構建組織管理能力的幾個(gè)關(guān)鍵性思考
前不久世界經(jīng)濟論壇發(fā)布了《全球競爭力報告2012-2013》，把競爭力發(fā)展從低級到高級分為三個(gè)階段：要素驅動(dòng)發(fā)展階段、效率驅動(dòng)發(fā)展階段和創(chuàng )新驅動(dòng)發(fā)展階段。隨著(zhù)要素驅動(dòng)的野蠻生長(cháng)日漸成為歷史，企業(yè)必須學(xué)會(huì )從粗放式發(fā)展向集約化發(fā)展轉型，學(xué)會(huì )通過(guò)管理來(lái)贏(yíng)得競爭優(yōu)勢。而要做到這一點(diǎn)，如何高效地開(kāi)發(fā)、培養、構建一支優(yōu)秀的管理者隊伍就成為企業(yè)必須面對的管理課題和挑戰。
事實(shí)上，過(guò)去13年以來(lái)，在《沃頓知識在線(xiàn)》對中美商會(huì )和企業(yè)家的調查中發(fā)現，大多數公司無(wú)序而失衡的現狀正是領(lǐng)導力不足、管理混亂的表現。能勝任的管理者的稀缺，已經(jīng)成為期望獲得長(cháng)期成功公司的首要挑戰。
然而，當我們深入到企業(yè)中輔導他們的管理者開(kāi)發(fā)培養實(shí)踐的時(shí)候，卻發(fā)現很多企業(yè)雖然在這項工作上投入巨大卻收效甚微，關(guān)鍵就在于他們對組織管理能力建設的幾個(gè)核心問(wèn)題的處理上存在認識與行動(dòng)上的重大偏差。下面就最重要的幾個(gè)方面和大家分享如下。
一提到管理者的開(kāi)發(fā)和培養，我們的第一反應往往是提升管理者個(gè)人的能力、素質(zhì)、知識、技能。卻常常忘記了，管理者工作的本質(zhì)是要“通過(guò)別人或者和別人一起來(lái)完成任務(wù)”。而且，再全能的管理者，也很難具備獨立承擔管理職責的全部能力（對中高層管理者來(lái)說(shuō)尤其如此）。正因如此，我們才需要組建一支管理團隊或者至少是配備正副手，來(lái)履行一個(gè)團隊、部門(mén)或者業(yè)務(wù)單元的管理職責。而對那些走出了小富即安、步入快速成長(cháng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，單靠創(chuàng )業(yè)團隊的原始能力更是難以駕馭日益增加的企業(yè)復雜性，必須引進(jìn)或塑造企業(yè)需要的職業(yè)操盤(pán)能力，才能引領(lǐng)企業(yè)持續發(fā)展。所以，企業(yè)管理能力的塑造和管理者的開(kāi)發(fā)，必須放在團隊管理能力提升的大背景下來(lái)考慮并統籌實(shí)施，培養管理者“在團隊中的管理能力”。
那么，如何培養管理者在“團隊”環(huán)境中的管理能力呢？有兩種比較有效的做法值得我們關(guān)注和實(shí)踐。
一種是有意識地設置“團隊學(xué)習”的項目或機會(huì )，幫助管理者們在團隊學(xué)習中實(shí)現磨合、學(xué)會(huì )配合、形成共同的價(jià)值觀(guān)和方法論，從而提升團隊的整體管理能力。比如，讓GE行政發(fā)展副總裁和首席學(xué)習官蘇珊·彼得斯深感自豪的一個(gè)高層領(lǐng)導團隊培訓項目，就是把一個(gè)獨立損益單位的總經(jīng)理及其整個(gè)團隊集中在一起進(jìn)行為期一周的集體培訓。培訓中，整個(gè)管理團隊要花時(shí)間了解、分析其所限單位面臨的環(huán)境和有關(guān)議題，在教練的指導和幫助下，為自己企業(yè)的增長(cháng)制定一個(gè)三年期的真實(shí)發(fā)展戰略。