這句話(huà)可以概括人才的重要性。為什么說(shuō)優(yōu)秀的人才是免費的，因為盡管那些優(yōu)秀的人才招聘來(lái)了以后，我們給予他的待遇很高，但是由于他的回報遠遠高于我們付給他的工資獎金，所以回報減去工資獎金一定會(huì )是正值，因而對于企業(yè)而言，雇傭這些人就賺錢(qián)了，是很合算的事，故說(shuō)他是免費的。而那些平庸的人才由于他所帶給企業(yè)的貢獻很少，與那些優(yōu)秀的人才相比，其貢獻甚至有可能是負值，然后貢獻減去工資獎金就很低甚至是負值，因而我們說(shuō)這種人才是昂貴的。當然這里的人才既不是唯學(xué)歷論，好像學(xué)歷越高越是優(yōu)秀的人才，其實(shí)未必，高學(xué)歷者中也有很多產(chǎn)出水平很低的平庸人才；也不是唯資歷論，好像資歷深的人就是優(yōu)秀的人才，其實(shí)也未必，資歷深而產(chǎn)出水平低的也是比比皆是。所以，是否是優(yōu)秀人才還是以其產(chǎn)出水平的高低而定的。
那么一個(gè)人的產(chǎn)出水平取決于什么呢？一是意愿，二是才干。意愿似乎是有一些天性的成分，有些人先天加后天的積累，期望值就很高（不是指對待遇的期望，而是實(shí)現目標的期望），愿意投入的努力就比別人要強很多，這種意愿強的人成為人才的可能性很大；至于才干，就是把事情妥善處理的能力，包括智商、情商、逆商（抗挫折受委屈的能力）等三個(gè)方面，學(xué)歷主要體現在智商方面，而情商和逆商主要還是體現在一個(gè)人的社會(huì )閱歷中。
其實(shí)，說(shuō)到這里，零售企業(yè)應該如何去選拔人才也就一目了然了。我們應該去選拔那些在各層級崗位上意愿都很強烈的，經(jīng)過(guò)歷史的檢驗也很能體現其才干的人，把這些人選進(jìn)企業(yè)，企業(yè)就一定有希望了。
在我觀(guān)察到的許多競爭力不強的零售企業(yè)身上，我都發(fā)現一個(gè)很有趣的現象，他們幾乎都是在用最低工資水平招收本企業(yè)的員工，在這些企業(yè)領(lǐng)導的眼里，似乎零售業(yè)是很簡(jiǎn)單的，不需要動(dòng)腦子的，只要按照規定去做，就一定會(huì )有不錯的產(chǎn)出，那么在產(chǎn)出一定的情況下，自然是投入越少越好了。而實(shí)際上，零售業(yè)的那些看似簡(jiǎn)單的工作，其含金量還真的就是不一樣，不同的人去干，其產(chǎn)出水平也就是不同，即便是站在門(mén)口迎賓這樣最簡(jiǎn)單的活，不同素質(zhì)的人干起來(lái)，其效果、產(chǎn)出水平就是不一樣。所以像大潤發(fā)、永輝這些深諳此道的企業(yè)就懂得以高于市場(chǎng)平均值的工資水平去招收那些產(chǎn)出水平高于平均水平的人才，這樣其最終的單位銷(xiāo)售額所占的人工成本就會(huì )相對比較低或者人均創(chuàng )利水平就會(huì )比較高。
企業(yè)如何招聘到合適的人才呢？給予一個(gè)有誘惑力的薪水自然是首當其沖；在薪水沒(méi)有競爭力時(shí)，如果能夠給予員工一個(gè)很好的職業(yè)發(fā)展規劃，能夠告訴員工到了我們這里一年、兩年、三年、五年以后會(huì )達到一個(gè)怎樣的水準，也是不錯；如果還缺乏的話(huà)，就得告訴員工來(lái)我們這里工作如何開(kāi)心、同事關(guān)系如何和睦，那可能對有些人才也是有吸引力的。如果這三個(gè)方面，企業(yè)無(wú)一能給予的話(huà)，那要招收到合適的人才就只能是碰運氣了。
人才招收進(jìn)來(lái)以后怎么辦呢？給予階段性的、匹配的培訓就非常重要了，進(jìn)來(lái)的人都是毛坯，只有經(jīng)過(guò)企業(yè)的雕琢，才能閃閃發(fā)光，展現出其應有的價(jià)值，所以企業(yè)如何去構建一個(gè)立體化的培訓體系就非常重要。這個(gè)立體化的培訓體系包括：由公司專(zhuān)職培訓人員所提供的基礎知識與技能的培訓、由各層次管理人員對下屬的日常管理輔導即日常培訓、由外部專(zhuān)業(yè)的培訓機構所提供的專(zhuān)業(yè)化培訓，這三者是缺一不可的。只有這三者有效融合，才能夠既保證員工的快速成長(cháng)，同時(shí)企業(yè)又可以盡可能地降低相關(guān)培訓成本和因員工技能不到位而產(chǎn)生的機會(huì )成本。
