中小企業(yè)，你為什么長(cháng)不大？為什么做了10多年，依然還沒(méi)發(fā)展起來(lái)？
是營(yíng)銷(xiāo)的問(wèn)題嘛？如果是，那它也不可能存活10多年。很多老板兩眼只盯著(zhù)銷(xiāo)售，殊不知，還有比銷(xiāo)售更大的局需要他去思考，這個(gè)局就是組織。今天和大家聊聊組織設計，一個(gè)中小企業(yè)如何突破組織天花板，從業(yè)務(wù)能手到組織高手，向組織要發(fā)展、要未來(lái)。
先有組織，后有組織理論
組織對于我們大家來(lái)說(shuō)，其實(shí)并不陌生?！安蛔R廬山真面目，只緣身在此山中”。當你到了入學(xué)年紀的時(shí)候，你會(huì )進(jìn)入學(xué)校，學(xué)校里面有又不同的年級和班級；當你畢業(yè)后，你會(huì )進(jìn)入公司，開(kāi)始你的職業(yè)生涯。無(wú)論是學(xué)校、班級還是公司，都屬于組織范疇，只不過(guò)，我們更熟悉商業(yè)化的公司，更多的以企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的視角去解讀組織。應該說(shuō)從人類(lèi)社會(huì )化的那一刻起，就有了組織，只不過(guò)組織理論及設計是工業(yè)化大生產(chǎn)后的產(chǎn)物，因為工業(yè)化帶來(lái)的是商品經(jīng)濟的繁榮及商業(yè)社會(huì )的快速發(fā)展，而對于商業(yè)社會(huì )而言，提升效率是商業(yè)社會(huì )要解決的命題，對組織的研究及設計能夠有效的解決這一問(wèn)題?，F代意義的組織理論相應而生。
組織管理，現代企業(yè)治理的必然選擇
組織是什么？組織就是指人們?yōu)閷?shí)現一定的目標，互相協(xié)作結合而成的集體或團體。如黨團組織、工會(huì )組織、企業(yè)等等。所以，組織存在的價(jià)值在于其目標性，為了實(shí)現一定的目標而分工協(xié)作。對于構成商業(yè)社會(huì )中的基本元素——企業(yè)而言，組織管理是現代企業(yè)治理的必然選擇。
首先，我們得肯定人的價(jià)值與能力，但同時(shí)也得看到人的局限性。最大的局限性表現在人精力的有限性上。我們看企業(yè)早期的時(shí)候，強人管理是必然，但是隨著(zhù)組織的進(jìn)一步放大，強人再強也有力不從心的那一刻，這個(gè)時(shí)候，必然要回歸到組織管理，把個(gè)人能力轉化為組織能力。很多企業(yè)為什么老板能力很強，但企業(yè)就是做不大，有一個(gè)重要原因就是老板能力沒(méi)有轉化為組織能力。
在曾經(jīng)服務(wù)的一個(gè)客戶(hù)中，就是這一反面教材的典型代表，早期依靠老板的策劃能力，一路引領(lǐng)行業(yè)，依托早期的商機賺得金缽滿(mǎn)盈。因為其領(lǐng)導人個(gè)人原因，一直難以把個(gè)人能力轉化為組織能力，導致企業(yè)一直做不大，做了20多年，中層管理全面缺失，這對一個(gè)組織而言是極度可怕的。
其次，組織是由一個(gè)個(gè)獨立的人組成的。而人天生具有自私的，懶惰的，貪婪的一面，所以組織從誕生的那一刻就就不得不面對人性的弱點(diǎn)。當組織還小的時(shí)候，作為組織成員因其時(shí)刻面臨生存危機，他就必須要努力向上。創(chuàng )業(yè)型的組織，給人展現的總是激情與活力。隨著(zhù)組織的發(fā)展，生存問(wèn)題得到解決問(wèn)題后，組織內部也積累了一定的財富，人性自私的一面在組織內部就會(huì )暴露無(wú)遺，而這已經(jīng)不是單個(gè)組織成員的問(wèn)題，而是整個(gè)組織所面臨的問(wèn)題，組織面臨的問(wèn)題就必須依靠組織自身的設計去完成，包括組織制度、組織文化以及組織管理。
