，很多事情處理起來(lái)是非常講求時(shí)效的。本周處理和下周處理，費了同樣的力氣，得到的結果可能天壤之別。 因此，這便涉及到一個(gè)企業(yè)執行力的問(wèn)題。 其實(shí)從某個(gè)角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)的執行力正是老板的個(gè)人執行力和管理者們執行力的體現。 正所謂己所不欲，勿施于人。（楊柳君原創(chuàng )文章，版權所有，如若轉載敬請注明作者與出處，謝謝?。?/font> 關(guān)于執行力，拉姆查蘭說(shuō)道： “對于現在的許多領(lǐng)導者們來(lái)說(shuō)，他們眼前的一個(gè)主要問(wèn)題是：他們總是認為執行是屬于戰術(shù)層次的問(wèn)題，領(lǐng)導者們總是會(huì )把很多事情分派給別人去做，因為他們認為自己應該把精力投入到‘更大的’問(wèn)題上面。 這種想法完全錯了，執行不只是一個(gè)戰術(shù)問(wèn)題，它是一門(mén)學(xué)問(wèn)，也是一個(gè)系統。它必須充分融入到一個(gè)公司的各個(gè)方面，滲透到它的戰略、目標和文化等各個(gè)層面。 組織的領(lǐng)導者必須是積極的執行者，他不應該把所有的執行工作都交給下屬。許多企業(yè)領(lǐng)導者花了很多時(shí)間去學(xué)習和宣講最新的管理技巧，但由于對執行缺乏真正的理解和實(shí)踐，他們的這些理論和技巧很可能會(huì )毫無(wú)意義?！?/font> 正是如此，偉大的管理者并不是在管理別人，而是在管理自己。 企業(yè)想要擁有強大的團隊執行力，做到令行禁止，企業(yè)的老板，企業(yè)的管理者們必須是有強大執行力的個(gè)人。而且正如拉姆查蘭先生所說(shuō)，“執行不是一個(gè)戰術(shù)問(wèn)題，它是一門(mén)學(xué)問(wèn)，也是一個(gè)系統?！?/font> 拉姆查蘭說(shuō)道， “在主持CEO和部門(mén)級別會(huì )議的時(shí)候，我經(jīng)常是一邊觀(guān)察一邊研究，結果我發(fā)現領(lǐng)導者們都把很大精力投入到所謂的高層戰略當中，把關(guān)注點(diǎn)放在了很多智力化甚至是哲學(xué)化的問(wèn)題上，卻沒(méi)有對具體的實(shí)施給予足夠的關(guān)注。人們往往只是同意執行一項計劃，但隨后卻沒(méi)有采取任何具有實(shí)質(zhì)意義的行動(dòng)?！?/font> 就像我們不少的企業(yè)里會(huì )議眾多，一些人更是逢會(huì )必參加。 很多職場(chǎng)人恐怕都有過(guò)這樣的體會(huì )，一天里幾場(chǎng)大會(huì )、小會(huì )參加下來(lái)，自己手上的工作倒是什么都沒(méi)干成。 人們在會(huì )上你一言我一語(yǔ)，暢所欲言，看起來(lái)熱鬧非凡，會(huì )議的時(shí)間更是被無(wú)限期的延長(cháng)?？蓡?wèn)題是，冗長(cháng)的會(huì )議似乎變成了閑聊會(huì )，一些決議始終懸而未決，就是達成了一致意見(jiàn)的決議，也并未在會(huì )上確定明確的項目責任人，沒(méi)有規定完成的具體期限，更沒(méi)有為項目完成的品質(zhì)建立標準，以及制定出該項目的績(jì)效考核方案。 于是，必然的結果是，會(huì )后大家也不知道這事到底該誰(shuí)負責，A部門(mén)以為B部門(mén)會(huì )去執行，B部門(mén)又以為C部門(mén)在執行，等該項目的完成時(shí)間都臨近了大家才知道，這事壓根都沒(méi)人去理會(huì )，于是又上演一番在會(huì )上的激烈討論，故伎重演。 正如拉姆查蘭所說(shuō)， “事實(shí)上，很少有領(lǐng)導能在十天之內就為自己公司的一個(gè)主要部門(mén)拿出一份全新的計劃。在更多情況下，人們只是在進(jìn)行沒(méi)有實(shí)際意義的討論。這就是那些擁有執行文化的公司和沒(méi)有執行文化的公司之間的區別?！?/font> 執行對企業(yè)來(lái)說(shuō)，對個(gè)人來(lái)說(shuō)都極為重要。 “大多數情況下，一家公司和它的競爭對手之間的差別就在于雙方執行的能力。如果你的競爭對手在執行方面比你做得更好，它就會(huì )在各個(gè)方面領(lǐng)先于你?！?/font>
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