摘要：項目管理辦公室作為項目管理公司不可缺少的部門(mén)，在國外已經(jīng)得到重視和研究，而國內的項目管理公司還沒(méi)有認識到組建項目管理辦公室的重要性，企業(yè)的發(fā)展由于沒(méi)有認識到這個(gè)問(wèn)題而停滯不前。[1]本文從PMO的背景、概念、功能和管理職能入手提出組建PMO的必要性。
關(guān)鍵字：項目管理辦公室；背景；概念；功能；管理職能；
引言：在過(guò)去的幾年中，人們歸于項目管理科學(xué)的興趣經(jīng)歷了巨大的復蘇，其理由：信息技術(shù)、信息服務(wù)和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織已經(jīng)“發(fā)現”了項目管理。作為過(guò)去的建筑工具包和大型政府項目的傳統部分，如今只要上市周期壓縮成為問(wèn)題時(shí)，項目管理總能激發(fā)大家的興趣，換句話(huà)說(shuō)，它貫穿于現代市場(chǎng)。隨著(zhù)各個(gè)行業(yè)努力壓縮產(chǎn)品生命周期、降低成本，并提高其可交付成果的質(zhì)量，就越來(lái)越多地求助于項目管理。
1背景：
1.1項目管理辦公室的現實(shí)項目管理培訓
我們在前言中簡(jiǎn)要提到了如今我們擁有的項目的統一管理問(wèn)題的有力證據。大多數讀者可能熟悉令人消沉的技術(shù)項目失敗統計，自1994年以來(lái)，它一直被在馬薩諸塞州丹尼斯市的一個(gè)名為斯坦迪士集團國際有限公司的調研公司保留著(zhù)。他們最近的調查表明，46％的信息技術(shù)項目超出了預算并且已過(guò)期；28％的信息技術(shù)項目完全失敗。另外一個(gè)調研引用了更為嚴酷的成功率：由財富500強公司承擔的信息技術(shù)項目中，只有24％會(huì )被成功地完成。
斯坦迪士公司不是可怕的項目統計數字的唯一來(lái)源。羅賓斯.吉奧尼亞有限公司在1999年所做的一次項目經(jīng)理調查中發(fā)現，往往有90％的項目經(jīng)理低估了項目的規模與復雜性：將近一半（44％）的項目經(jīng)理超出經(jīng)費的10％到40％；只有16％的項目經(jīng)理始終如一地實(shí)現進(jìn)度規模的預期時(shí)間。
在建筑業(yè)（以項目管理來(lái)說(shuō)，被普遍認為是最成熟的行業(yè)），波士頓的波士頓中心要道/第三海灣隧道（深挖）項目，在項目起初，其估計成本為2.6億美元，但聯(lián)邦政府在2002年2月所做的估算把實(shí)際價(jià)格標簽定在了13.6億美元上，此成本超出預算500％以上。
在咨詢(xún)領(lǐng)域，一些諸如德勤咨詢(xún)、安達信咨詢(xún)和SAP公司這些行業(yè)巨人在1999年變成了訴諸案的目標，理由是一些公司對ERP和人力資源系統的執行拖延這么多年感到憤怒，致使百萬(wàn)計的公司超出預算，并且產(chǎn)生了一種依附于咨詢(xún)公司的文化。
加特納集團提出，作為公司的一個(gè)“戰略計劃假設”，到2004年，那些為項目管理建立了企業(yè)標準（包括適當管理之下的項目管理辦公室）的信息系統組織，將比那些沒(méi)有建立標準的組織少經(jīng)歷達一半之多的項目成本，通常存在著(zhù)170％至180％的預算超支。
這些為何如此重要？因為時(shí)間就是金錢(qián)：如果一個(gè)項目延誤了相當于項目生命10％的時(shí)間，它就會(huì )損失大約30％的潛在利潤。賣(mài)肯錫公司的一次調研表明，當高科技產(chǎn)品推遲上市的話(huà)，會(huì )損失稅后利潤的33％，但在準時(shí)上市的情況下，只損失4％，即便它們有50％的預算超支。
在這些糟糕的統計數字中的好消息是，存在著(zhù)改進(jìn)的趨勢。1999年斯坦迪士集團報道，項目失敗率正在下降?；趯?994年以來(lái)，某些行業(yè)的各種規模公司的23000個(gè)軟件項目的調查，研究表明項目成功率在上升，而成本與時(shí)間的超支則在下降。在1994年，只有16％的應用開(kāi)發(fā)項目達到了成功的標準，即準時(shí)、符合預算，并且具備最初規定的所有特征。到1998％年，26％的項目獲得了成功。大型公司做出了最引人注目的改進(jìn)。在1994年，財富500強公司的項目達到準時(shí)且符合預算的概率是9％，其平均成本是230萬(wàn)美元；在1998年，相同項目的成功概率已升至24％，而平均項目成本則下降至120萬(wàn)美元。