而一直以GE為師的復星集團，也由集團董事會(huì )正式下文，要求所有下屬企業(yè)制訂計劃，把有企業(yè)家潛力的同一團隊若干名成員同時(shí)輸送參加同一學(xué)院學(xué)習，以迅速培養管理團隊。用復星集團副董事長(cháng)粱信軍的話(huà)說(shuō)，這些經(jīng)驗、有天賦的人組成的管理團隊，在經(jīng)過(guò)系統理論培訓的歸納和提升以后，“產(chǎn)生了化學(xué)變化”，并對企業(yè)的發(fā)展和提升“產(chǎn)生了乘數效應”。
一種做法是在日常的管理中，通過(guò)有目的的系列管理舉措，促進(jìn)管理團隊的團隊能力提升。比如，在復星集團，其管理團隊的配置和建設就嚴格遵循了這樣的程序：首先，是通過(guò)360度評估等工具和方法，幫助管理團隊成員進(jìn)行正確的“自我認知”，讓每個(gè)人打破心障，正確認識自身缺點(diǎn)，同時(shí)引導其認識、接受別人的優(yōu)點(diǎn)；接著(zhù)，是充分認識自己和團隊成員優(yōu)缺點(diǎn)的基礎上，由上級或組織介入，進(jìn)行團隊成員之間的有效分權，從而使整個(gè)管理團隊分工清晰，并對自身的職責、角色加深認識，承擔相應的責任；最后，則是針對整個(gè)團隊及團隊中的個(gè)體職責，建立團隊和個(gè)體的考評激勵體系，來(lái)鞏固團隊建設成果。
每當提及管理者的開(kāi)發(fā)和培養時(shí)，大多數企業(yè)的第一反應是：列出企業(yè)的最值得培養的重點(diǎn)人員名單（以人為導向），好一點(diǎn)兒的企業(yè)還會(huì )考慮到企業(yè)關(guān)鍵崗位的人員需要（以崗位為導向），做得再好一點(diǎn)兒的企業(yè)則會(huì )考慮到企業(yè)發(fā)展對能力的需要（以能力為導向）。然而，要想有效構建組織的管理能力，僅有這些是遠遠不夠的。企業(yè)必須學(xué)會(huì )組織和動(dòng)員各個(gè)管理階層培養和開(kāi)發(fā)本層級與下一層級的管理能力，建立一個(gè)能夠促進(jìn)管理人才輩出的金字塔型的管理者梯隊。
因此，企業(yè)需要建立針對各級管理者的管理能力開(kāi)發(fā)和培養體系。讓每一個(gè)下層級管理崗位可以為上層級管理崗位源源不斷地輸送合格的管理者。并且，企業(yè)要很清楚，在每個(gè)管理層級上，是否有合適的人選正在以合適的速度發(fā)展，能夠在合適的時(shí)間踏上合適的崗位。在美國的禮來(lái)制藥，各級管理者會(huì )追蹤多項繼任管理指標，比如，有多少人入選了候選管理者梯隊？有多少繼任規劃已經(jīng)培養了兩位或兩位以上準備就緒的候選人？對于各級管理崗位（特別是總監及以上的職位），其人力資源管理系統會(huì )顯示目前的在任者和三位潛在接班人。而且，人力資源管理部門(mén)還可以通過(guò)某些預先設定的前置性指標來(lái)衡量人才開(kāi)發(fā)和培養的狀況（例如具備達到某一層級潛力的員工與目前處于該層級的員工人數之比），從而及時(shí)采取有效的干預措施。
當然，要想讓企業(yè)的整個(gè)管理能力體系的建設和開(kāi)發(fā)工作有效運轉，還需要建立其由最高管理者推動(dòng)、各級管理者充分參與的、逐級向下的“管理能力開(kāi)發(fā)與培養”的責任運作機制。比如，在霍尼韋爾，從CEO開(kāi)始的各級領(lǐng)導者們都需要花費大量時(shí)間為MRR（管理資源評估management resource review，它是安排在戰略和運營(yíng)會(huì )議之間的一個(gè)重要的管理者能力素質(zhì)評估流程）進(jìn)行準備，并在會(huì )議開(kāi)始前一周提交自己的評估報告（不合適的報告還會(huì )被退回重新準備）。在評估會(huì )上，各級管理者不僅要對那些向自己直接匯報的下屬負責，還要考慮到對這些下屬進(jìn)行直接匯報的人。
