最近深入跟蹤和輔導一些企業(yè)，發(fā)現不少企業(yè)都陷入了輝煌之后的停滯、衰退和迷茫。隨著(zhù)經(jīng)濟危機的到來(lái)和經(jīng)濟轉型的深化，企業(yè)發(fā)展后繼乏力的狀況則愈發(fā)明顯。到底是什么原因導致這種狀況的發(fā)生？如何有效地扭轉這種局面，并且防止類(lèi)似問(wèn)題的在發(fā)生？就成為每個(gè)企業(yè)管理者需要深入思考的問(wèn)題。
其實(shí)，對這些企業(yè)進(jìn)行仔細分析后會(huì )發(fā)現，盡管促使他們陷入困境的具體誘因可能各不相同，但是有一個(gè)共同的根本性原因卻驚人的一致。那就是：企業(yè)的最高管理者們（包括董事會(huì )和高管層）此前都有意無(wú)意地忽視了、或是沒(méi)有履行好、有的甚至干脆就是沒(méi)有真正履行其本來(lái)應該肩負的“企業(yè)高層管理職能”。只是埋頭趕路，沒(méi)有抬頭看天。
因此，不管是企業(yè)運營(yíng)管控還是公司治理，如果不能解決“企業(yè)高層管理職能”虛置，如果不能把企業(yè)高管層、決策層、治理層的精力和注意力放到他們該放的地方上——比如，關(guān)注企業(yè)外部發(fā)展環(huán)境變化、關(guān)注企業(yè)未來(lái)發(fā)展布局、關(guān)注企業(yè)立足于未來(lái)的能力建設等等，即：如果不能確保企業(yè)高層管理職能正常、有效履行，企業(yè)的興旺就難免是過(guò)眼煙云。
那么，到底如何來(lái)認識企業(yè)的高層管理職能？哪些因素會(huì )制約企業(yè)高層管理職能的開(kāi)展？如何克服這些障礙，從而確保企業(yè)高層管理職能的充分履行？下面我們就做一簡(jiǎn)要探討。
認識企業(yè)的高層管理職能
仔細審視國內的企業(yè)，特別是在國有性質(zhì)的企業(yè)中，很多高管的任命，更多考慮的是資歷、資格、關(guān)系平衡，真正能夠把擬任命高管放在如何使其擁有有效駕馭及運作一家企業(yè)能力的角度來(lái)進(jìn)行有計劃培養，然后經(jīng)過(guò)考察、評估、任命、對任命效果進(jìn)行跟蹤、必要時(shí)及時(shí)進(jìn)行任命調整的企業(yè)少之又少。因此，一個(gè)人走上高管崗位后，到底應該做什么？怎么做？更多的時(shí)候靠這些高管們的個(gè)人自己的學(xué)習和領(lǐng)悟。這就為企業(yè)高管層不能充分認識企業(yè)的高層管理職能埋下了一個(gè)重要的伏筆。
最早認識到企業(yè)高層職能的重要性，并將之有效付諸實(shí)踐的西門(mén)子創(chuàng )始人喬治.西門(mén)子（Georg Siemens）曾這樣總結他的管理心得：“沒(méi)有有效的高層管理，企業(yè)就只不過(guò)是一堆應予拍賣(mài)的辦公室家具而已?！倍诠芾泶髱煹卖斂丝磥?lái)，如果不把高層管理的任務(wù)看作是一種獨特的職能、一種獨特的工作，并按此進(jìn)行組織，它就不能完成。
那么，到底哪些職能屬于企業(yè)的高層管理職能呢？
要回答這個(gè)問(wèn)題，就需要先想清楚兩個(gè)更加根本性的問(wèn)題：“什么樣的企業(yè)是好企業(yè)？”“為了塑造一個(gè)‘好’企業(yè)，管理的職責和使命是什么？”
盡管不同的人對“好企業(yè)”的看法各不相同，但是，在我看來(lái)，一個(gè)真正的好企業(yè)，是具有跨越經(jīng)濟景氣周期的盈利能力、能夠持續生存和發(fā)展的企業(yè)。而為了塑造這樣的企業(yè)，管理者的核心職責和使命就是要為企業(yè)發(fā)展不斷尋找新的方向，同時(shí)塑造一個(gè)健康、強壯、有生命力的企業(yè)組織，并為企業(yè)注入內生的動(dòng)力、構建起內生性的自我成長(cháng)機制。
