決戰經(jīng)營(yíng)分析會(huì )
企業(yè)為什么要開(kāi)經(jīng)營(yíng)分析會(huì )？經(jīng)營(yíng)分析會(huì )為什么那么重要？當一家企業(yè)采用專(zhuān)業(yè)的人員、推行專(zhuān)業(yè)化的經(jīng)營(yíng)時(shí)，就需要推行以數據管理為基礎的精細化管理，這時(shí)經(jīng)營(yíng)分析會(huì )就是專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)和精細化管理之間的橋梁。通過(guò)經(jīng)營(yíng)分析會(huì )，使得精細化的管理活動(dòng)能夠支持企業(yè)專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的需要。
當前國內的諸多制造企業(yè)正在轉型，有的由成本導向逐漸的轉向營(yíng)銷(xiāo)導向或者技術(shù)導向，有的由家族化經(jīng)營(yíng)逐漸的轉向職業(yè)團隊的經(jīng)營(yíng)，有的由粗放式的管理逐漸轉向精細化的管理，經(jīng)營(yíng)分析會(huì )正是規模制造企業(yè)轉型的監控和決策平臺，是企業(yè)PDCA循環(huán)的指揮窗，這也正是決戰經(jīng)營(yíng)分析會(huì )的原因所在。
發(fā)現問(wèn)題
中升（化名）公司是珠三角某地的知名制造企業(yè)，在行業(yè)中處于前五名地位，但最近幾年來(lái)，增長(cháng)陷入了停滯。該企業(yè)老板于是找到了咨詢(xún)機構，當時(shí)的情況：企業(yè)每年旺季都會(huì )有資金的缺口，新建生產(chǎn)基地需要大批投資使得資金更是處于緊張的狀態(tài)；經(jīng)營(yíng)上客戶(hù)經(jīng)常投訴公司貨物不及時(shí)，而銷(xiāo)售部門(mén)常反映是工廠(chǎng)生產(chǎn)跟不上，工廠(chǎng)常反映自己的問(wèn)題是采購跟不上，采購常反映自己的問(wèn)題是財務(wù)的資金保障跟不上，財務(wù)常反映自己的問(wèn)題是銷(xiāo)售部門(mén)的回款跟不上。
咨詢(xún)公司進(jìn)場(chǎng)診斷時(shí)發(fā)現，該企業(yè)的財務(wù)很不規范，財務(wù)負責人、采購負責人均由老板娘負責，老板娘沒(méi)有受過(guò)系統的教育，也沒(méi)有規范化操作的經(jīng)驗，結果企業(yè)的財務(wù)一團糟。一方面，企業(yè)的ERP系統存有問(wèn)題，花10多萬(wàn)的ERP系統僅有數據查詢(xún)的功能，但查一個(gè)數據要等上10多分鐘；另一方面，企業(yè)財務(wù)部門(mén)每個(gè)月僅提供損益表，告訴老板賺了多少錢(qián)，并沒(méi)有對經(jīng)營(yíng)數據進(jìn)行分析。咨詢(xún)機構建議：企業(yè)要先引入專(zhuān)業(yè)的ERP軟件系統和職業(yè)化的財務(wù)總監與成本經(jīng)理；然后人員和軟件系統到位后，再引入經(jīng)營(yíng)分析會(huì )，用經(jīng)營(yíng)分析會(huì )來(lái)指導帶動(dòng)企業(yè)的管理。
其實(shí)，對于國內的規劃制造企業(yè)來(lái)講，在注重經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，更要注重經(jīng)營(yíng)分析，唯有做好經(jīng)營(yíng)分析，企業(yè)的管理活動(dòng)才能服務(wù)好企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。
中升公司在引入職業(yè)化的財務(wù)總監以及具有專(zhuān)業(yè)水平的成本經(jīng)理后，經(jīng)過(guò)選型，花了100多萬(wàn)元，引入了國內某知名軟件公司的ERP系統。ERP系統上線(xiàn)穩定后，立即進(jìn)行了第一次經(jīng)營(yíng)分析會(huì )。