同樣地，在IBM，不僅集團CEO每年會(huì )和集團主管人力資源的高級副總裁對每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導者進(jìn)行管理能力和領(lǐng)導力方面的深入總結和評估，而且，能否培養下屬的管理能力與領(lǐng)導力，被設定為每個(gè)管理者除“完成工作目標”和“實(shí)現自我發(fā)展”之外的第三個(gè)重要考核指標。此外，每個(gè)管理者還肩負著(zhù)培養7到10個(gè)“傳幫帶的徒弟”的非直接下屬的職責，向他們傳遞管理方法、理念，分享經(jīng)驗心得。
正是因為擁有了這種由最高管理者強力推動(dòng)、各級管理者充分參與、有正式流程與制度機制做保障的遍布整個(gè)組織的管理者梯隊和組織管理能力的培養與建設，這些企業(yè)才使自己的企業(yè)發(fā)展獲得源源不斷的領(lǐng)導力和管理能力的支撐。
很多企業(yè)的管理者能力開(kāi)發(fā)培養效果不佳，一個(gè)最重要的原因就是沒(méi)有充分認識并尊重管理者能力提升和發(fā)展的客觀(guān)規律。要么是希望能夠通過(guò)一兩個(gè)“絕招”或者“關(guān)鍵能力”的培訓就讓管理者脫胎換骨；要么是不分青紅皂白，不管什么層級、什么崗位的管理者，只要是老板覺(jué)得“有用”的培訓，就把大家都喊來(lái)培訓一遍，“一個(gè)都不能少”。長(cháng)此以往，不僅僅企業(yè)不能有效構建起自己進(jìn)退有據的管理者梯隊和管理能力體系，而且還使得管理者們逐漸喪失對類(lèi)似能力開(kāi)發(fā)與培養項目的信任和興趣。
那么，管理者能力提升與發(fā)展的核心規律有哪些呢？最重要的一條規律是：要尊重管理能力塑造具有的循序漸進(jìn)的特性。
IBM大中華區人力資源總監郭希文曾半開(kāi)玩笑地說(shuō)，自己成長(cháng)為一名管理者的過(guò)程中，能夠“按順序”遇到的四個(gè)不同的老板 “是上天的眷顧”。她說(shuō)，第一個(gè)老板，要求極其嚴格，讓自己練就了細致的作風(fēng)和良好的表達兩個(gè)重要的職業(yè)基本功；第二個(gè)老板，高屋建瓴型的領(lǐng)導風(fēng)格，讓她學(xué)會(huì )了綜合、歸納、總結、提煉和提綱挈領(lǐng)、直擊要害的能力；第三個(gè)老板，喜歡不停提問(wèn)，逼著(zhù)她學(xué)會(huì )了從多角度看問(wèn)題的職業(yè)技能；而第四個(gè)老板，善于隨機應變，讓郭希文掌握了靈活處理問(wèn)題的“變焦”能力。
其實(shí)，郭希文的成長(cháng)經(jīng)歷，恰恰反映了管理能力成長(cháng)和發(fā)展不同階段的內在規律。而且，她的成長(cháng)經(jīng)歷也并非偶發(fā)事件或者是“上天的眷顧”。事實(shí)上，在IBM內部，對管理者的管理能力和領(lǐng)導力培養分了4個(gè)階段5個(gè)層次：首先是管理者自身職業(yè)技能的訓練和提升，目的是讓管理者具備一技之長(cháng)，樹(shù)立職業(yè)自信，同時(shí)也贏(yíng)得別人的信任；其次是在寬度上拓展。通常采用橫向輪調的方式，讓培養對象在不同的工作崗位上獲得不同的經(jīng)驗，并對整個(gè)工作有更全面的理解，同時(shí)具備建立團隊合作關(guān)系的能力；第三是在深度上的挖掘。