節選自財富雜志對華為副董事長(cháng)、輪值CEO徐直軍的采訪(fǎng)
國際收入占到68%
我們國際化是被逼出來(lái)的。如果所有的市場(chǎng)只在中國，我們的增長(cháng)和發(fā)展是受限的。在電信這么標準化的行業(yè)，你必須走向全球, 所以就下定決心做國際市場(chǎng)。
為了做好國際市場(chǎng)，全公司一切政策導向和一切干部行為都是向做國際市場(chǎng)傾斜：叫你去做就得去，不去從此你就沒(méi)有前途。
我們有好幾位主管，不去，或者去了跑回來(lái)了，從此在公司就不提拔。從1998年一直到現在，我們的干部政策都是如此：第一你要主動(dòng)申請去；第二如果派你去你不去，就不可能再提拔。
對干部就得這樣，否則誰(shuí)去做國際市場(chǎng)呀？隨著(zhù)中國經(jīng)濟的發(fā)展，現在北京、上海這些的城市比國外很多城市生活環(huán)境都要好，再加上是在中國，我們生長(cháng)在這里，這時(shí)如果在干部、待遇政策上沒(méi)有導向，那誰(shuí)愿意去做國際市場(chǎng)。
而且我們派出去的人都在30歲左右，不像西方公司大概都在40歲左右，他們家里很多問(wèn)題都解決了，再加上西方公司都是全家搬過(guò)來(lái)，而我們也鼓勵全家搬，但還不一定做得到。中國與國外的教育體系不一樣，所以中國去拓展國外市場(chǎng)難度更高。
關(guān)于虛擬股制度與上市
我們沒(méi)有融資要求，只有一個(gè)流動(dòng)資金貸款。我們努力做的是：使我們流動(dòng)資金貸款來(lái)自全球，而不僅是中國。
我們每年把利潤都分掉了，我們也跟任總（編者注：任正非）商量過(guò)能不能有一年不分，只要一年不分就馬上有20多億美元，可充當流動(dòng)資金，但任總主張要分。
分是從激勵員工的角度，不分是從財務(wù)的角度。我們這幾年凈利潤100%分掉，賺多少分多少。去年利潤為什么低，其實(shí)是有意的。前年利潤賺得多了，因為08、09年的金融危機，我們投資收緊了，所以2010年利潤賺得太多，每股分2.98元。
去年，我們進(jìn)了2.8萬(wàn)人，研發(fā)投資比前年多了9.5億美元，匯兌損失比前年也多了5.5億美元。這兩塊就多支出了15億美元，所以利潤就低了。
我們確實(shí)要控制利潤，不能太高，也不能太低。太高了分了之后，員工的期望提高了，自從前年分了2.98元之后，家屬天天就想著(zhù)2.98元，去年分了1.46元，家屬就有意見(jiàn)。我們不能把員工的期望吊得這么高。
不分，留存下來(lái)也有問(wèn)題，留下來(lái)就意味著(zhù)資本增值，意味著(zhù)資本投入，新員工配股的成本就高，回報就低了。
全世界沒(méi)有我們這樣的公司。我們公司有些事情最好玩的。
這種模式我們很早就開(kāi)始了。任總認為高科技行業(yè)需要大家一起進(jìn)行利益分享，才能團結大量的人。當時(shí)社會(huì )上就有知識資本化的概念，我讀書(shū)的時(shí)候，知識資本化是很流行的詞，現在不大講了。
我們的員工持股就是知識資本化，員工分享企業(yè)的利益。正是因為員工持股，才使我們團結了這么多的人。西方顧問(wèn)公司到我們公司來(lái)做咨詢(xún)，發(fā)現我們公司干部隊伍儲備是很充足的，他們不可想象的。
我們公司的中高級主管和專(zhuān)家基本不辭職，除了自己休息或者創(chuàng )業(yè)。要想挖我們一位中高級主管很難，因為待遇你是開(kāi)不起的（華為的股東權益回報率近幾年分別為21%、42%、40%和17%）。
工資你可以給得高一點(diǎn)，但沒(méi)有股權，我們公司要求離開(kāi)的人就得退股。任總從創(chuàng )業(yè)開(kāi)始建立的這個(gè)分享機制，也就是華為成功的最核心的要素。
當然，最成功的要素走到今天，也有它的問(wèn)題。問(wèn)題就是我們有一部分人不干活、不進(jìn)步，只要在華為待得下去就行了。
這時(shí)激勵就失效了，因為股權的機制只要你在華為就一直有。我們這個(gè)員工持股機制說(shuō)是長(cháng)期激勵，但事實(shí)上不是長(cháng)期激勵，還是知識資本化的概念。