因此，凡是那些事關(guān)企業(yè)發(fā)展目標、方向，關(guān)乎企業(yè)生命力和成長(cháng)性的職能，都是企業(yè)高層需要重點(diǎn)關(guān)注的職能。而對于有些新的戰略決策部署來(lái)說(shuō)，即便看上去只是一些“具體工作和任務(wù)”，如果這些工作和任務(wù)對公司的未來(lái)至關(guān)重要，并且要涉及到許多基本的、困難的決策，就必須納入企業(yè)高層管理職能，甚至需要有核心高管成員具體參與，來(lái)獲得直接的工作經(jīng)驗，以便整個(gè)高層管理能做出必要的決策、采取必要的行動(dòng)。
影響企業(yè)高層管理職能有效履行的兩大障礙
在很多企業(yè)中，實(shí)際上也建立了企業(yè)高管的職責體系，對其高管職責進(jìn)行了具體的描述和界定。但是，為什么這些企業(yè)的高層管理職能在實(shí)際的運行中，依然會(huì )出現虛化、弱化、空心化的問(wèn)題呢？究其原因，有兩類(lèi)重要的制約因素不容忽視：一個(gè)是過(guò)去成功的慣性，包括組織慣性和個(gè)人慣性；一個(gè)是組織發(fā)展帶來(lái)的系統僵化。
成功的慣性
事物的持久發(fā)展會(huì )孕育出錯誤的認知和期望。而過(guò)去的持久成功所形成的成功“路徑依賴(lài)”，尤其會(huì )強化這種錯誤認知與期望，這是過(guò)去的成功帶給組織的最大危險。
就組織的發(fā)展慣性而言，過(guò)去成功的企業(yè)，往往通過(guò)運營(yíng)效力的提升，建立起了競爭對手不具有的成本優(yōu)勢。而這也常常演化成為一個(gè)重要制約因素，制約企業(yè)及時(shí)推出新的產(chǎn)品和服務(wù)。因為新產(chǎn)品的研發(fā)是一種低效力的活動(dòng)，會(huì )削弱其當下的競爭力或者影響企業(yè)當下的業(yè)績(jì)。過(guò)去成功的企業(yè)，往往通過(guò)多年的嘗試和犯錯培養出了目前的組織能力，并利用這些能力建立了市場(chǎng)優(yōu)勢。他們也往往善于利用（甚至是下意識地依賴(lài)于利用）現有能力來(lái)認識新市場(chǎng)和新需求、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)。而一旦市場(chǎng)游戲規則發(fā)生轉變，老的能力將不再是成功的關(guān)鍵驅動(dòng)因素，以前積累的學(xué)習曲線(xiàn)優(yōu)勢也會(huì )喪失殆盡。
就高管個(gè)人的成長(cháng)慣性而言，由于很多高管的提升是基于其過(guò)去的業(yè)績(jì)表現。所以，他們即使擔任了高管的職位，也是常常會(huì )下意識地按照過(guò)去的“成功經(jīng)驗”來(lái)指導自己的工作行為。比如，有些高管常常就只看到他擅長(cháng)的或感到興趣的那部分高層管理的職能，并且把這部分職能看成是自己承擔的高層管理的全部職能。而有些高管，由于是從長(cháng)期任職的某個(gè)職能領(lǐng)域提升到高管位置的，于是，他看任何問(wèn)題，都只是站在這個(gè)職能的角度去評價(jià)，而不管自己面對的子公司處在什么樣的發(fā)展階段、需要什么樣的管理方式和管理側重，也不管自己要處理的問(wèn)題主要矛盾到底在哪里，應該在各種職能之間如何權衡輕重。還有的高管，由于是從基層干起來(lái)的，往往一頭扎在細節中，完全沒(méi)有高管應有的系統性、全局性、平衡性、長(cháng)遠性的思考和管理行為。