小企業(yè)靠人治，人管人，大企業(yè)靠制度，而卓越的企業(yè)靠文化?，F代企業(yè)治理必須依靠組織設計，擺脫人治，也只有這樣才能真正保證一個(gè)組織持久的保持激情與活力。這方面，華為是典型。
第三，企業(yè)是一個(gè)利益共同體，任何商業(yè)組織，始終都在追求其價(jià)值最大化，所以組織必須要解決一個(gè)問(wèn)題就是效率的問(wèn)題。組織的效率在于他為整個(gè)組織成員指明了共同努力的方向，當所有的力都往一處使的時(shí)候，此時(shí)的組織效率是最大的。此外，商業(yè)社會(huì )競爭，本質(zhì)上是組織與組織之間的對抗，競爭力不足的企業(yè)終究會(huì )在叢林法則中被淘汰。
組織管理的目的在于釋放組織效能，實(shí)現戰略目標；
組織從誕生那一刻起就有其目標與使命，要不然組織就沒(méi)有存在的價(jià)值。同時(shí)一群為了實(shí)現共同目標的人聚合在一起，組織管理成為組織必須要認真面對的問(wèn)題。好的管理總有其共性：團隊士氣高、組織效率高、公司氛圍好；而不好的管理卻各有各的不同。管理大師德魯克指出：管理的最高境界在于最大限度地調動(dòng)員工的積極性。對于組織而言，一切的管理都必須圍繞充分釋放構成組織個(gè)體的單位人的效能而展開(kāi)，只有這樣，才能更快的實(shí)現組織的戰略目標。
反之，也是一樣的。當一個(gè)組織要進(jìn)行戰略變革的時(shí)候，首先要調整的不是戰略板塊下的各職能戰略，比如營(yíng)銷(xiāo)、人力資源、生產(chǎn)等，而是組織上的變革。因為任何戰略目標的實(shí)現都需要組織去承載、去實(shí)施。戰略變革本身就是對現有組織的變革，為組織注入新的動(dòng)力、為組織的可持續發(fā)展提供新的機會(huì )點(diǎn)。
組織設計，讓不可能成為可能
以下這個(gè)案例就是充分證明組織設計的經(jīng)典案例。
6秒鐘能干什么？也許在打完這幾個(gè)字，6秒鐘就過(guò)去。
你能想象一輛疾馳而來(lái)的汽車(chē)從停下到再次啟程，這中間完成卸下4個(gè)輪子，換上4個(gè)全新輪胎，同時(shí)還得加滿(mǎn)油，所有這些工作，總共只用了6秒鐘的時(shí)間？
難以相信，但卻真得發(fā)生了。
靠的是什么？組織設計，嘆為觀(guān)止，拍案叫絕！
下面我們看看他們是怎么協(xié)同工作以完成不可能完成的事情。
當賽車(chē)進(jìn)站，工作人員手持千斤頂幾乎在車(chē)停下的同時(shí)將車(chē)身撬起。0.3秒卸下4個(gè)車(chē)輪的螺絲、2.2秒內取下舊輪胎、3.5秒換上新輪并擰緊螺絲；換胎同時(shí)，1.5秒內加油?？倳r(shí)間6秒！
22名維修站工作人員各有分工，且工作環(huán)環(huán)相扣：1位負責加油管、1位負責滅火器、1位負責加油槍、1位負責加油機、1位負責前千斤頂、1位負責后千斤頂、1位負責當賽車(chē)前鼻翼受損時(shí)必須更換的千斤頂，1位負責檢查發(fā)動(dòng)機門(mén)的回復機構的高壓氣瓶、1位負責舉牌和用無(wú)線(xiàn)電與車(chē)手聯(lián)系，還有12位負責換輪胎，每輪三位——1位負責拆、上螺絲，1位負責拆下舊輪、1位負責裝新輪胎。
以上便是F1維修站22個(gè)人協(xié)同工作，在6秒鐘內完成令人匪夷所思的事。
倘若沒(méi)有組織設計，那將會(huì )是一場(chǎng)怎樣的畫(huà)面：6秒鐘之內，22個(gè)人蜂擁而上，6秒鐘后，估計賽車(chē)依然停留在賽道上。即使人數再加一倍，如果沒(méi)有合理的組織設計，以保證組織內部的分工協(xié)助，賽車(chē)依然還是停留在賽道上。
組織設計，讓我們看到了不可能變成了可能。
