互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人習慣戲謔自己過(guò)的是“狗年”——人長(cháng)一歲，它要長(cháng)七歲。衰老的速度即是對創(chuàng )新速度的要求，只有“快”才能跟上行業(yè)的變化。在這個(gè)不斷有人退場(chǎng)而后來(lái)者不斷追趕的行業(yè)里，騰訊已經(jīng)積累8.5億月活躍用戶(hù)，而微信在三年時(shí)間內就擁有超過(guò)3億用戶(hù)。馬化騰希望騰訊能夠像小公司那樣靈活地存在，但騰訊經(jīng)過(guò)十五年的高速增長(cháng)已經(jīng)變成“大象”。大象要如何繼續跳舞？
2013年5月31日，記者帶著(zhù)90位讀者，走進(jìn)了位于深圳的騰訊總部，一起探索騰訊的創(chuàng )新之源。
明天永遠值得擔憂(yōu)
“在很多人看來(lái)騰訊已經(jīng)很成功了，但我們不這么認為?！彬v訊公關(guān)部助理總經(jīng)理張軍說(shuō)，“不到20年的時(shí)間，雅虎就已經(jīng)不是主流的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)了，在它之后崛起的谷歌與亞馬遜紛紛超越了它，現在Facebook和Twitter的勢頭正勁。你永遠不知道下一個(gè)增長(cháng)點(diǎn)在哪里？哪個(gè)新企業(yè)會(huì )出現？這就是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的魅力。相反，對已經(jīng)存在的企業(yè)來(lái)說(shuō)，它也像一個(gè)‘詛咒’，你永遠不知道你明天是否依然存在。所以，每一個(gè)騰訊人都有很強的危機感，我們每天都在思考下一步該怎么走?！?/font>
互聯(lián)網(wǎng)公司的產(chǎn)品革命常常無(wú)法體現在賬面數字上，很多大公司在高速盈利的時(shí)候，其實(shí)已經(jīng)開(kāi)始落后，如同今日賺得盤(pán)滿(mǎn)缽滿(mǎn)的蘋(píng)果，外界卻一致認為它亟需一條新的出路；反之，那些看不到商業(yè)模式的小公司，則可能正在現金的爐灰中迎合了新的用戶(hù)喜好。
騰訊創(chuàng )立于1998年，在2000年以前都沒(méi)有盈利。關(guān)于創(chuàng )始人如何通過(guò)別的途徑賺錢(qián)來(lái)養活Q Q的故事已經(jīng)為很多人熟知，然而時(shí)至今日，仍然會(huì )有很多人在面對一款產(chǎn)品的時(shí)候，想到的首先是“商業(yè)模式是什么”?！肮驹趧?chuàng )立之初，沒(méi)盈利的時(shí)候，老板要為明天發(fā)不發(fā)工資、服務(wù)器壞了有沒(méi)有錢(qián)再買(mǎi)一類(lèi)的問(wèn)題而發(fā)愁。在這種情況下，是賣(mài)掉公司還是繼續走下去？創(chuàng )意很多人都有，但是他們可能缺少堅持，會(huì )為了渡過(guò)當下的困難將公司賣(mài)掉，等看到人家將它做大的時(shí)候，自己又覺(jué)得后悔?！睆堒娬f(shuō)，“而馬化騰之所以沒(méi)讓這種情景發(fā)生在自己身上，因為他懂得不為眼前放棄長(cháng)遠，他一直相信，一款產(chǎn)品只要滿(mǎn)足用戶(hù)的需求，商業(yè)模式自然會(huì )出現?！?/font>
這意味著(zhù)，騰訊在賺錢(qián)這件事上，自覺(jué)地放慢腳步，將關(guān)注和資源讓位于能給用戶(hù)帶來(lái)更多利益的產(chǎn)品。在“慢一拍”賺錢(qián)的價(jià)值觀(guān)之下，騰訊取得了超越大多數互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的高速成長(cháng)。