在2000年對美國項目管理辦公室的建設和使用概況調查為：在234個(gè)隨機變量中，113個(gè)已經(jīng)有了項目管理辦公室或是和項目管理辦公室類(lèi)似的實(shí)體了。在這些抽樣中，絕大多數的項目管理辦公室建立于90年代中期到2000年這個(gè)階段（如圖1）。[1]
1.2 項目管理辦公室的理論背景
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目前很多組織在關(guān)注項目管理，把項目管理作為企業(yè)競爭力的基礎。很多國內企業(yè)已經(jīng)不僅僅是將重點(diǎn)放在提高項目經(jīng)理的個(gè)人技能上，而是將組織整體的項目管理能力建設作為今后的發(fā)展目標。項目管理體系的建立，項目管理方法論、流程、制度的形成，都是其發(fā)展組織項目管理能力的具體體現。另外還成立了項目的管理部門(mén)，如：項目管理部、項目管理中心、項目管理辦公室等，對項目進(jìn)行整體管理、監控、支持等，這些部門(mén)就是我們所說(shuō)的項目管理辦公室。[2]
近十年來(lái)，國外對項目管理進(jìn)行了廣泛的理論研究并在多個(gè)行業(yè)進(jìn)行了大量實(shí)踐，項目管理已經(jīng)成為一種管理的新時(shí)代思想潮流。國外的經(jīng)驗證明，在項目管理公司的實(shí)際操作中，如果項目?jì)H通過(guò)一種集權式的領(lǐng)導就不可能得到堅持和執行，同時(shí)該項目管理公司的效率難以提高。鑒于PMO的理論和實(shí)踐在國外已經(jīng)發(fā)展得相當成熟，而在國內仍是一個(gè)新鮮事物。[3]
同樣在調查項目管理辦公室建立的動(dòng)機情況為：抽樣中的大多數解釋建立PMO的動(dòng)機是為了實(shí)現多目標管理。最通常的回答列在表1中。
表1：項目管理辦公室建立的動(dòng)機
動(dòng)機
隨機（113）
特定（96）
改進(jìn)項目管理的所有元素（實(shí)施結果、經(jīng)驗學(xué)習和項目經(jīng)理的支持－減少“問(wèn)題項目”的數量）
31.86％
61.46％
獲得一個(gè)普通項目管理的方法（方法、標準和記錄）
22.12％
26.04％
學(xué)習如何在多項目環(huán)境中更加有效率的使用人力資源和其他各種資源
14.16％
13.54％
確保和項目相關(guān)的能力和實(shí)施的培訓
0％
10.42％
改進(jìn)質(zhì)量和客戶(hù)滿(mǎn)意度
11.5％
10.42％
項目管理和策略目標的結合，發(fā)展競爭優(yōu)勢
8.85％
8.33％
通過(guò)內部顧客、CEO和別的高級主管的領(lǐng)導，引導對項目管理積極的態(tài)度和經(jīng)驗
7.08％
0％
改變矩陣組織和多項目環(huán)境的復雜度
3.54％
0％
2．項目管理辦公室的概念
項目是為了完成或創(chuàng )造一個(gè)特定的產(chǎn)品或服務(wù)而做出的暫時(shí)性（Temporary）努力。盡管項目本身暫時(shí)的或獨一無(wú)二（Unique）的一個(gè)過(guò)程。但是項目管理過(guò)程在每個(gè)項目的全壽命期間卻是重復發(fā)生的，并且每個(gè)過(guò)程均是為了得到一個(gè)結果（完成/結束項目）而重復發(fā)生的行為、變化和功能的組合。項目管理辦公室就是為了項目的成功實(shí)施而創(chuàng )建或總結連續不斷的實(shí)踐經(jīng)驗。
國外不同的組織對PMO的概念有不同的定義和理解。
美國項目管理協(xié)會(huì )（PMI）對PMO的定義：PMO就是為創(chuàng )造和監督整個(gè)管理系統而負責的組織元素，這個(gè)管理系統是為項目管理行為的有效實(shí)施和為最大程度的達到組織目標而存在的。
美國Gartner公司認為PMO是一個(gè)組織為了集成所有的項目經(jīng)驗而設計的一個(gè)共享資源。這種資源可以為組織各個(gè)部分服務(wù)。項目管理辦公室是在項目的分析、設計、管理和總結評價(jià)階段建立組織能力的一個(gè)關(guān)鍵來(lái)源。[3]
