在顧客-零售商-生產(chǎn)商三者之間的關(guān)系中，雖然零售商一直都是離顧客最近的，但是很可惜，他們并沒(méi)有真正發(fā)揮自己的這種優(yōu)勢。 在手工業(yè)作坊時(shí)期，零售商本身就是生產(chǎn)商，此時(shí)他們對于顧客是最了解的，也是反應最迅速的，但是由于他們的能力有限、掌控的資源也有限，他們所了解的顧客也大多只是周邊的居民或者少量的顧客；在工業(yè)化大生產(chǎn)的時(shí)代，生產(chǎn)商的生產(chǎn)能力急劇提升，零售商成為生產(chǎn)商的配角，此時(shí)生產(chǎn)商生產(chǎn)什么，零售商就跟著(zhù)吆喝什么，毫無(wú)發(fā)言權。此時(shí)零售商雖然與顧客近在咫尺、卻猶如遠隔天涯，既無(wú)動(dòng)力去關(guān)心顧客需要什么、也無(wú)壓力必須去詳細了解顧客的需求，因為即便了解到了，零售商也無(wú)能力去滿(mǎn)足顧客的需求的，直到生產(chǎn)過(guò)剩的時(shí)代來(lái)臨，一切才發(fā)生改變。 在生產(chǎn)過(guò)剩時(shí)代，首先是零售商發(fā)揮的渠道角色越來(lái)越重要，因為生產(chǎn)商生產(chǎn)出來(lái)的東西必須通過(guò)零售商的渠道才可能到達顧客的手里，零售商捏住了生產(chǎn)商的把柄，在零供關(guān)系中漸漸地處于主導地位。而伴隨著(zhù)零售行業(yè)的演進(jìn)步伐，零售企業(yè)也漸漸由春秋時(shí)代的自由競爭格局進(jìn)化到了戰國七雄般的寡頭競爭格局，在這一格局中，競爭不僅沒(méi)有被弱化，反而是更加慘烈了，這就像大國間的戰爭一樣，是遠比小國間的爭斗更為慘烈和持久的。 當零售市場(chǎng)轉向寡頭壟斷競爭格局以后，僅僅靠擁有渠道優(yōu)勢已經(jīng)不夠了，因為此時(shí)所剩的幾個(gè)寡頭都有渠道優(yōu)勢，而且渠道也并非是越大越好，因為渠道是有成本的、甚至代價(jià)高昂，此時(shí)寡頭間的競爭就看誰(shuí)擁有的有價(jià)值的渠道更多。所謂有價(jià)值的渠道就是能夠與消費者很好地溝通、獲得消費者貨幣投票多的渠道，這樣的渠道才是高價(jià)值渠道，那么怎樣才能做到這一點(diǎn)呢？捷徑只有一條，那就是鉆進(jìn)顧客的肚子里，充分地了解顧客、研究顧客。 在給中國移動(dòng)做精確營(yíng)銷(xiāo)和精細化管理咨詢(xún)培訓項目期間，當與周?chē)呐笥蚜钠鹬袊苿?dòng)的競爭力及盈利能力如何強的時(shí)候，很多人都不屑一顧：還不是資源壟斷的結果嗎？可是他們忽略了一點(diǎn)，同樣處于資源壟斷情境中的中國聯(lián)通和中國電信卻與之相差甚遠。在2007~2008年，中國聯(lián)通的客戶(hù)總數相當于中國移動(dòng)的不到1/2，但是利潤卻只有中國移動(dòng)的1/10，為什么會(huì )有如此大的差距呢？最根本的還是中國移動(dòng)的精確營(yíng)銷(xiāo)和精細化管理工作做得好，中國移動(dòng)對客戶(hù)更加了解，所設計的營(yíng)銷(xiāo)方案更有針對性，更易獲得消費者的追捧，結果中國移動(dòng)擁有了市場(chǎng)上高達85%以上的高價(jià)值客戶(hù)。中國移動(dòng)所推出的服務(wù)項目也更易獲得顧客的認同和貨幣投票，業(yè)務(wù)的成長(cháng)性也更好，這一切都源于中國移動(dòng)在洞察客戶(hù)的需求及跟蹤客戶(hù)需求方面的不遺余力。正是基于在洞悉客戶(hù)需求基礎上的發(fā)力，才使得中國移動(dòng)的中靶率更高，而中靶率越高，中國移動(dòng)在營(yíng)銷(xiāo)資源投入上就越大膽，資源投入越大又會(huì )進(jìn)一步提升其擊靶的能力及中靶率，這樣就進(jìn)入了一種良性循環(huán)，也就是我們平常所說(shuō)的馬太效應。 那么大潤發(fā)又是如何做的呢？