第一次經(jīng)營(yíng)分析會(huì )，中升公司財務(wù)總監演示了月度經(jīng)營(yíng)分析結果，發(fā)現：
（1）中升公司的滯期庫存達2000多萬(wàn)元，基本上都是客戶(hù)由于種種原因取消訂單的，但公司領(lǐng)導、銷(xiāo)售部、工廠(chǎng)計劃管理部之前都沒(méi)有采取行動(dòng)；
（2）公司的逾期應收款有5000多萬(wàn)元，其中有1000多萬(wàn)元時(shí)間較長(cháng)，有壞賬的風(fēng)險，公司對銷(xiāo)售團隊并沒(méi)有嚴格的傳遞回款的壓力，銷(xiāo)售團隊也沒(méi)有制定有針對性的回款計劃；
（3）公司對客戶(hù)的管理比較薄弱，客戶(hù)總數有幾千個(gè)，但幾十個(gè)大客戶(hù)卻占了80%以上的銷(xiāo)售份額，而這個(gè)幾十個(gè)大客戶(hù)，在每一家的份額并不高，都還有較大的提升空間，針對此種情況，公司以前并沒(méi)有在銷(xiāo)售政策上對大客戶(hù)做出傾斜；
（4）公司在供應鏈的管理上較不規范，月度的采購計劃比較隨意，和月度的銷(xiāo)售計劃不匹配；大宗原材料的采購上并沒(méi)有進(jìn)行戰略采購，經(jīng)常由于材料市場(chǎng)的波動(dòng)而吃虧；
供應商的管理上比較薄弱，供貨份額的分配沒(méi)有標準，甚至某些經(jīng)常發(fā)生退貨的供應商仍占有不低的份額現象；
（5）公司制造工廠(chǎng)的部分車(chē)間能耗處于較不正常的水平，部分車(chē)間的人均效益低于正常水平，部分車(chē)間的質(zhì)量損失超過(guò)了規定標準等，但制造廠(chǎng)長(cháng)在月度總結中并沒(méi)有做出合理解釋?zhuān)?/p>
（6）公司的產(chǎn)品結構不合理，某主要產(chǎn)品由于材料價(jià)格變動(dòng)影響出現了虧損（邊際收益低于邊際成本），但銷(xiāo)售部門(mén)仍在大力傾銷(xiāo)此產(chǎn)品；中升公司的主要產(chǎn)品銷(xiāo)售毛利率低于行業(yè)領(lǐng)頭羊，高銷(xiāo)售毛利率的產(chǎn)品卻并沒(méi)有受到銷(xiāo)售部門(mén)的重視，部分高毛利產(chǎn)品更是有退貨發(fā)生，但研發(fā)研究院一直沒(méi)有拿出合理的解決方案。
第一次經(jīng)營(yíng)分析會(huì )，由于財務(wù)部門(mén)做了大量的準備，中升公司存在的主要問(wèn)題都得到了暴露。但在這次經(jīng)營(yíng)分析會(huì )上，由于其他相關(guān)部門(mén)都是第一次參加經(jīng)營(yíng)分析會(huì )，所以并沒(méi)有針對問(wèn)題的質(zhì)詢(xún)有深入的答復。會(huì )后管理顧問(wèn)建議，繼續完善經(jīng)營(yíng)分析會(huì )的形式和內涵。
明確計劃
在管理顧問(wèn)的建議下，第二次經(jīng)營(yíng)分析會(huì )前，財務(wù)部同相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行了問(wèn)題的溝通，業(yè)務(wù)部門(mén)自身進(jìn)行了問(wèn)題的深入調查和分析，并在會(huì )議上向公司老板進(jìn)行解釋和答復。根據解釋和答復，企業(yè)老板明確了下個(gè)月的計劃。
以下是中升公司第二次會(huì )議后的決議：
（1）營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)要在一個(gè)月內出臺《客戶(hù)管理辦法》，深入解決客戶(hù)分類(lèi)管理問(wèn)題；
（2）財務(wù)部門(mén)會(huì )同銷(xiāo)售部門(mén)，盡快處理滯期應收款問(wèn)題，要求在會(huì )后五天內拿出具體的行動(dòng)計劃，在三個(gè)月內完成清理；
（3）企業(yè)的產(chǎn)品結構問(wèn)題，會(huì )后另選時(shí)間召開(kāi)專(zhuān)題會(huì )議，討論解決；
