記不清是趙本山的哪個(gè)小品了，里面有一句臺詞：從總理、省長(cháng)、市長(cháng)、縣長(cháng)、鄉長(cháng)，到最后的村長(cháng)，前后就差5級。國家的大政方針，從中南海傳達到天南海北，需要五級接力。中間任何一級出現問(wèn)題，再好的政策也形同虛設。
如何才能知道中間哪一級有問(wèn)題呢，古今中外都是一個(gè)根本性的大難題。單純要求下級自我反思、發(fā)現偏差、解決問(wèn)題，效果怎樣可想而知。常見(jiàn)的一種做法，是越過(guò)中間層級，越過(guò)中間層級的各種報告和數據，直達最底層，獲取未經(jīng)處理過(guò)的第一手信息。近期有10個(gè)中央巡視組前往地方和企業(yè)，目的就在于發(fā)現真實(shí)問(wèn)題，及時(shí)糾正解決，確保政令如一。
從最初的決策，到最后的成果，中間隔著(zhù)萬(wàn)水千山。大到國家軍隊，小到企業(yè)家庭，為了保證最初決策導向預期成果，都必須警惕中間層級產(chǎn)生的信息變形。層級越多，變形的可能性越大。
另一方面，最初的決策是否就一定正確呢，太不一定了。決策本身可能大致不差，或者開(kāi)始是正確的，隨著(zhù)情勢的改變，需要局部調整。如何調整呢，變革依據只能是層層反饋回來(lái)的真實(shí)信息。還有一種可能，決策本身就是一個(gè)大錯誤，如何才能知道錯了呢，同樣需要各個(gè)層級反饋的真實(shí)信息。
因此，德魯克說(shuō)：決策是由人做出的，而人難免會(huì )犯錯。再了不起的決策也不可能永遠是正確的。就是最英明的決策也很可能會(huì )有毛病，最有效的決策總有一天也是會(huì )被淘汰的。
決策的執行效果，需要最底層的反饋信息；決策本身的調整或舍棄，也需要最底層的反饋信息。如此一來(lái)，有效的決策，和各層級的真實(shí)信息，就構成了一個(gè)封閉的反饋回路，不再是一個(gè)單向開(kāi)放的金字塔。
現實(shí)中多開(kāi)放的金字塔，少封閉的反饋回路，根源在于最高層脫離了最底層。
德魯克給了一個(gè)案例。艾森豪威爾當將軍的時(shí)候，發(fā)布一道命令，貫徹起來(lái)暢行無(wú)阻。而當他當上總統，發(fā)號施令就那么順當了。是總統權力不如將軍嗎，當然不是。區別在于，將軍很容易核查命令的落實(shí)情況，而總統基本上都靠報告了解情況。
有句老話(huà)，說(shuō)總經(jīng)理是什么，總經(jīng)理就是公司里最后知道企業(yè)要倒閉的那個(gè)人。從總經(jīng)理到員工、到顧客，往往有太多的中間管理層。如果總經(jīng)理像總統那樣，依賴(lài)于各種報表和報告，沒(méi)有直達員工和顧客的渠道，那么他獲取的信息，早就不知道變形成什么樣了。
山姆.沃頓創(chuàng )建了沃爾瑪，連鎖店遍布世界，管理難度比之一般的國家也小不了多少。但是山姆.沃頓一直親身力行、同時(shí)要求高層經(jīng)理必須堅持不懈的一件事，是和普通店員一起開(kāi)門(mén)迎客。遠離顧客，遠離零售業(yè)務(wù)，做出的任何決策都是危險的。
比爾.蓋茨創(chuàng )建了微軟，為全球幾十億人提供通用軟件產(chǎn)品，說(shuō)管理難度超過(guò)了一般國家也不為過(guò)。蓋茨要求高層技術(shù)經(jīng)理，一生都不能停止寫(xiě)代碼。如此做法，并不是要把高層經(jīng)理當做最底層的碼農。一個(gè)不寫(xiě)代碼的技術(shù)管理者，遠離了真正的技術(shù)前沿，會(huì )逐漸變得麻木而平庸。微軟帝國的逐步衰落，也許最大原因在于鮑爾默為首的管理團隊，早就遠離了碼農。
史蒂夫.喬布斯創(chuàng )建了蘋(píng)果，蘋(píng)果如日中天，富可敵國。而喬布斯對蘋(píng)果管理者最根本的要求，是做產(chǎn)品的。蘋(píng)果的核心價(jià)值，永遠在產(chǎn)品。一個(gè)對產(chǎn)品不關(guān)心、不敏感，成天糾纏于各種新奇概念的管理者，必將斷送蘋(píng)果的未來(lái)。
從決策到成果，從高層到底層，必須打通整合成為一體，才能政通人和、事業(yè)興旺。
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