組織系統的僵化
任何一個(gè)企業(yè)在運轉的過(guò)程中，都會(huì )形成它獨特的組織架構、管理制度和企業(yè)文化。但是，它們的形成都是基于過(guò)去或當前業(yè)務(wù)，并與之相適應的。特別是當一家企業(yè)經(jīng)歷了一段平穩甚至輝煌的運行后，它便會(huì )趨向于形成固化的組織架構，從而形成一種特有的信息生成、傳遞和過(guò)濾機制。這種機制能有效地促進(jìn)與現有業(yè)務(wù)開(kāi)展有關(guān)的信息交流，但卻極有可能對新趨勢、新需求的識別，對新產(chǎn)品、新服務(wù)的設計與交付產(chǎn)生障礙。
而且企業(yè)發(fā)展越久，其職責分工越細，與之相關(guān)的激勵制度也日益與具體業(yè)績(jì)掛鉤。分工的細化，使得企業(yè)內單個(gè)員工的績(jì)效對組織整體績(jì)效的影響日益減弱甚微。如果企業(yè)沒(méi)有采取足夠有效的措施去鼓勵并管理創(chuàng )新，則員工也會(huì )日益趨向于只關(guān)注和自己職責有關(guān)的、能夠獲得獎勵的工作任務(wù)。
隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，各種認證體系、管控體系被引入企業(yè)，幾乎所有的企業(yè)運營(yíng)活動(dòng)都有嚴格的規章制度來(lái)進(jìn)行規范。然而，這些嚴格的制度，雖然保證了企業(yè)的運營(yíng)效力，降低了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，卻也常常表現出缺乏足夠的靈活度，給予員工的自主權也非常有限。各種為確?，F有運營(yíng)活動(dòng)績(jì)效而采取的監控措施，讓實(shí)驗性的活動(dòng)和創(chuàng )新性的嘗試行為大大減少。有些創(chuàng )新性行為會(huì )被視為異類(lèi)，受到嚴厲的批評和嚴格的管制。而那些處于生命周期早期的子公司，也常常會(huì )感受到被束縛了手腳，動(dòng)輒得咎。
除了顯性的組織架構、職責體系、管理制度之外，企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，還會(huì )在開(kāi)展現有業(yè)務(wù)的過(guò)程中，通過(guò)不斷的學(xué)習、摸索，形成某些特定的工作方式。隨著(zhù)這些工作方式不斷地重復和增強，它便成為我們在公司中做事的某種規范——慣例。隨著(zhù)時(shí)間推移，它成為我們應對類(lèi)似情況的一種習慣性反應，深深植入人心，并體現在人的行為上，成為人的第二反應。這些慣例漸漸變成了員工的共同價(jià)值觀(guān)，并且成為企業(yè)文化的一部分。當我們做事的方式變得不合時(shí)宜時(shí)，這些最基本的能力就變成了最基本的刻板。
有效開(kāi)展企業(yè)的核心高層管理職能
研究表明，一旦公司由于各種原因，其增長(cháng)陷入了停滯或出現了下滑，它只有7%的可能性重新恢復原有增長(cháng)，而約有2/3的停滯公司將難逃被并購或破產(chǎn)的命運。這個(gè)現實(shí)很殘酷，卻在不斷發(fā)生。那么，如何突破企業(yè)的成長(cháng)障礙，讓企業(yè)在停滯或下滑之前，就能提前進(jìn)入下一輪的增長(cháng)呢？答案只有一個(gè)，真正有效開(kāi)展企業(yè)最核心的那些高層管理職能。