（4）供應鏈管理部要在兩周內修訂《采購管理辦法》，并重點(diǎn)解決采購計劃的管理問(wèn)題；供應鏈管理部統籌、會(huì )同財務(wù)部、制造工廠(chǎng)，要在一個(gè)月內出臺《供應商管理辦法》，重點(diǎn)解決供應商評審、戰略采購等問(wèn)題；
（5）倉庫、財務(wù)部，需檢討滯期庫存問(wèn)題，并要求會(huì )同計劃管理部、銷(xiāo)售部、制造工廠(chǎng)、采購部在一周內拿出解決辦法；
（6）研發(fā)研究院會(huì )同制造工廠(chǎng)，盡快完善某產(chǎn)品的工藝問(wèn)題，要求在兩個(gè)月內完成整改；
（7）制造工廠(chǎng)針對某設備的能耗問(wèn)題，建議考慮更換設備，要求工廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)盡快拿出設備的更換方案；
（8）企業(yè)的資金緊張問(wèn)題，考慮到國內的收縮銀根，決定向香港某銀行貸款，由財務(wù)負責人盡快接洽和處理。
經(jīng)營(yíng)分析會(huì )使得企業(yè)能夠及時(shí)識別企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，并做出決策避免風(fēng)險的發(fā)生。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者能夠客觀(guān)的評判職業(yè)經(jīng)理人的工作，形成以結果說(shuō)話(huà)的習慣和導向。同時(shí)經(jīng)營(yíng)分析會(huì )也是企業(yè)的一次微型的環(huán)境掃描，便于企業(yè)應對外部激烈變化的環(huán)境。對于規模企業(yè)來(lái)講，除了做出未來(lái)三或五年的戰略規劃、年度的經(jīng)營(yíng)企劃外，最需要做的就是月度的經(jīng)營(yíng)分析。月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì )議的水平，往往決定了企業(yè)戰略執行的水平。
成功經(jīng)驗
中升公司能夠順利的實(shí)施經(jīng)營(yíng)分析會(huì )，主要有以下經(jīng)驗：
（1），企業(yè)老板的決心，敢于用專(zhuān)業(yè)的人做規范的事。經(jīng)營(yíng)分析，要求企業(yè)的財務(wù)總監承擔起監督企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的作用，沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的知識和技能是辦不到的；
（2），用能承擔起企業(yè)規模運作的信息處理系統。先進(jìn)的信息處理系統是企業(yè)搞精細化管理的硬件；
（3），成本管理人才的引進(jìn)。國內制造企業(yè)成本管理人才缺乏，企業(yè)唯有把成本管理人才視為關(guān)鍵人才，并進(jìn)行薪酬待遇上的傾斜，方能夠吸引到人才并保留人才；
（4），企業(yè)嚴謹的數據統計工作。企業(yè)采用ERP系統，要求統計人員和數據錄入人員必須遵守實(shí)事求是的態(tài)度按照企業(yè)的規范運作要求進(jìn)行數據的處理；
（5），業(yè)務(wù)部門(mén)的配合和支持。經(jīng)營(yíng)分析，反映的是各業(yè)務(wù)部門(mén)的工作情況，財務(wù)部門(mén)沒(méi)有時(shí)間也沒(méi)有能力作深入的調研，需要業(yè)務(wù)部門(mén)自身進(jìn)行深入的自查，找出問(wèn)題和解決建議；
（6），建立經(jīng)營(yíng)分析的價(jià)值。經(jīng)營(yíng)分析，可以起到企業(yè)進(jìn)行自我診斷的作用，方便企業(yè)領(lǐng)導者把握全局，也利于企業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)的提高。但唯有采取務(wù)實(shí)的態(tài)度，以結果為導向，才不會(huì )流于形式；