比如，郭希文從人力資源部門(mén)被派往服務(wù)部門(mén)，從HR服務(wù)的“乙方”變身HR服務(wù)的“甲方”，角色的轉變讓她學(xué)會(huì )換位思考?！白屓烁嗟膬仁?、消化、沉淀和領(lǐng)悟，從而在深度上自我挖掘，實(shí)現個(gè)人成長(cháng)”；第四個(gè)階段，則是訓練管理者如何推動(dòng)下屬，如何通過(guò)激勵和引導，讓管理者個(gè)人的成功效應擴大到其他人，達到水漲船高的效果；最后，不斷成長(cháng)為具有洞察力和前瞻性的卓越領(lǐng)導者。
事實(shí)上，管理能力塑造的循序漸進(jìn)特性，同時(shí)也暗含著(zhù)管理能力的塑造需要經(jīng)過(guò)時(shí)間和事件的沉淀、積累和發(fā)酵的特性。很多公司選拔“高潛力”管理人才的辦法是：評價(jià)員工在以往工作業(yè)績(jì)中的表現，從中選擇認為有能力的人，然后花大量的投入培訓和發(fā)展這些人。然而，不幸的是，這個(gè)辦法選擇過(guò)于草率。其實(shí)，真正成功的企業(yè)會(huì )用更長(cháng)的時(shí)間對管理者進(jìn)行多方面的考察和培養，除了各種能力和技能的培養之外，還會(huì )考察他們的領(lǐng)導行為、價(jià)值觀(guān)，而不僅僅是工作業(yè)績(jì)。因為這些企業(yè)非常清楚“管理者一定要完成文化融合才能有所貢獻，否則就可能對企業(yè)是極大的破壞”。正如古人所說(shuō)，“路遙知馬力，日久見(jiàn)人心?！睂r(jià)值觀(guān)的考察、培養需要很長(cháng)的時(shí)間。也正因如此，曾經(jīng)執掌過(guò)GE克羅頓維爾培訓中心的諾埃爾·蒂奇說(shuō)，成功公司把一名大學(xué)畢業(yè)生培養為業(yè)務(wù)單元CEO的必要時(shí)間是20年。而且，在他看來(lái)，領(lǐng)導力培養沒(méi)有捷徑可走。企業(yè)必須遵循領(lǐng)導力發(fā)展的規律。盡管通過(guò)輪崗、行動(dòng)學(xué)習等強化手段可以縮短培養時(shí)間，但是，管理者成長(cháng)需要的不同階段的能力塑造不能逾越，否則“問(wèn)題將會(huì )層出不窮”。
結語(yǔ)
事實(shí)上，要想真正構建起企業(yè)自身卓有成效的管理者梯隊和組織管理能力，僅僅處理好以上幾個(gè)問(wèn)題還不足夠。
比如，隨著(zhù)網(wǎng)絡(luò )新技術(shù)、新工具的不斷涌現，不少企業(yè)開(kāi)始興奮并著(zhù)迷于開(kāi)發(fā)“基于云技術(shù)”的培訓方法和培訓手段。但是，如何充分利用但同時(shí)深刻認識這些新技術(shù)的局限性？像“激勵、聯(lián)絡(luò )、培養”這樣的領(lǐng)導力建設，是不是更需要“面對面”的交流和碰撞？為什么在技術(shù)手段日益發(fā)達的今天，那些在管理能力塑造方面的先行者還在大力倡導并成功實(shí)踐著(zhù)“師徒制”、“內部導師制”？
又比如，蓋洛普的實(shí)證研究證明，各種風(fēng)格的管理者都能取得成功。那么，我們又該如何在企業(yè)基本的共性要求的基礎上，發(fā)展具有管理者鮮明個(gè)人特色的管理風(fēng)格？
……
所有這些問(wèn)題，都需要我們工作在管理者開(kāi)發(fā)和培養一線(xiàn)的“管理者”和“領(lǐng)導者”們不斷深入思考、用心實(shí)踐，摸索出一條更加適合自己企業(yè)成長(cháng)與發(fā)展特性的成功之路。
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