限于篇幅，我們著(zhù)重討論三個(gè)最核心的企業(yè)高層管理職能：發(fā)展方向把握、組織能力建設、人才開(kāi)發(fā)儲備。企業(yè)所有的停滯與衰退，幾乎無(wú)一例外地源于這三個(gè)方面中的一個(gè)或多個(gè)職能的履行不到位。
發(fā)展方向的把握。
德魯克說(shuō)，一個(gè)公司能按照老套路活下去的時(shí)間越來(lái)越短，公司的最高管理者至少需要對未來(lái)5年的前景有所認識和動(dòng)作。他說(shuō)，“新技術(shù)尤其要求管理者要創(chuàng )造新市場(chǎng)。管理者再也不能滿(mǎn)足于既有市場(chǎng)，必須通過(guò)有意識且系統化的努力，創(chuàng )造顧客和市場(chǎng)?！?/p>
而企業(yè)以往的漂亮業(yè)績(jì)常常會(huì )掩蓋潛在的巨大威脅，而且還往往使領(lǐng)導人仍舊將目光聚焦在現有核心業(yè)務(wù)的改進(jìn)上，因此等到危機降臨時(shí)，再匆忙采取行動(dòng)，往往為時(shí)已晚。筆者調研的一家企業(yè)，當年在手搖機產(chǎn)品時(shí)代處于行業(yè)老大，企業(yè)高層對已經(jīng)出現但尚不成熟的電腦機不屑一顧，還做出決策，傾其所有大舉兼并、收購、外加自建生產(chǎn)基地，擴大手搖機的生產(chǎn)規模。結果，兩年之后，當市場(chǎng)不再接受手搖機、只需要電腦機的時(shí)候，企業(yè)不但沒(méi)有儲備任何相應的人才、技術(shù)、市場(chǎng)資源，而且以前攢下的全部家當也都變成了無(wú)人問(wèn)津的成品或半成品庫存，以及閑置或荒蕪的過(guò)剩產(chǎn)能，企業(yè)的唯一出路也只剩下了被人兼并。
因此，要想避免掉入這種陷阱，就需要企業(yè)在發(fā)展方向的把握上，把戰略規劃看作兩個(gè)不同的過(guò)程，一個(gè)過(guò)程是發(fā)展現有核心業(yè)務(wù)，另一個(gè)是發(fā)現和利用下一個(gè)增長(cháng)機會(huì )。而且，為了保證這一職能得到充分有效的履行，需要企業(yè)在公司治理和運營(yíng)管控體系的建設上把它制度化和機制化。
從公司治理的角度看，把握發(fā)展方向，要求首先做實(shí)董事會(huì )，讓董事會(huì )及其專(zhuān)業(yè)委員會(huì )（特別是戰略和發(fā)展委員會(huì )）真正有效地運轉起來(lái)。要能夠切實(shí)指導企業(yè)高管層對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理形勢做出正確的分析和判斷；真正密切監督他們的職責履行；時(shí)時(shí)提醒他們把企業(yè)的短期發(fā)展和長(cháng)期發(fā)展結合起來(lái)。要確保高管層對企業(yè)未來(lái)的思考不是“線(xiàn)性的”、不是一味迷信“增長(cháng)”；要質(zhì)疑高管層在考慮和研究事物的本質(zhì)及業(yè)務(wù)發(fā)展前提條件上是否足夠深入、認真、細致，是否對對趨勢變化保持足夠的敏感，給予充分的重視；要質(zhì)疑高管層對企業(yè)的發(fā)展是否有清晰的想法、可靠的戰略、深思熟慮的業(yè)務(wù)計劃。