現在，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的挑戰將騰訊帶進(jìn)了另一個(gè)階段。2010年，當時(shí)有好幾個(gè)部門(mén)同時(shí)在做與微信同類(lèi)的產(chǎn)品，包括Q Q通訊錄和Q信，內部的競爭使得產(chǎn)品不斷演化創(chuàng )新，公司則通過(guò)對用戶(hù)反應和使用端習慣的洞察而決定向哪個(gè)產(chǎn)品投入最多資源，最終微信團隊，這支大部分成員來(lái)自Q Q郵箱的團隊在這場(chǎng)競賽中勝出。
張軍認為，有限度地浪費才能保證出現成功的、真正符合用戶(hù)需求的產(chǎn)品。同時(shí)，各個(gè)團隊之間的資源分配和支持度，實(shí)際上也是與他們做出的產(chǎn)品相關(guān)。
在組織內，起作用的往往是一些沒(méi)有明文規定的潛在規則。騰訊研發(fā)管理部副總經(jīng)理王巨宏說(shuō)，在騰訊，能夠做出出人意料產(chǎn)品的團隊會(huì )得到更多的空間和資源，她將這種規則稱(chēng)之為“信用度”，信用度越高，管理層給團隊的信任越多，大家得到的支持也就越多。在騰訊，這是人人心里都有數的事情。
快速創(chuàng )新管理
所有的創(chuàng )新都需要人來(lái)做，因此，新人如何融入創(chuàng )新的企業(yè)文化變得很重要。2007年，騰訊學(xué)院成立，學(xué)院助理總經(jīng)理呂英剛介紹，騰訊的新人會(huì )被一系列的培訓和競賽快速地拉入創(chuàng )新的企業(yè)文化中。其中，“尋找騰訊達人”、“創(chuàng )意馬拉松”和“魔鬼訓練營(yíng)”是騰訊內部非?；鸨娜齻€(gè)項目，分別針對社招新員工、全體人員和應屆畢業(yè)生而設計。呂英剛為我們分別介紹了這幾個(gè)項目：
尋找騰通訊達人
入職騰訊的新員工，除了常規的公司培訓之外，還要自己去尋找公司里的達人，通過(guò)和他們聊天交流，了解公司的歷史、文化、制度和很多典故，聊完之后寫(xiě)報告、分享，在公司的各種渠道里展示，這便是“尋找騰訊達人”的項目。從2010年開(kāi)始，每年騰訊都有數千名新員工入職，每個(gè)人都會(huì )經(jīng)歷這個(gè)項目，面對面的溝通可以幫助他們盡快了解并融入公司。
創(chuàng )意馬拉松
“創(chuàng )意馬拉松”與Facebook的“黑客馬拉松”形式相近。以小團隊（最多不超過(guò)十個(gè)人）為單位、圍繞一個(gè)主題、以自由的方式、在規定的時(shí)間進(jìn)行開(kāi)發(fā)活動(dòng)，參加者需要在33小時(shí)內自由組建團隊，進(jìn)行產(chǎn)品策劃和開(kāi)發(fā)，最后向公眾展示作品或者產(chǎn)品原型，由專(zhuān)家評審評選出優(yōu)秀項目?！斑@是一件非常挑戰的事情。我們在項目開(kāi)始的前一周收集初步創(chuàng )意，然后在周六的上午將團隊召集在一起，讓提出創(chuàng )意的人現場(chǎng)去招兵買(mǎi)馬，組成團隊，下午就開(kāi)始開(kāi)發(fā)，一直持續到星期天，期間不可以離開(kāi) 房間?！眳斡傉f(shuō)，“開(kāi)發(fā)結束后，由公司高管組成的現場(chǎng)評委會(huì )評選出獲勝團隊。這是一個(gè)真正的馬拉松，對人的意志和體力都提出嚴酷的考驗?！?/font>
高壓之下，有很多應屆畢業(yè)生在這個(gè)項目里脫穎而出，他們的投入度、組織能力和產(chǎn)品展示的能力會(huì )被反聵到所在部門(mén)，可能過(guò)一兩年之后，就能夠成長(cháng)起來(lái)成為骨干力量、呂英剛認為，“創(chuàng )意馬拉松”的價(jià)值在于創(chuàng )意的激發(fā)和落地，并且在團隊合作的基礎上，嘗試使用在成熟的產(chǎn)品中不會(huì )用到的新技術(shù)，檢驗這些技術(shù)是否可以成為常用的開(kāi)發(fā)語(yǔ)言。
魔鬼訓練營(yíng)