目前各界對于PMO的爭議一直沒(méi)有間斷，對于PMO的定義也不完全相同，但目前普遍接受的一種定義是：PMO是在組織內部將實(shí)踐、過(guò)程、運作形式和標準化的部門(mén)，這些標準化的程序應該能形成一致和可重復的結果，同時(shí)項目成功率是上升的。PMO是組織內部項目管理最優(yōu)實(shí)踐的中心，是組織提高項目分析、設計、管理、檢查等方面能力的關(guān)鍵資源。[2]
項目管理辦公室根據其功能和本身的要求可以分為三個(gè)級別：項目控制辦公室、業(yè)務(wù)單元項目辦公室、戰略項目辦公室。[4]
PMO可以是臨時(shí)機構，也可以是永久機構。臨時(shí)機構往往用來(lái)管理一些特定項目，如企業(yè)購并項目。永久性PMO適用于管理具有固定時(shí)間周期的一組項目，或者支持組織項目的不斷進(jìn)行。[5]
3．項目管理辦公室的功能和職能
項目經(jīng)理圈子
項目管理辦公室的功能主要有以下6中：開(kāi)發(fā)和維護項目管理標準和方法、項目歷史文檔管理、提供項目行政支持、提供人力資源協(xié)助、提供項目管理咨詢(xún)和指導、提供或安排項目管理培訓。[1]
表2是基于96個(gè)特定組織所做有關(guān)項目管理辦公室功能和服務(wù)的調查
表2：項目管理辦公室功能和服務(wù)的概要
特定組織（96）
開(kāi)發(fā)并且維護PM標準和方法
100％
提供項目管理的咨詢(xún)和指導
79.17%
提供和安排PM培訓
70.83％
項目行政支持
70.83％
人力資源和全員協(xié)助
28.13%
項目歷史文檔
64.58%
3.1開(kāi)發(fā)和維護項目管理標準和方法
這方面包括組織架構的設計；標準、政策、程序的制定；項目管理的方法、技術(shù)和工具的研究；實(shí)施并維護項目管理標準、程序和方法。[3]
項目辦公室最低限度是開(kāi)發(fā)項目管理方法論，它可能負責的其他過(guò)程包括：系統開(kāi)發(fā)生命周期、軟件開(kāi)發(fā)生命周期、過(guò)程開(kāi)發(fā)生命周期以及產(chǎn)品開(kāi)發(fā)生命周期。項目辦公室中的這一領(lǐng)域也起到了標準保管者的作用。創(chuàng )建一套世界級的過(guò)程和方法論，還需要利用項目經(jīng)理在從事項目工作中所學(xué)到的經(jīng)驗和教訓。有關(guān)經(jīng)驗教訓、方法和過(guò)程穩當的檔案文件是項目辦公室使整個(gè)組織 方法論標準化的主要貢獻之一。項目辦公室還應建立并管理局域網(wǎng)或廣域網(wǎng)，通過(guò)它們，標準和模板可以被交換、計劃、估算、進(jìn)度安排、可交付成果和項目狀況可通過(guò)項目辦公室的網(wǎng)站或局域網(wǎng)站被綜合、溝通。[4]
由于具有組織內部項目管理專(zhuān)家的一系列文件，因此一個(gè)項目管理辦公室能夠開(kāi)發(fā)和維護一套標準和方法。這些標準程序應該足夠具體去提供指導而不是過(guò)于詳細到抑制創(chuàng )造力。以下是一些代表性的領(lǐng)域，每個(gè)領(lǐng)域都被反映在調查工具里：目標規劃、變更管理、風(fēng)險評估、文件標準和項目收尾。[1]
3.2項目歷史文檔管理
項目管理辦公室能提供一個(gè)集中的檔案文件，這種文件系統地收集和保存了例如像教訓和摸板此類(lèi)的項目知識。代表性的領(lǐng)域包括項目實(shí)施的記錄，例如：現狀報告、變化分析和基準計劃的變更、風(fēng)險列表和別的風(fēng)險管理文件、基于優(yōu)先成功的和不成功的項目以及經(jīng)驗教訓的數據的信息。[1]
項目支持通常包括大量的數據錄入，而數據是項目控制活力的源泉。在有些案例中，關(guān)鍵項目的狀態(tài)必須每天更新。了解可視室中的進(jìn)度安排與修改的變更，需要最新信息的主要干系人就能確切地看到項目“實(shí)時(shí)”所處的位置。[4]
3.3提供項目行政支持
隨著(zhù)項目數量和規模成長(cháng)壯大，相關(guān)的行政需要也在膨脹。行政工作經(jīng)常不直接反映在可交付項目上，也因此能代表一個(gè)核心團隊的分散狀態(tài)。代表性的工作領(lǐng)域包括維護項目的修復或是網(wǎng)址、在發(fā)生標準的報告上的協(xié)助、為會(huì )議和標準以及PM軟件的協(xié)助提供“戰爭空間”。[1]