為什么現在還有不少人仍在感慨金字塔的宏偉呢，因為在大多數人看來(lái)，在金字塔修建的那個(gè)年代，當時(shí)的生產(chǎn)力不足以能夠完成人類(lèi)歷史上這么一個(gè)浩大的工程。也許今天我有了答案，依靠組織設計。
組織基因決定組織未來(lái)
什么是組織基因，個(gè)人認為是組織在形成、發(fā)展過(guò)程中形成的同有的文化、價(jià)值觀(guān)、思想等。好比“自我批判、危機意識”是華為的組織基因，以保證現在的華為依然和初創(chuàng )是一樣，時(shí)刻保持艱苦奮斗、時(shí)刻沖鋒在市場(chǎng)一線(xiàn)，任正非“華為是一家沒(méi)有歷史的公司”就是這一文化基因的最好證明。好比和君的“卓有識度?圓融匯通”是其組織基因一樣，所以先生一直提倡“三度修煉”、“人生如蓮”，正是因為有了這樣的高度與深度，才有了其大度與遠見(jiàn)，“無(wú)私無(wú)我，竭盡真誠”，無(wú)私的傳授商學(xué)思想。好比南方略的“思想是南方略的核心科技”一樣，作為一家咨詢(xún)公司，沒(méi)有思想，那和咸魚(yú)有什么區別。
組織基因也許說(shuō)起來(lái)有些虛，但做起來(lái)卻是實(shí)實(shí)在在的。組織的基因是長(cháng)期企業(yè)文化積淀的結果。猶如對“氣質(zhì)”的描述一樣，“在逝水流年中，我們日復一日地閱讀、聽(tīng)說(shuō)、看到、經(jīng)歷、感受和體驗很多很多人和事。其中的很大部分，都象舊式日歷一樣一頁(yè)頁(yè)翻過(guò)，留存不下什么記憶，也沒(méi)有復習和回味的必要。但有一些閱讀、見(jiàn)聞、經(jīng)歷、感受和體驗，卻會(huì )在人生的旅程中，或者勾魂攝魄刻骨銘心，或者無(wú)聲浸潤沉降積淀，最后蓄養成為我們稱(chēng)之為“氣質(zhì)”的東西?！币虼?，組織基因會(huì )企業(yè)領(lǐng)導人風(fēng)格息息相關(guān)，什么樣的領(lǐng)導鑄就什么樣的組織基因?？赡芙M織會(huì )不斷的變化，在業(yè)務(wù)上從A領(lǐng)域到B領(lǐng)域，組織結構設計會(huì )從職能式、到事業(yè)部制、矩陣式、母子制等，但組織唯一不變的依然是組織基因。也唯有組織基因才是推動(dòng)企業(yè)往前發(fā)展、形成自己獨有特質(zhì)、與其它企業(yè)不同的根源。
**黨史的“三灣改編”就是一次重大的組織設計事件，為后期我黨的組織建設奠定了組織基因。首先是縮編，把原來(lái)的工農革命軍第一軍第一師縮編為一個(gè)團，下轄兩營(yíng)十連，這是根據組織實(shí)際做組織設計與調整；其次，是明確了黨的紀律，提出“三**律，六項注意”（后面被演變成“三**律，八項注意”），這是建立組織紀律；第三，是把黨組織建在連上，設立黨代表制度；排有黨小組，班有黨員；營(yíng)、團以上建黨委，全軍由***領(lǐng)導，從而建立起貫通從最高層到最基層的組織體系，在組織設計上確立并實(shí)現了“黨指揮槍”的命題，這是組織管理體系設計。第四，在連上建立士兵委員會(huì )，推行士兵民主、官兵平等、經(jīng)濟公平，尊重士兵，破除了以往軍閥、土匪式的舊雇傭制，這是組織文化建設。
三灣改編的直接效果：對內，形成了全新的領(lǐng)導力、執行力、凝聚力和戰斗力，組織有了精氣神；對外，全新的社會(huì )形象和口碑，全新的民心向背和群眾基礎，全新的號召力。
新中國成立以后，羅榮桓是這樣評價(jià)三灣改編的，“三灣改編，實(shí)際上是我軍的新生，正是從這時(shí)開(kāi)始，確立了黨對**的領(lǐng)導。如果不是這樣，紅軍即使不被強大的敵人消滅，也只能變成流寇”。
對于中小企業(yè)家及管理者而言，有必要好好研究下“三灣改編”，篇幅有限，這里不深入講解。
不要迷戀大公司的組織設計及管理
在這里，先生講到了一個(gè)故事
A.員工8點(diǎn)上班，遲到罰款；統一**佩戴胸卡；每年全公司1—4次旅游和比賽；