“魔鬼訓練營(yíng)”主要面對應屆畢業(yè)生。與“創(chuàng )意馬拉松”相比，這個(gè)項目更看重解決實(shí)際業(yè)務(wù)中的具體問(wèn)題，它的目的是為幫助應屆畢業(yè)生用最快的速度掌握本崗位需要的實(shí)操專(zhuān)業(yè)知識、工作流程、合作方式，使畢業(yè)生能更快進(jìn)入實(shí)際工作狀態(tài)，能“從業(yè)務(wù)中來(lái)，到業(yè)務(wù)中去”。它通過(guò)“面授課程+導師制+實(shí)戰項目”的組合，讓畢業(yè)生感受在壓力大、時(shí)間緊、資源不熟悉的情況下，通過(guò)將培訓知識向實(shí)操技能的轉化、團隊合作、積極尋求資源等方法，完成自己所在部門(mén)的一個(gè)實(shí)際產(chǎn)品/功能模塊項目。
“以去年的一期為例，在8月底的一個(gè)周末晚上，我們進(jìn)行了團隊的組建和破冰，讓報名的同學(xué)互相了解和認識。然后在周六、周日安排密集的專(zhuān)業(yè)課程，課程之后的9月1號到10號，他們利用下班時(shí)間做開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品的設計，9月11號進(jìn)行產(chǎn)品匯報?！眳斡傉f(shuō)?！斑@個(gè)項目是讓人先接受培訓，再進(jìn)行快速地產(chǎn)出?！?/font>
無(wú)論哪種培訓形式，我們看到的是騰訊對于速度的要求。有時(shí)候這些模擬并不比現實(shí)來(lái)得輕松。事實(shí)是，在騰訊從來(lái)沒(méi)有“延期”的概念，說(shuō)好什么時(shí)候發(fā)布的產(chǎn)品，到時(shí)候必須要發(fā)布。研發(fā)管理部副總經(jīng)理王巨宏說(shuō)，“這意味著(zhù)員工從進(jìn)入騰訊的那一天起，就要學(xué)習納入到高速運轉的齒輪中去，并且盡可能地與其他人撞出火花?！?/font>
創(chuàng )新的“潛”規則
在騰訊總部大樓二層的展示大廳里，最為顯眼的是巨型LED屏幕上模擬群星閃爍的“騰訊星云”，顯示Q Q在全國的同時(shí)在線(xiàn)情況，從亮點(diǎn)密布的東南沿海城市到星星點(diǎn)點(diǎn)的邊疆等地，每秒鐘數以萬(wàn)計的上線(xiàn)、下線(xiàn)，整個(gè)圖景給人極大的震撼。
出人意料的是，這個(gè)創(chuàng )意并不是來(lái)自Q Q團隊。騰訊星云的創(chuàng )意來(lái)自于用戶(hù)研究與體驗設計部（以下稱(chēng)CDC），結合技術(shù)部門(mén)和大數據的支撐，最終形成了這個(gè)產(chǎn)品，“騰訊的創(chuàng )意在于每個(gè)部門(mén)、每個(gè)人，無(wú)論做什么，只要創(chuàng )意有價(jià)值，就可以變成現實(shí)?！蓖蹙藓暾f(shuō)。這是一個(gè)完全開(kāi)放的創(chuàng )新機制，并不體現在規定和績(jì)效考核當中，而是一種潛移默化地影響所有人的文化。
“做好產(chǎn)品是一種信仰。我們不是為了KPI在創(chuàng )新?！?王巨宏說(shuō)，“在騰訊內部有這樣一種文化，大家覺(jué)得你帶著(zhù)幾十人甚至幾百人的團隊做產(chǎn)品，總要有點(diǎn)新東西出來(lái)，如果別人問(wèn)起你最近在做什么，說(shuō)不出來(lái)新鮮的東西是很不好意思的，這就是文化的力量?！?/font>
當然，在涉及到KPI的部分，原則還是很明確：如果業(yè)績(jì)提升，那么部門(mén)的預算就增加。而當涉及到創(chuàng )新的空間和資源，軟性的信譽(yù)度就很重要。以微信團隊為例，他們最初是做Q Q郵箱的團隊，Q Q郵箱的隔空傳圖功能曾經(jīng)得到一個(gè)創(chuàng )新獎，雖然現在看來(lái)已經(jīng)是老掉牙的功能，但是正因為有過(guò)這個(gè)成績(jì)，再加上之前很火的漂流瓶，團隊就建立了自己的信用，所以他們有機會(huì )來(lái)做新的項目。
說(shuō)到底，事情做得越多就越突出，公司就會(huì )給予越多的資源。
在員工的激勵體系中，創(chuàng )新也占有一席之地。騰訊的微創(chuàng )新獎鼓勵日常的小的創(chuàng )新點(diǎn)；年度創(chuàng )新大獎則獎勵那些公司級別的有顛覆性的產(chǎn)品，微信是第一款獲得這一獎項的產(chǎn)品。
