投控型集團在控制維度要做好的第三個(gè)關(guān)鍵條線(xiàn)是資產(chǎn)管理。通過(guò)資產(chǎn)管理線(xiàn)的深度切入，建立與下屬子集團運作流程、操作過(guò)程的緊密對接，實(shí)現對下屬集團各類(lèi)資產(chǎn)的統一管理。
第一，通過(guò)對整個(gè)集團人財物等所有經(jīng)營(yíng)性、非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)的統一管理，管好三置，“購置、配置、處置”。
第二，主抓大采購，大的資源的儲備，牌照的獲取，產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間，合作平臺的搭建，聯(lián)盟的建設等。大采購不是具體采購，是建立供應商體系。集團協(xié)助子公司建立供應商體系，實(shí)施供應鏈戰略，推動(dòng)供應鏈管理效率評價(jià)和供應鏈財務(wù)。尤其是工業(yè)企業(yè)，今天的工業(yè)企業(yè)，大供應鏈管理不好，供應鏈戰略沒(méi)上去就下課了。今天已經(jīng)不存在單體公司，只存在供應鏈型企業(yè)，乃至于產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈型企業(yè)。
第三，把無(wú)形資產(chǎn)的運作拔到一個(gè)更高高度上，而不是簡(jiǎn)單做一個(gè)集中招投標，采購管理，資產(chǎn)管理，這與投控型企業(yè)的金融地位是不相吻合的。
無(wú)形資產(chǎn)運作，品牌運作，知識運作，技能運作，并購過(guò)程經(jīng)驗的反復復制和分享，這種運作要上來(lái)。包括要通過(guò)構筑企業(yè)家品牌，管理模式品牌，企業(yè)文化品牌，讓集團首先未見(jiàn)其人，先聞其聲，到整個(gè)地區，乃至全中國投資的時(shí)候，先有這么一個(gè)名聲和印象在那里。
有些集團會(huì )說(shuō)，我們還是低調做人吧。那我要告訴你們，全中國低調的人已經(jīng)很多了，不多你們這一個(gè)，但是真正想帶出想法，利用在各地良好的印象發(fā)展的企業(yè)非常非常少。比如浙江寧波的一些企業(yè)，就可以和包玉剛家族再商量一下，和他們在外地整點(diǎn)事。凡是在寧波有根底的，這個(gè)事都可以參與一下。像會(huì )德豐，在包玉剛女婿的掌管之下，搞得非常爛糟，包玉剛事實(shí)上是焦頭爛額，但是畢竟虎大雄風(fēng)在他在社會(huì )上的名望還是可以很好利用的。尤其是最近香港鬧民主，搞得中央很惱火，所以給香港的這些大佬們要給點(diǎn)甜頭，所以寧波的企業(yè)什么時(shí)候可以順便去去，給他們拋幾個(gè)定心丸吃吃。
經(jīng)驗證明，替國家想問(wèn)題，國家就給你錢(qián)。所以解決哪一級人的問(wèn)題，就掙哪一級人的錢(qián)：解決農民的問(wèn)題，農民就把錢(qián)給你，解決城市居民人的問(wèn)題，比如房地產(chǎn)，他們就把錢(qián)交給你。大連萬(wàn)達的王健林專(zhuān)門(mén)解決市長(cháng)、區長(cháng)們的苦惱。王健林認為，一個(gè)城市里，雖然有個(gè)CBD，但是還有很多區很可憐，連一個(gè)好一點(diǎn)的工業(yè)都沒(méi)有，招商都招不來(lái)。這時(shí)候偉大的王健林來(lái)了，去了以后，給他找出次中心，做一個(gè)萬(wàn)達廣場(chǎng)，萬(wàn)達廣場(chǎng)就是個(gè)人造CBD，一下子就把當地的CBD搞起來(lái)了。當然最后鹿死誰(shuí)手還兩說(shuō)，還得發(fā)展發(fā)展看看。所以上海五角場(chǎng)這么爛的地方，做個(gè)萬(wàn)達廣場(chǎng)了以后，一下子人氣爆升，現在上海市都改變了對五角場(chǎng)的看法，要把五角場(chǎng)打造成另外一個(gè)CBD。你想想看，這個(gè)區委書(shū)記看見(jiàn)王健林，估計外人不在的時(shí)候，要上前請安，外人在握個(gè)手就算了，再造父母，這就叫價(jià)值。