B.員工9點(diǎn)上班，不考勤；辦公室自我布置；上班時(shí)可隨時(shí)去理發(fā)、游泳、干點(diǎn)私活 ；
C.員工上班沒(méi)點(diǎn)，想啥時(shí)來(lái)就啥時(shí)來(lái)，可以帶狗和孩子來(lái)上班，上班度假也不扣工資 ；
對大部分企業(yè)家來(lái)說(shuō)，都覺(jué)得A這樣的公司靠譜，但事實(shí)卻是：A為倒閉的金正，B為微軟，C為Google。
當然，這僅僅是一個(gè)商學(xué)中關(guān)于組織設計的一個(gè)案例?，F實(shí)的組織設計中遠比案例來(lái)的復雜。你的行業(yè)屬性、你的公司發(fā)展階段、以及時(shí)代背景，如果你是制造型企業(yè)，你肯定不能拿知識性企業(yè)的那一套組織管理體系；如果你是初創(chuàng )型企業(yè)，你就不能拿成熟企業(yè)的那一套規規矩矩套在自己身上；還有就是你就不能拿管理70后的那一套來(lái)管理90后員工，富士康的13跳就是最好的負面證明；此外，即使在同一家公司，在面對不同職能部門(mén)時(shí)，也應該參考組織理論大師佩龍的“部門(mén)技術(shù)框架”模型，以制定出適合本職能部門(mén)的組織管理制度。
用營(yíng)銷(xiāo)的話(huà)來(lái)說(shuō)：不要拿管理駱駝的那一套來(lái)管理兔子！
不同時(shí)代、不同類(lèi)型的企業(yè)、企業(yè)成長(cháng)不同階段，需要不同的組織形態(tài)和管理方式。企業(yè)選擇哪種組織狀態(tài)和管理方式，需要結合行業(yè)特點(diǎn)、員工特點(diǎn)、以及企業(yè)成長(cháng)階段。
組織變革，組織發(fā)展的必然過(guò)程；
每一個(gè)企業(yè)成長(cháng)都存在一個(gè)“組織封頂”或“組織天花板”現象。如果說(shuō)市場(chǎng)規模是企業(yè)長(cháng)大的極限，那么組織模式則是企業(yè)長(cháng)高的天花板。突破組織的天花板，就能打開(kāi)企業(yè)成長(cháng)的戰略空間。從這個(gè)意義說(shuō)，錢(qián)德勒的經(jīng)典結論“戰略決定組織，組織跟隨戰略”，倒過(guò)來(lái)說(shuō)，也是成立的：組織決定戰略、戰略跟隨組織。
就現實(shí)情況而言，組織發(fā)展都是滯后的。
引起組織變革一般有這么集中情況，第一是組織在自身發(fā)展過(guò)程中發(fā)現組織自身在運營(yíng)及管理上的不足，基于組織的優(yōu)化而調整而進(jìn)行的組織變革，因為組織也有惰性、乃是山頭林立等；第二種情況是，組織在不斷的發(fā)展變化中，現有的組織體系不足以支撐業(yè)務(wù)發(fā)展及管理的需要，需要在組織做出的全新設計，以便為企業(yè)的的后續發(fā)展提供組織保障，本質(zhì)上是放大組織能力；第三種是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略上的調整，比如戰略新業(yè)務(wù)的布局、“走出去”戰略的實(shí)施、電商業(yè)務(wù)的觸網(wǎng)等，這些都屬于在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)層面上做出的戰略選擇，原來(lái)的組織設計肯定與新的戰略意圖不符，此時(shí)就需要組織變革，以保障新戰略的實(shí)施與執行。
組織設計的命題將是伴隨著(zhù)企業(yè)從誕生、發(fā)展、到終結的全部生命過(guò)程的挑戰。組織和戰略對企業(yè)而言是同等重要的命題，當大家都在大談戰略的時(shí)候，是時(shí)候關(guān)注下組織問(wèn)題了。
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