總之，創(chuàng )新在騰訊是一件“痛并快樂(lè )著(zhù)”的事情。騰訊營(yíng)造了非常開(kāi)放的創(chuàng )新文化，每個(gè)部門(mén)都有思考產(chǎn)品的權力，用寬松的機制來(lái)鼓勵員工創(chuàng )新，但是寬松的同時(shí)也會(huì )出現一些不合人意的地方，比如產(chǎn)品本身的不完美?！拔覀儍炔恳苍谟懻撨@件事，如果流程卡得死一點(diǎn)，可能這種問(wèn)題就不會(huì )發(fā)生，但是也把很多新東西卡死了，所以我們一直在開(kāi)放和流程管控之間尋求一種平衡?！蓖蹙藓暾f(shuō)。
另一方面，騰訊在鼓勵創(chuàng )新的同時(shí)，并不會(huì )忘記創(chuàng )新的目的所在——滿(mǎn)足用戶(hù)需求。騰訊CDC助理總經(jīng)理陳妍介紹，他們有一套成熟的獲取用戶(hù)需求的理論和方法，包括研究、觀(guān)察、詢(xún)問(wèn)和測試，通過(guò)問(wèn)卷調查、單個(gè)用戶(hù)訪(fǎng)談或者街頭攔訪(fǎng)，或者請用戶(hù)到公司來(lái)體驗新產(chǎn)品，將數據歸到后臺進(jìn)行統計和分析，最終得出用戶(hù)行為的研究成果，為研發(fā)團隊的其它成員提供支持。
在騰訊CDC，他們會(huì )用“微趨勢”的研究方法，抓取各種評論里面的數據，用語(yǔ)義分析的方法看用戶(hù)對產(chǎn)品的評論情況，以及評論集中在哪些功能點(diǎn)以及用哪些詞語(yǔ)來(lái)評價(jià)產(chǎn)品，通過(guò)自己的系統進(jìn)行分析，整個(gè)過(guò)程不需要人工操作。即使在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)內，這種分析手段仍然算得上領(lǐng)先。陳妍說(shuō)：“我們會(huì )去發(fā)現PC、平板電腦和手機上不同的設計，使用什么樣的字體最好，還有色彩和使用場(chǎng)景的研究，所有這些都是使服務(wù)更有體貼的不可或缺的環(huán)節?！?。
在騰訊，用戶(hù)體驗并沒(méi)有硬性的評價(jià)標準，但是相應的體系非常完善，他們內部會(huì )常年監測重要產(chǎn)品的滿(mǎn)意度、推薦度和口碑指數，掌握用戶(hù)體驗的核心數據。陳妍所在的部門(mén)會(huì )參與研發(fā)流程的設計、開(kāi)發(fā)、測試以及運營(yíng)的每個(gè)環(huán)節。除了基礎研究工作，他們會(huì )垂直分散到各個(gè)項目上，成為研發(fā)項目團隊的一分子，績(jì)效考核也與研發(fā)團隊合在一起進(jìn)行。
互動(dòng)
“走進(jìn)騰訊”活動(dòng)的現場(chǎng)互動(dòng)環(huán)節，將整個(gè)活動(dòng)推向了高 潮。在場(chǎng)的90位讀者踴躍提問(wèn)，積極與嘉賓互動(dòng)。騰訊公關(guān)部助理總經(jīng)理張軍、研發(fā)管理部副總經(jīng)理王巨宏、CDC助理總經(jīng)理陳妍參與了與讀者們的互動(dòng)
讀者：在產(chǎn)品推出之后，騰訊是否會(huì )給自己設定一個(gè)盈利時(shí)間的期限？如何把創(chuàng )新的產(chǎn)品盡快商業(yè)化？
張軍：商業(yè)化有兩個(gè)前提，第一是不要過(guò)多地去干預用戶(hù)、不要對用戶(hù)的體驗造成傷害。第二，如果一個(gè)產(chǎn)品受到了戶(hù)的歡迎，一定可以找到一個(gè)通道，讓用戶(hù)在愉悅的環(huán)境下實(shí)現商業(yè)化的體驗。所以我們一直不急于把微信商業(yè)化。Q Q在初期也是如此。去年的時(shí)候有人問(wèn)過(guò)Pony（馬化騰），說(shuō)一款產(chǎn)品的沒(méi)有盈利和商業(yè)模式，到底是砍掉還是繼續往前走？Pony的回答很有意思，他說(shuō)他從來(lái)不關(guān)心一款產(chǎn)品什么時(shí)候盈利，相反關(guān)心的是一款產(chǎn)品為什么會(huì )成功。