（7），循序漸進(jìn)的實(shí)行。企業(yè)搞經(jīng)營(yíng)分析，需要數據的積累，需要相關(guān)人員的適應，需要逐步到位。建議企業(yè)可以規定三個(gè)月的試行期，某些管理基礎薄弱的部門(mén)可以后上；
（8），與企業(yè)的其他管理活動(dòng)連接一體。企業(yè)通過(guò)經(jīng)營(yíng)分析會(huì )，下達了決策，需要將決策付諸實(shí)施，需要企業(yè)的重點(diǎn)工作計劃管理、會(huì )議管理、獎懲制度等相關(guān)管理辦法的支持。
把握重點(diǎn)
資金管理
多數規模制造企業(yè)對銷(xiāo)售的回款都比較重視，但不少企業(yè)對采購的付款問(wèn)題、存貨的周轉問(wèn)題以及投資資金的使用問(wèn)題不夠重視。企業(yè)采購的付款，可以爭取到一定的賬期，其實(shí)也相當于銀行貸款。企業(yè)的投資，如果不注意投資節奏，占用大量的資金，會(huì )帶來(lái)極大的資金風(fēng)險。企業(yè)的存貨周轉問(wèn)題，多數企業(yè)會(huì )計算周轉率，部分會(huì )作標桿比較，但對內部管理問(wèn)題的深入分析比較缺乏，跟進(jìn)解決問(wèn)題也往往缺乏。
庫存管理
對于制造型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，企業(yè)的倉庫往往是企業(yè)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的結果反映。原材料滯期庫存，往往是企業(yè)的采購、計劃管理等環(huán)節存在了問(wèn)題；成品滯期庫存，往往是銷(xiāo)售環(huán)節、計劃管理等環(huán)節存在問(wèn)題。這兩項滯期庫存長(cháng)期存在，企業(yè)的倉庫管理也一定會(huì )有問(wèn)題。企業(yè)定期盤(pán)點(diǎn)倉庫，對庫存問(wèn)題進(jìn)行分析解決，是提升企業(yè)價(jià)值鏈運作效率的重點(diǎn)工作。
采購管理
對于制造企業(yè)來(lái)講，企業(yè)的材料成本往往是產(chǎn)品的主要成本。企業(yè)供應鏈管理部門(mén)，由于地位重要，工作敏感往往由企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的親信人員管理。人員上的非職業(yè)化，往往帶來(lái)具體工作上的不科學(xué)，不規范。因此采購環(huán)節也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)分析會(huì )的關(guān)鍵重點(diǎn)。企業(yè)主要的采購決策可以通過(guò)采購、銷(xiāo)售協(xié)調會(huì )，采購、生產(chǎn)協(xié)調會(huì )，戰略采購專(zhuān)題會(huì )議等下達，供應商的管理可以通過(guò)建立《供應商管理辦法》以制度管理的形式進(jìn)行，而采購管理在經(jīng)營(yíng)分析會(huì )上的審視就是對這些工作的檢查和改善。
營(yíng)銷(xiāo)管理
銷(xiāo)售收入、銷(xiāo)售毛利、銷(xiāo)售費用、市場(chǎng)分析、客戶(hù)回款等營(yíng)銷(xiāo)管理問(wèn)題，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)結果的顯示。營(yíng)銷(xiāo)管理環(huán)節的經(jīng)營(yíng)分析，必須深入到客戶(hù)、深入到市場(chǎng)、深入到產(chǎn)品才能夠揭示整體價(jià)值鏈上存在的問(wèn)題。
費用管理
制造費用、管理費用、財務(wù)費用等費用的分析，和企業(yè)的預算管理相結合，往往比單一的分析能起到更好的效果。企業(yè)的各項費用支付歸根到底是服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，費用實(shí)際支出的多少和預算上的傾斜與否都取決于經(jīng)營(yíng)的需要。
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