長(cháng)期激勵是根據長(cháng)期績(jì)效來(lái)回報的，而我們的是一旦配股給你了，只要你在華為就長(cháng)期有，這是我們面臨的新的挑戰。歷史上員工持股成就了華為，團結了一大批人才，但走到今天，這些新問(wèn)題是我們下一步要想辦法解決。
我們總的目的就是要讓每一個(gè)人都被激勵起來(lái)，也就是我們說(shuō)的奮斗，在華為你不奮斗是不行的。我們一直是希望我們的員工逐步走向富裕，而不是一夜暴富。
不能上市
首先，國家政策不允許。國家規定只能有200個(gè)股東，我們有6萬(wàn)多員工股東，而且明確員工持股會(huì )不能作為上市公司持股主體。中國平安的員工持股是通過(guò)信托公司解決的。我們6萬(wàn)多員工股東，要300多個(gè)信托公司，最終還是超過(guò)了200個(gè)股東上限規定。
其次，上市之后，員工一夜暴富之后還干不干活，如果員工都不干活了，那我們上市做什么？我們上市的目的是為了促進(jìn)公司的發(fā)展和競爭力的提升，如果上市目的就是為了大家分點(diǎn)錢(qián)，那我們早就分了。
6萬(wàn)多員工股東合法么？
員工的股票我們稱(chēng)為虛擬受限股，因此這6萬(wàn)多員工股東不是嚴格意義上的股東。公司真正的股東只有兩個(gè)：一個(gè)是任總，另一個(gè)是工會(huì )持股會(huì )。
員工持股是在工會(huì )持股會(huì )下面。你也可以簡(jiǎn)單認為是從員工集資了，然后投到華為。但是我們這個(gè)制度是深圳在改革開(kāi)放的時(shí)候，有正式批文的，允許我們存在，后來(lái)就不批了，全國類(lèi)似我們這樣的公司有千家左右。
當然，按現在的法律是不合法的，但當時(shí)特區特批的，是合法的。目前，任總在華為控股也只有很少的股份。(1.42%）
內部穩定最重要。一切事情從外部看是一個(gè)視角，從內部看又是一個(gè)視角。如果讓員工都能看同事持有多少股，目前時(shí)機還不成熟，我們還需要做調整。不能為了上市、為了透明把內部搞得雞飛狗跳的。
我們不缺錢(qián)，透明的目的是干什么？無(wú)非就多拿幾個(gè)合同。華為增長(cháng)速度夠快的，為什么要把公司做得那么大？我們已經(jīng)夠大的了，今年360億美元左右，2015年真做到我們預計的700億美元，這還不包括美國市場(chǎng)，那已經(jīng)是巨無(wú)霸，搞那么大做什么呢？
話(huà)說(shuō)回來(lái)，做企業(yè)都希望做得更好，但做得好內因才是最關(guān)鍵，只有內部是團結的、堅不可催的，才能抵御外部的任何困難。一切都要考慮內部的團結。不能上完市，大家都不干活了。
研發(fā)實(shí)踐
我們不是技術(shù)驅動(dòng)的公司，在我們公司這是受批判的觀(guān)點(diǎn)。當然，我們是有技術(shù)情結的，但純粹一個(gè)技術(shù)驅動(dòng)的公司是不能走到今天的。
客觀(guān)講我們是一家客戶(hù)需求驅動(dòng)的公司，說(shuō)我們完全沒(méi)有技術(shù)情結那也是假的。我們每年維持這么高的研發(fā)投入，是因為這對于公司競爭力的提升、價(jià)值創(chuàng )造是有用的。
每年12%以上的研發(fā)投入，這是要保證的。今年我們研發(fā)投資大概45億美元，在全球公司里也是排在前面的。
7萬(wàn)多人的研發(fā)隊伍，還能有序地開(kāi)展工作，這是我們1998年跟IBM開(kāi)始的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)變革的貢獻，我們叫IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）。
我們從1998年開(kāi)始到現在不斷在優(yōu)化研發(fā)流程，不斷在優(yōu)化組織，不斷在提升研發(fā)能力，從來(lái)沒(méi)有停過(guò)。
我個(gè)人從2002年開(kāi)始，就一直負責研發(fā)，前年交給丁耘了，但我還是一直很關(guān)注研發(fā)。從一個(gè)創(chuàng )意到走向產(chǎn)品，整個(gè)的管理體系、流程、工具、能力提升，這個(gè)過(guò)程華為沒(méi)有停止過(guò)。