比如，一款產(chǎn)品很快賺錢(qián)了，該不該扶持這款產(chǎn)品呢？很多人覺(jué)得該扶持。但是他會(huì )先去問(wèn)產(chǎn)品負責人是否知道這款產(chǎn)品為什么能賺錢(qián)，如果負責人都不知道它為什么能夠賺錢(qián)，那這款產(chǎn)品是沒(méi)有生命力的，成功只是偶然，不具有可比性和延續性。反之，如果一款產(chǎn)品雖然沒(méi)有賺錢(qián)，但是用戶(hù)喜歡，良性成長(cháng)，即使一直沒(méi)有盈利，公司也會(huì )堅持下去。商業(yè)化只是水到渠成的一個(gè)結果而已。
讀者：騰訊每一款推到客戶(hù)手中的產(chǎn)品，背后是由幾個(gè)或者是幾十個(gè)團隊競爭來(lái)的。騰訊內部有幾萬(wàn)個(gè)小團隊，那內部的平衡是怎么做的。包括產(chǎn)品如何審核，什么時(shí)候可以上線(xiàn)？中間要投入多少團隊？
王巨宏：開(kāi)放的創(chuàng )新機制和避免資源浪費之間一定有矛盾的關(guān)系。我們內部有一個(gè)平衡：你經(jīng)常做出靠譜的產(chǎn)品，試錯的成功率會(huì )高，給你增加資源的比例可能就高一點(diǎn)；如果你的成功率低，那就可能要砍一些。騰訊的業(yè)務(wù)線(xiàn)非常長(cháng)，不同業(yè)務(wù)會(huì )有不同要求，每一個(gè)團隊也是這樣操作?？偛棉k公室對事業(yè)群，事業(yè)群對每個(gè)部門(mén)的總經(jīng)理都是這樣要求，如果你靠譜，就多給你一些試錯的“容量”，但是這個(gè)容量不是沒(méi)有限制的。比如可能你需要兩個(gè)人，總經(jīng)理能調出4個(gè)人來(lái)給你做，6個(gè)人就不可能了，因為還是有KPI要完成。
在騰訊，想做一個(gè)好的產(chǎn)品經(jīng)理，難上加難。在騰訊不用擔心產(chǎn)品出來(lái)之后上的用戶(hù)數，只要平臺肯幫你推，用戶(hù)數一定可以上得去，但是難就難在上去之后怎么保證不掉下來(lái)。所以騰訊在內部有一個(gè)機制，要靠自己的力量做到百萬(wàn)、千萬(wàn)級別，用戶(hù)和口碑都起來(lái)了，公司就會(huì )給你用這個(gè)平臺，所以小產(chǎn)品剛出來(lái)是沒(méi)有平臺的，和創(chuàng )業(yè)公司面對一樣的困境，必須自己證明給公司看，說(shuō)服其它的團隊跟自己合作，才有可能利用騰訊的平臺。所以，我們是通過(guò)這樣一種看上去柔性的規則來(lái)進(jìn)行內部的控制。
讀者：我感覺(jué)騰訊的創(chuàng )新大部分是以Q Q產(chǎn)品為主軸，都是為了增加Q Q本身的黏度，這些微創(chuàng )新和微信那種顛覆式的創(chuàng )新有什么聯(lián)系？
陳妍：騰訊和百度、阿里巴巴不太一樣的地方，就是騰訊最豐富的財富在于關(guān)系鏈。Q Q是關(guān)系鏈中的一個(gè)環(huán)節，可以說(shuō)我們大部分的產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和推廣都是圍繞著(zhù)關(guān)系鏈。只要產(chǎn)品上到Q Q平臺，不用擔心沒(méi)有大量用戶(hù)，正因如此，我們才不能因為有這張關(guān)系網(wǎng)而隨便地推一些東西給用戶(hù)，這樣就會(huì )變成一個(gè)很差的廣告平臺，所以我們在進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)的時(shí)候，會(huì )考慮到它為我們整個(gè)關(guān)系鏈的增值有沒(méi)有貢獻，如果沒(méi)有，就要走另外的渠道。所以你看到的的確是以關(guān)系鏈為核心的產(chǎn)品居多，而微信是另外一個(gè)關(guān)系鏈成長(cháng)的環(huán)節，它與Q Q其實(shí)是并行的關(guān)系。
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