大潤發(fā)的CRM系統也許是國內的中外零售企業(yè)中最先進(jìn)的了，雖然未曾親眼目睹過(guò)，但是聽(tīng)他們內部人所做的一些描述以及私下里自夸他們的系統可以獲諾貝爾獎也不難感知一些了。這里根據自己所獲的一些印象，對他們的信息系統做一些描述。 首先是對顧客進(jìn)行區分。 我們在品類(lèi)管理中常常認為顧客都是均質(zhì)的，比如1000個(gè)人買(mǎi)了5000瓶可口可樂(lè )，我們就假定人均5瓶。但是其實(shí)很有可能是排名在前面的50位重度消費者就消費了1000~1500瓶，而排名在最后的200~300名的消費者可能只消費了250瓶，這說(shuō)明顧客并不是均質(zhì)的，而是差異很大的，對于零售商而言，了解到其真實(shí)的差異才有價(jià)值。 根據顧客對零售企業(yè)的貢獻，顧客可以被區分為4類(lèi)：高價(jià)值顧客、有價(jià)值顧客、低價(jià)值顧客、負價(jià)值顧客。在將顧客視為無(wú)差異的時(shí)代，公司的營(yíng)銷(xiāo)資源配置常常會(huì )被低價(jià)值和負價(jià)值顧客吞噬了，因為他們最有條件接觸到這些營(yíng)銷(xiāo)資源，而那些真正對公司有貢獻的顧客反而得不到應有的回饋。將資源的配置向高價(jià)值和有價(jià)值顧客傾斜以后，公司的營(yíng)銷(xiāo)資源的利用率也就可以大大地提升了。 其次是對顧客進(jìn)行分類(lèi)研究。 在將顧客按照其貢獻度進(jìn)行有效分類(lèi)以后，公司對顧客的研究重點(diǎn)也就在那些高價(jià)值和有價(jià)值的顧客身上了。如何去發(fā)現這些顧客的潛在需求點(diǎn)及對目前公司的商品和服務(wù)的不滿(mǎn)意點(diǎn)，并對這些問(wèn)題進(jìn)行有效的歸類(lèi)，方便相關(guān)部門(mén)進(jìn)行溝通和決策，是公司應該重點(diǎn)研究的問(wèn)題。 據說(shuō)TESCO在英國可以將消費者分為256種，每一種消費者都可以根據其關(guān)鍵特征給其畫(huà)像。當龐大的消費者群被細分為若干消費者子群以后，針對這些消費者子群的客戶(hù)所采取的營(yíng)銷(xiāo)措施的效率就會(huì )更高，收益也會(huì )更好。至于大潤發(fā)將客戶(hù)分為多少種我還不太清楚。 再次進(jìn)行針對性的營(yíng)銷(xiāo)。 比如，我們如果在消費者群中發(fā)現了一批消費者家中是有寵物的，那么就可以將其歸類(lèi)為寵物消費者群，甚至可以將這群消費者再細分為寵物狗消費者、寵物貓消費者、其他寵物消費者，然后與這些消費者中的意見(jiàn)領(lǐng)袖們進(jìn)行溝通，再制定公司的采購計劃和營(yíng)促銷(xiāo)計劃，通過(guò)信息系統的支撐，實(shí)現商品部、門(mén)店營(yíng)運、物流配送三者之間的協(xié)同，這樣，公司的競爭力就可以大大地增強。 大潤發(fā)在各地的會(huì )員制營(yíng)銷(xiāo)其實(shí)就很好地體現了這樣一個(gè)思路，比如積分換購、限定會(huì )員購買(mǎi)的商品、針對會(huì )員的優(yōu)惠活動(dòng)、針對會(huì )員的促銷(xiāo)信息發(fā)布等等，其營(yíng)銷(xiāo)的效率都是各地的零售企業(yè)非常贊賞和羨慕的，其實(shí)其內在的機理也就是這些——復雜的東西道理其實(shí)都很簡(jiǎn)單。 作者胡春才，著(zhù)名零售業(yè)管理專(zhuān)家。以“黃山巖松”為筆名，至今已發(fā)表了450余篇、120多萬(wàn)字的原創(chuàng )、高質(zhì)量的博文，獲得了包括大潤發(fā)董事長(cháng)黃明端、步步高董事長(cháng)王填等業(yè)內老總的高度認可及廣大零售業(yè)界網(wǎng)友的喜愛(ài)和熱捧。
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