現在不管有多少人，別說(shuō)7萬(wàn)人，再加7萬(wàn)人，我們管理也沒(méi)有問(wèn)題，能夠有序地運作，確保把產(chǎn)品做出來(lái)，而且做出來(lái)的產(chǎn)品是穩定的、達到質(zhì)量要求，這是我們這么多年管理體系和研發(fā)流程優(yōu)化的結果。
流程管理沒(méi)有問(wèn)題，現在做什么就成了最關(guān)鍵的了。從2005年開(kāi)始，我們就建立了一個(gè)戰略營(yíng)銷(xiāo)體系，更多聚焦怎么傾聽(tīng)客戶(hù)需求，怎么理解客戶(hù)需求，跟客戶(hù)探討他到底要什么，然后來(lái)定義我們的產(chǎn)品和產(chǎn)品的規格。通過(guò)這些年的努力，這個(gè)體系也建立起來(lái)了。這就使我們做什么的判斷能力、決策能力提升了。
研發(fā)首先是你有一個(gè)很好的組織流程和團隊，這樣產(chǎn)品才能做得出來(lái)。有了這個(gè)以后，就是不斷提高效率的問(wèn)題。接下來(lái)，“做什么、什么時(shí)候做、什么時(shí)候做出來(lái)”就成了最核心的問(wèn)題。
這兩者是相輔相成的，光有研發(fā)隊伍和流程是不夠的。因為你可能讓研發(fā)天天做錯的東西，比如本來(lái)要做個(gè)手機，他卻做個(gè)杯子出來(lái)。因此集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和戰略營(yíng)銷(xiāo)體系這兩者保證我們做出來(lái)的東西是真正符合客戶(hù)需求的。
在信息通信產(chǎn)業(yè)，如果你做出的東西不符合客戶(hù)需求，又得等兩年才能做出符合客戶(hù)需求的產(chǎn)品，那你就落后了。每個(gè)產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)的競爭，都是在客戶(hù)恰好要的時(shí)候，你就有；當然，競爭對手也會(huì )有；沒(méi)有的廠(chǎng)家，這一輪競爭就出局了。
但是你還得有競爭力，競爭力無(wú)非是三點(diǎn)：一是對客戶(hù)需求的滿(mǎn)足，第二是成本，第三是時(shí)間點(diǎn)。
我們經(jīng)常有一句話(huà)：“在客戶(hù)恰好要的時(shí)候，你恰好推出來(lái)，而且恰好是滿(mǎn)足客戶(hù)需求，相比競爭對手還有競爭力，那就是最偉大的”。我們的研發(fā)體系如果能達到這個(gè)目標，那就是最偉大的。
研發(fā)早了也不行，晚了也不行。早了效率低，晚了就出局了。
一體化研發(fā)
三星的崛起是一體化的成功，原因在于過(guò)去你可以在別人產(chǎn)品都做出來(lái)后，你再做。那時(shí)產(chǎn)業(yè)鏈是成熟的，別人的產(chǎn)品都出來(lái)了，所有器件都是現成的，你拿過(guò)來(lái)做就行了，只是設計和開(kāi)發(fā)軟件。
走到今天，我們基本上是每個(gè)產(chǎn)品出來(lái)，從器件、到芯片到產(chǎn)品，是同步進(jìn)行的。華為要走向未來(lái)，那我們大量的產(chǎn)品應該是從芯片級開(kāi)始做，不能從業(yè)界獲得現成的芯片、器件，要不就自己做，要不就和供應商一起做，是用一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈把一個(gè)產(chǎn)品推出來(lái)，這樣我們必須有核心能力。
如果沒(méi)有核心能力是做不出來(lái)的，我們如果再等到業(yè)界的器件和芯片都出來(lái)了，再做產(chǎn)品，那就要落后別人兩年，這是歷史上的做法。
現在我們是要在業(yè)界同步或者領(lǐng)先推出，在通信行業(yè)，很多核心產(chǎn)品我們現在都是領(lǐng)先推出。軟件有人總歸是可以做得出來(lái)，關(guān)鍵是得有芯片，有器件。
擁有所有硬件的核心能力對于華為面向未來(lái)的競爭是非常關(guān)鍵的，要不你永遠只能跟在別人后面。你要等著(zhù)別人做出來(lái)。而且如果是供應商做的定制，供應商是不能直接賣(mài)給你的，必須要等到定制的做完，然后再開(kāi)發(fā)一個(gè)標準化的芯片賣(mài)給你。我們在供應商那里訂制的芯片也是不能直接賣(mài)給其他人的。
