在麥肯錫2013年的創(chuàng )新報告中，創(chuàng )新50強大多是科技和電信企業(yè)，例如蘋(píng)果、谷歌等，對于這樣一個(gè)快速變化的行業(yè)，創(chuàng )新能力的排名每年變化都很大，甚至未來(lái)出現這些企業(yè)集體缺失的情況也不足為奇。
實(shí)際上，企業(yè)是否能夠長(cháng)久創(chuàng )新，看文化！越來(lái)越多的案例說(shuō)明，是文化驅動(dòng)了企業(yè)創(chuàng )新。無(wú)層級、無(wú)領(lǐng)導的組織形式，寬松的創(chuàng )新氛圍，培育了企業(yè)對于創(chuàng )新風(fēng)險的偏好，以及著(zhù)眼于未來(lái)的意愿，最終促進(jìn)創(chuàng )新的產(chǎn)生。當不少互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)乏新可創(chuàng )的時(shí)候，反而一些傳統行業(yè)的企業(yè)，如戈爾、3M等的創(chuàng )新實(shí)踐吸引了目光。
在以往模式中，創(chuàng )新依賴(lài)于商業(yè)領(lǐng)袖的力量，但企業(yè)面臨的最大挑戰是持續發(fā)展和持續變革。成功的領(lǐng)導者不愿承認自己的智力資本在貶值，缺乏改變現狀的意愿，漸漸固步自封。微軟、英特爾等企業(yè)曾經(jīng)引領(lǐng)行業(yè)創(chuàng )新，但它們都錯過(guò)了“移動(dòng)互聯(lián)”革命。ARM掌握了90%的移動(dòng)芯片市場(chǎng)，微軟的Surface Pro平板電腦銷(xiāo)量遠不敵蘋(píng)果公司的iPad。以Surface Pro平板電腦為例，用戶(hù)需要“消費內容”，而添加了Office功能的Surface反而讓一些用戶(hù)不知所措。對于微軟來(lái)說(shuō)，企業(yè)固有的思維和文化已經(jīng)約束了新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。
相反，戈爾公司的創(chuàng )新文化表現出了獨特性和持續性。戈爾特斯（Gore-Tex）一直為廣大戶(hù)外運動(dòng)愛(ài)好者所鐘愛(ài)，兼具持久防風(fēng)、防水與高度透氣特征，被廣泛應用于服裝和鞋帽等戶(hù)外探險產(chǎn)品的制造。除了戈爾特斯，戈爾公司還擁有2000多項專(zhuān)利，遍布紡織、電子、醫療器械、制藥、化學(xué)等產(chǎn)業(yè)。
戈爾公司的文化表現出對創(chuàng )新的狂熱和癡迷，形成了獨特的內部語(yǔ)言和組織體系，通過(guò)構建無(wú)層級、無(wú)領(lǐng)導、無(wú)指派任務(wù)的網(wǎng)狀組織企業(yè)，營(yíng)造鼓勵創(chuàng )新的環(huán)境和文化。公司成立至今，一直保持以團隊為基礎的扁平的“網(wǎng)狀”企業(yè)架構，沒(méi)有傳統的組織層級，沒(méi)有從上至下的指揮鏈，也沒(méi)有預先指定的溝通渠道。在戈爾公司，所有的員工都以“同事”相稱(chēng)呼，“同事”之間直接交流，圍繞市場(chǎng)機遇組織團隊，并從中推選出領(lǐng)導人員。這種獨特的組織結構極大提升了員工的滿(mǎn)意度與歸屬感。
因為沒(méi)有傳統的官僚層級體系，“同事”沒(méi)有指派的任務(wù)，而是根據自身情況做出對工作的承諾，甚至可以在部分工作時(shí)間涉足自己感興趣的領(lǐng)域開(kāi)展研究。戈爾公司最大限度地激發(fā)“同事”的創(chuàng )新熱情，營(yíng)造良好的創(chuàng )新氛圍，極大地對便利資源的使用。
可見(jiàn)，創(chuàng )新文化的形成有賴(lài)于有效的組織、自由的環(huán)境、寬松的心理氛圍，以及創(chuàng )新產(chǎn)出的重新定義。在組織的基礎上形成自由的創(chuàng )新環(huán)境，使得人們在企業(yè)內部能夠非常容易地溝通和相處，營(yíng)造自由發(fā)揮和思考的空間，促進(jìn)創(chuàng )新。
自由的環(huán)境和寬松的心理氛圍塑造了員工的想象力，決定了他們所能夠創(chuàng )造出的“新穎性”程度，所以創(chuàng )新產(chǎn)出的范圍應該更加寬泛，而不是僅僅狹義地理解為“產(chǎn)品創(chuàng )新”。僅僅強調產(chǎn)品創(chuàng )新則忽視了服務(wù)、商業(yè)模式、流程、渠道等其他創(chuàng )新形式。
創(chuàng )新企業(yè)需要擁有與其文化相匹配的員工，當然，不能適應這種創(chuàng )新文化的員工亦不會(huì )留在這類(lèi)企業(yè)。創(chuàng )新文化在營(yíng)造寬松環(huán)境和氛圍的同時(shí)，又要求員工必須能夠自主建立社交網(wǎng)絡(luò )、發(fā)現創(chuàng )新機會(huì )、自我推進(jìn)目標，即員工的行為方式必須與企業(yè)的創(chuàng )新文化相匹配。
創(chuàng )新文化就是員工的行為文化，企業(yè)必須成為更有適應力、更具創(chuàng )新力、更鼓舞人心的工作場(chǎng)所。
停止創(chuàng )新便意味著(zhù)被淘汰出局。在麥肯錫的調研中，24%的CEO認為創(chuàng )新是最重要的工作，高管人員對創(chuàng )新的重視態(tài)度是高投入的重要信號。
在創(chuàng )新過(guò)程中，高層領(lǐng)導者的支持非常重要，他們必須服務(wù)于創(chuàng )新目標，并將那些價(jià)值觀(guān)認同的員工團結在一起。創(chuàng )新文化的形成可以通過(guò)加強各種創(chuàng )新工具的應用來(lái)實(shí)現，比如頭腦風(fēng)暴、行動(dòng)學(xué)習等，這些工具能夠從不同的方向拓展個(gè)人大腦的思維，并產(chǎn)生創(chuàng )新性的結果。
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