從運營(yíng)管控體系的角度看，把握發(fā)展方向，還需要在運營(yíng)流程的設計上，把對當前經(jīng)營(yíng)計劃的管理和對未來(lái)發(fā)展機會(huì )的把握做一個(gè)有效的區隔和有機的聯(lián)系。比如，在艾默生，為了保證領(lǐng)導者能夠一只眼盯著(zhù)當前發(fā)展，一只眼看著(zhù)未來(lái)的機會(huì )。他們在自己的運營(yíng)管控體系中一前一后設置了兩個(gè)相互關(guān)聯(lián)但有彼此獨立的管控環(huán)節：一個(gè)是“子公司增長(cháng)會(huì )議”，立足于當前的發(fā)展，用以檢查研究和分析的當前業(yè)務(wù)發(fā)展的質(zhì)量，質(zhì)詢(xún)子公司管理團隊，討論最重要的行動(dòng)措施，鞭策管理層面對難題；一個(gè)是“子公司戰略評估”，立足于未來(lái)發(fā)展機會(huì )的捕捉，對各種潛在的機遇進(jìn)行評估、選擇和取舍，確保資源的正確投放和有效利用。
組織能力建設。
所有的組織能力都是植根于某一市場(chǎng)環(huán)境、某一產(chǎn)品的，而市場(chǎng)需求又總是在變化中。因此，曾經(jīng)富有競爭優(yōu)勢的組織能力會(huì )漸漸落伍。因此，企業(yè)的持續繁榮需要持續發(fā)展和進(jìn)化的組織能力。
一個(gè)組織的最核心能力有三個(gè)組成部分：制度、機制、架構與流程的能力；文化、理念、價(jià)值觀(guān)的能力；領(lǐng)導者梯隊的領(lǐng)導力（特別是高層領(lǐng)導力）。在這三個(gè)組成部分中，最容易被忽視的是文化、理念、價(jià)值觀(guān)所代表的“軟實(shí)力”。彼得·圣吉曾在其巨著(zhù)《第五項修煉》中指出，“真正出色的企業(yè)，是能夠設法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習的組織?！倍髂崆俺?wù)董事天外伺郎在反省索尼衰敗的原因時(shí)也特別指出：導致索尼走向衰落的關(guān)鍵，就是那種不知疲倦、全身心投入創(chuàng )新工作的“激情集團”的消失，那種不依賴(lài)外部刺激而以工作為樂(lè )趣、自發(fā)自愿追求做到更好的“挑戰精神”的消失，以及那種上司把部下當有感情的人來(lái)對待，而不是一切“唯指標論”、用“評價(jià)的目光”審視部下的“團隊精神”的消失。
然而，這種組織軟實(shí)力的建設，高度依賴(lài)于組織的領(lǐng)導力，特別是最高層的領(lǐng)導力。正如天外伺郎所反思的，“能否讓職工熱情煥發(fā)，關(guān)鍵要看最高領(lǐng)導人的姿態(tài)。索尼當年之所以取得被視為‘神話(huà)’的業(yè)績(jì)，正是因為有井深大?！倍髂岬乃ヂ鋭t恰恰是因為“井深大的經(jīng)營(yíng)理念沒(méi)有系統化，也沒(méi)有被繼承下來(lái)?！?/p>
而我們對卓越績(jì)效企業(yè)的也研究發(fā)現，它們一個(gè)最大的共同點(diǎn)就是：高度關(guān)注企業(yè)領(lǐng)導力的建設、傳承和進(jìn)化。這些企業(yè)投入巨大的精力來(lái)培養、選拔、評估CEO，絕不僅僅是為了接班的需要，更重要的是借此來(lái)進(jìn)化企業(yè)的高層領(lǐng)導能力，進(jìn)而進(jìn)化企業(yè)的組織能力。正因如此，在通用電氣前CEO杰克·韋爾奇看來(lái)，他最大的成功，不僅僅是在短短20年間把利潤提高了6倍，更重要的是為GE培養了一支優(yōu)秀的高層管理隊伍。
人才開(kāi)發(fā)儲備。