項目辦公室的打造設計到企業(yè)管理諸多領(lǐng)域，設計到企業(yè)中多個(gè)環(huán)節、多個(gè)部門(mén)、多種文化和多種因素。所以，它是一項十分復雜的系統工程，需要一個(gè)組織來(lái)統一意志，合力推進(jìn)。這一過(guò)程中，管理者尤其是高層管理者的作用將是這一目標能否實(shí)現的關(guān)鍵因素之一。正因為跨部門(mén)的信息共享設計到了企業(yè)內部管理制度的轉變、流程的調整、權利的再分配等，項目辦公室的打造是“一把手”工程正成為大家的共識。其應當承擔起打造項目辦公室中的推動(dòng)作用。[6]
3.4提供人力資源協(xié)助
隨著(zhù)組織通過(guò)項目實(shí)施他們的任務(wù)，高質(zhì)量項目管理的需求已經(jīng)增長(cháng)了。項目辦公室在人力資源方面需要提供了服務(wù)，比如：識別合適的人去管理一個(gè)項目，并且此人要具有對于項目合適的技能；管理實(shí)施評估方面數據的收集；從組織外招募項目成員；對于特別認同的獎勵的準予。[1]
3.5提供項目管理咨詢(xún)和指導
隨著(zhù)組織在項目管理方面的成熟，對于項目管理方法的策略性的要求就更高了。一個(gè)項目管理辦公室通過(guò)提供以下領(lǐng)域的管理做出貢獻：使用項目管理方法論；對風(fēng)險事件做出反應；指導在某個(gè)狀態(tài)下項目成功必須采用的唯一的措施；團隊分享項目經(jīng)理們的會(huì )議。[1]
整個(gè)組織應把項目辦公室看作致力于項目管理的專(zhuān)家的資源。市場(chǎng)部的事件計劃團隊領(lǐng)導者（可能沒(méi)有豐富的項目管理經(jīng)驗）可以向項目辦公室尋求項目啟動(dòng)幫助和建議。項目辦公室顧問(wèn)就必備事項提出忠告和概念性的理解。他們不僅僅清楚地理解項目管理科學(xué)，更透徹地理解計劃與管理項目的藝術(shù)，因此可以在很多方面提供建議，如團隊建設、領(lǐng)導力、溝通、與客戶(hù)或供應商談判、問(wèn)題解決、促進(jìn)等。
項目專(zhuān)家經(jīng)常與項目經(jīng)理及時(shí)常經(jīng)理一起工作以開(kāi)發(fā)外部工作建議。既然有些情況下建議未經(jīng)討論即被接受，建議范疇所涉及的時(shí)間及成本估算就必須準確。所以很有必要在項目生命周期中早于慣例的事段內做出更多的計劃。如果項目計劃是健全的且估算是準確的，簽約項目的收益性則能較有把捂地被預測出來(lái)。項目指導者與顧問(wèn)的角色是把他們所獲得的知識傳授給項目經(jīng)理及項目團隊，使他們在現有的和將來(lái)的項目中工作得更好。[4]
3.6提供或安排項目管理培訓
隨著(zhù)在項目基礎中投入資源的增多，項目管理培訓的需求也就相應地增大。一個(gè)項目管理辦公室能和人力資源部門(mén)一樣在技能設置方面充當領(lǐng)導角色，培訓包括：基于項目管理的培訓；與軟件、財政支持相關(guān)的培訓；一對一的指導。[1]
項目辦公室是項目經(jīng)理和團隊培訓的中心焦點(diǎn)，它確定了高績(jì)效項目經(jīng)理所需的能力，以及高級管理人員意識和團隊成員參與。典型情況下，項目辦公室參與到特定項目管理培訓供應商的工作中，以使培訓被調整為針對于組織的文化與方法論的標準化課程。
盡管培訓部門(mén)是企業(yè)培訓的協(xié)調者，但項目辦公室提供項目管理的主題專(zhuān)門(mén)知識。項目辦公室確定所需的適當的培訓并參與培訓者的評選工作。項目辦公室還確認了為達到最高績(jì)效所需的知識、能力水平及培訓課程。[4]
總之，PMO是組織內部項目管理最優(yōu)實(shí)踐的中心，是組織提高項目分析、設計、管理、檢查等方面能力的關(guān)鍵資源[2]。PMO更易于監控趨勢和注意全局問(wèn)題。它處于一個(gè)更好的位置來(lái)向高級管理層提供信息和報告，并對沖突問(wèn)題的解決提出建議。[7]組織可以根據不同的需要建立不同形式的項目管理辦公室。并且在在組織不同的時(shí)期要對項目管理辦公室進(jìn)行不同的優(yōu)化和改進(jìn)。
參考文獻bbs.mypm.net
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