因此必須要問(wèn)，集團到底掙哪一級人的錢(qián)?，F在有些地區提工業(yè)強市，用工業(yè)把地方強起來(lái)，但是這個(gè)做法還不夠高檔，至少要掙省里的錢(qián)，乃至于掙全國的錢(qián)，至于亞洲的錢(qián)以后再說(shuō)，緩個(gè)一年或六個(gè)月再說(shuō)，先把全國的錢(qián)掙起來(lái)。
最后，投控型集團在設計好人力、資本、資產(chǎn)等重點(diǎn)條線(xiàn)的控制體系之后，還必須充分發(fā)揮集團派駐的監事職能。
說(shuō)實(shí)話(huà)，監事們的運作，使得母公司能夠，最理想的是把集團的一整套制度輸出到子公司里去。如果不能把一整套制度輸出到子公司去，就退而求其次，在一些重要制度上進(jìn)行干預，盡可能讓子公司按照集團的韻律和節奏跳舞。
從全世界來(lái)看，在控制這個(gè)層面上，做得最好的，還是要數GE。GE所有的公司，各有一套自己的管理制度。但是總體來(lái)看，所有的子公司，都是在按照GE的六西格瑪體系在運作。六西格瑪體系，就是GE的一整套標準化管理語(yǔ)言。
有很多人不知道GE的六西格瑪是干什么的，還以為和摩托羅拉和卡特皮勒的六西格瑪是一樣的。在后者里面，六西格瑪是管質(zhì)量的，而在GE里面，六西格瑪體系搭建了一個(gè)超過(guò)十萬(wàn)人的這么一個(gè)大的體系。
GE最高峰時(shí)期，全員加起來(lái)不到三十萬(wàn)人，每三個(gè)人差不多就有一個(gè)六西格瑪人員。這些六西格瑪人員有專(zhuān)職的，也有業(yè)余的，打造了準綠帶、綠帶、黑帶大師和冠軍這么幾個(gè)層級的六西格瑪成員?；旧献龅搅擞腥嗽谀抢镒?，有人在旁邊看和說(shuō)，給他出主意。利用監督對干部形成一個(gè)很強大的監控，績(jì)效擠壓。
有很多人把六西格瑪還在和本田公司的TQC，或者是和精益管理混為一談。但是如果認真地去觀(guān)察過(guò)大集團的管理的話(huà)，就非?？膳?。它的一個(gè)很精妙的東西在那里，就是子公司的專(zhuān)業(yè)化管理集團不來(lái)干預，但是在內控上，在效率的發(fā)揮上，在監督制衡上面，在有人提醒子公司跑冒滴漏，給它出制度、想辦法上，是不遺余力的。也因此，郭廣昌把自己的成功，總結為復星控股總部本身就是個(gè)咨詢(xún)型總部，相當于所有子公司的咨詢(xún)公司。這個(gè)總結其實(shí)是非常有道理的。
至此，治理使得集團把所有的法理權利抓住了；而控制基于所有法理權利，給子公司做整套制度，或半套制度。最起碼，如果集團對子公司的制度不干預的話(huà)，那么子公司制度運行的平臺——比如說(shuō)六西格瑪——一定掌控在母公司手中。這個(gè)平臺就相當于我們用的Windows，是個(gè)平臺軟件。而每個(gè)公司自己的軟件，自己的一套制度，就像PDF或PPT，或office一樣，是平臺之上的運作軟件，控制維度的設計可以這么來(lái)認知。當然最牛最牛的，需要解決的問(wèn)題是，子公司憑什么要聽(tīng)集團的。比如說(shuō)母公司在有些公司里持股51%而已，53%、54%、55%而已，那么中小股東憑什么要聽(tīng)你的，沒(méi)有必要聽(tīng)你的。要解決這個(gè)問(wèn)題，就需要在集團管控的第三個(gè)維度，即宏觀(guān)管理方面進(jìn)行突破。
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