聯(lián)想董事局主席柳傳志曾特別提到他的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理“秘訣”是：“事為重，人為先?！痹俸玫臋C會(huì )，如果沒(méi)有合適的人來(lái)做，也無(wú)法轉化成真正的效益，更不要說(shuō)支撐企業(yè)的長(cháng)期可持續發(fā)展了。因此，建立和維護企業(yè)的人力資源，吸引并培養企業(yè)適應未來(lái)發(fā)展需要的員工隊伍，特別是關(guān)鍵人才梯隊，就成為企業(yè)高層管理者必須高度重視、深度參與、乃至親力親為的一項重要高層管理職能了。
但是，隨著(zhù)企業(yè)不斷發(fā)展、走向成熟、走向規?；?，挑戰和不確定性越來(lái)越少，規則、制度、流程逐漸取代了個(gè)人的自我發(fā)揮，固化的企業(yè)結構和管理層級逐漸形成，這種成熟的管理結構和管理體制常常難以吸引和保留那些充滿(mǎn)激情、愿意面對更多挑戰的創(chuàng )業(yè)型、創(chuàng )新型員工，而他們的激情、智慧、經(jīng)驗，恰恰是推動(dòng)企業(yè)創(chuàng )立新業(yè)務(wù)、實(shí)現發(fā)展轉型必不可少的。因此，高管們在為企業(yè)未來(lái)進(jìn)行人才開(kāi)發(fā)與儲備工作時(shí)，首先要關(guān)注企業(yè)的人才成長(cháng)環(huán)境建設，最常見(jiàn)也最有效的做法，就是把為創(chuàng )新型業(yè)務(wù)和創(chuàng )新型人才提供一個(gè)相對獨立的發(fā)展平臺，并且指派一個(gè)決策層的高管來(lái)參與領(lǐng)導這項事業(yè)。這方面最成功的案例莫過(guò)于搜狐的搜狗業(yè)務(wù)和騰訊的微信業(yè)務(wù)了。
作為企業(yè)高管，在人才開(kāi)發(fā)培養方面，關(guān)注環(huán)境與平臺的建設之外，還有兩點(diǎn)需要特別關(guān)注：一個(gè)是高管要學(xué)會(huì )幫助人才獲得正確的價(jià)值觀(guān)，并且在他們擔負重任之前，幫助他們得到充分的鍛煉、考驗，獲得正確的經(jīng)驗，這樣才能真正讓人才為企業(yè)的未來(lái)做好準備；另外一個(gè)則是必須注意自己的個(gè)人行為對人才性格和行為習慣的塑造。比如，作為高管，如果你只是喜歡“聽(tīng)話(huà)的下屬”、只是要求下屬無(wú)條件服從與執行的話(huà)，那么，你就很難吸引也很難培養出具有獨立精神、獨立意識、擁有獨當一面的能力、能夠推動(dòng)企業(yè)繼續向前發(fā)展的核心人才。
做實(shí)企業(yè)高層管理職能，關(guān)鍵在高管
我們總說(shuō)“瓶頸”、“瓶頸”。其實(shí)“瓶頸”就在瓶子的頂端。任何企業(yè)取得的成就都不會(huì )超過(guò)其高層管理所能達到的限度。而高居企業(yè)頂端、最可能成為企業(yè)長(cháng)期可持續發(fā)展“瓶頸”的，就是企業(yè)的最高層——董事會(huì )和總經(jīng)理班子。因此，作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的最終決策者，董事會(huì )不應想當然地認為高管們必然會(huì )高效地工作。畢竟，刻苦、忙碌不等于高效。成功的秘訣在于把精力集中在精心挑選的重要事情——即企業(yè)最核心的哪些高層管理職能上。而這，就是企業(yè)最高管理者們的使命和天職。
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