人才除了培訓之外還得要進(jìn)行有效的激勵才行。公司對員工的考核和獎罰都屬于激勵的范疇，一提到激勵，很多人想到的就是獎金或罰款，這其實(shí)是對激勵的一種誤解。有時(shí)候單位領(lǐng)導跟你的一番坦誠的交流、領(lǐng)導對你的一個(gè)小小的夸獎或鼓勵、進(jìn)行各種各樣的競賽、考核評獎、職務(wù)晉升、工資晉級等等，這些都是很不錯的激勵手段。一個(gè)充滿(mǎn)活力的企業(yè)，一定是一家善于全方位利用各種激勵手段進(jìn)行全面激勵的高手，這樣才能夠保證企業(yè)的員工不僅在靜態(tài)上是有才干的，而且在動(dòng)態(tài)上也是非常有活力的、有創(chuàng )造力的，這樣的企業(yè)才會(huì )在市場(chǎng)競爭中展現充分的競爭力。
在激勵方面，沃爾瑪的薩姆·沃爾頓就做得很棒。比如他會(huì )在凌晨四五點(diǎn)鐘提著(zhù)飲料和餅干曲奇到卡車(chē)司機的休息室找那些司機們聊天，問(wèn)他們某某門(mén)店現在咋樣了，某個(gè)門(mén)店的店長(cháng)現在如何了，這些原本處于公司最底層的卡車(chē)司機仿佛一下子就被薩姆激活了一樣，成了薩姆的免費高級偵探，免費為公司干了很多有價(jià)值的工作，而薩姆付出的僅僅是幾包餅干曲奇和幾瓶飲料而已；又比如他還會(huì )在大家提出各自的奮斗目標時(shí)，不斷地當著(zhù)他們的面，激勵他們提出更有挑戰性的目標，而不是像我們通常所做的那樣強敲給下屬一個(gè)比天花板還高的指標，而當下屬提出挑戰性目標時(shí)薩姆還會(huì )跟他們打賭，如果他們完成了這樣高的目標，他就會(huì )去跳草裙舞等。這種潤物細無(wú)聲的激勵方式其實(shí)才是投入產(chǎn)出比最高的，也是最有效的，這些都非常值得國內的零售企業(yè)學(xué)習借鑒。
我有一個(gè)切身的感受，公司如果在制定激勵方案時(shí)多采用一些加法，而不是采用扣除罰款等減法，那么對于員工的激勵效果將會(huì )好很多。以前上學(xué)時(shí)去食堂打飯，遇到兩個(gè)廚師，一個(gè)是先給你一大盆裝滿(mǎn)，然后刮掉一點(diǎn)、再刮掉一點(diǎn)，讓你感覺(jué)很不爽，好像是他從你口袋里掏東西一樣，我們很多時(shí)候會(huì )情不自禁地叫起來(lái)：好啦好啦！別再刮了，再刮就沒(méi)有了。而另一個(gè)廚師呢，則是先給你一點(diǎn)點(diǎn)，然后再加一點(diǎn)、加一點(diǎn)，于是你就發(fā)自?xún)刃牡嘏瓮嗉右稽c(diǎn)，他每次加一點(diǎn)你都會(huì )對他感激，而其實(shí)后者打給你的飯并不比前者的多，但是他給你的感覺(jué)就會(huì )好很多。其實(shí)一個(gè)企業(yè)對于員工的激勵也要善于利用加法，慎用減法，這樣總體的激勵效果會(huì )好很多。
美國鋼鐵大王卡內基曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：即便把我所有的設備、所有的技術(shù)、所有的產(chǎn)品都奪走，只要給我留下我們公司最優(yōu)秀的人才，20年后我將又是一位鋼鐵大王；而無(wú)獨有偶，美國軟件大王比爾·蓋茨也曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，即便把我現在所擁有的一切都奪走，只要把微軟最優(yōu)秀的200名員工留下，用不了多久，我又可以再造一個(gè)微軟。
由此可見(jiàn)，人才這根企業(yè)的擎天柱是多么重要！人才開(kāi)發(fā)作為企業(yè)發(fā)展的擎天柱是多么重要！
聯(lián)系客服