別人說(shuō)華為公司是傻冒，我們也習慣了，就算原來(lái)芯片原來(lái)用的是別人，慢慢地我們也要做一個(gè)自己的出來(lái)?，F在有些芯片是用我們自己的，這樣可降低成本、進(jìn)行差異化。
華為治理
CEO輪值制度是我們的首創(chuàng )。只能靠未來(lái)去檢驗。未經(jīng)檢驗的東西你怎么能下判斷呢？我們有一句話(huà)，這個(gè)東西效果如何，成功了，那一切都是對的。華為再過(guò)10年、20年，如果說(shuō)輪值CEO制度一直在轉，而轉得華為公司很好，那么大家就會(huì )說(shuō)華為的輪值CEO制度是成功的；如果說(shuō)最終轉得華為沒(méi)了，那肯定是失敗的，沒(méi)有什么說(shuō)的。
我們是在有明確分工的基礎上進(jìn)行CEO輪值。我們有三個(gè)人各自有分管領(lǐng)域：一個(gè)是管人力資源委員會(huì )，我是管理戰略與發(fā)展委員會(huì )，還有一個(gè)就管財經(jīng)委員會(huì )，也就是公司的人、財、事，這三個(gè)是固定分工。
一個(gè)公司這三項管完之后還多少事呢？剩下的就是公司運轉過(guò)程中，內外部事務(wù)的處理。處理也不是輪值CEO一個(gè)人來(lái)處理，很多事情還是要召集大家來(lái)討論，每個(gè)月都有董事會(huì )，還有日常例會(huì )。
輪值CEO一個(gè)月只開(kāi)一次會(huì )。具體來(lái)講，像最近的危機公關(guān)，美國政府指責我們，我這個(gè)輪值CEO就要管事了。也就是說(shuō)危機事件、內外事件的處理，輪值CEO要牽頭；這一段時(shí)間內一些重點(diǎn)工作的推動(dòng)，輪值CEO也要牽頭。
總體上，我們三個(gè)人各自有分工。輪值CEO期間做的事情是全面的，但自己分管的工作還是要做的。
2005年顧問(wèn)公司幫助進(jìn)行組織架構優(yōu)化，優(yōu)化之后就要開(kāi)執行團隊的會(huì )議，一個(gè)月開(kāi)一兩天的會(huì )，任總說(shuō)他不開(kāi)。說(shuō)他坐不住。
CEO不主持會(huì )議，那怎么辦？如果說(shuō)當時(shí)任總同意主持開(kāi)會(huì )，就沒(méi)有后面EMT主席輪值這回事了。他不開(kāi)會(huì )，我們就做工作，說(shuō)以他感興趣的議題開(kāi)會(huì )，開(kāi)會(huì )就要有人主持吧，這就產(chǎn)生了EMT主席，于是EMT主席輪值制度就出來(lái)了。
開(kāi)了會(huì )之后，任總變成很積極，覺(jué)得這一個(gè)月一次的會(huì )很有收效，發(fā)言最積極了。原來(lái)要他坐下來(lái)開(kāi)一天會(huì )，是想都不敢想象的。他之前也會(huì )開(kāi)會(huì )，比較隨意?，F在就是我們三個(gè)人（另外兩位輪值CEO是胡厚盭和郭平）主持會(huì )議，日常工作都到業(yè)務(wù)部門(mén)去了，我們基本上沒(méi)有日常工作。
印象深刻的事
華為的成長(cháng)道路跟中國企業(yè)走的是完全不同的。我們私下跟任總閑聊的時(shí)候，我們在中國做一個(gè)民營(yíng)企業(yè)，走的路都是爬北坡的路，不是一般人理解的民營(yíng)企業(yè)應該走的路，完全不是。
別人該上市的時(shí)候上市，我們不上市；別人該投房地產(chǎn)的時(shí)候投房地產(chǎn)，我們不投；別人有錢(qián)投到其他領(lǐng)域，我們天天投研發(fā)。我們跟政府關(guān)系也就是跟他們保持一個(gè)正常的溝通關(guān)系，我們在深圳市，但不跟深圳市領(lǐng)導吃飯的。
我們就是一門(mén)心思盯著(zhù)客戶(hù)。我們公司的高管從來(lái)不上電視媒體，不是有規定，誰(shuí)都不愿意。原來(lái)跟你們雜志見(jiàn)面都不愿意，現在好一點(diǎn)，是因為號召大家要多跟媒體打交道。我們公司做事的風(fēng)格就是只知道做事，踏踏實(shí)實(shí)地把事做好。因為走的路跟其他企業(yè)不一樣，就造成了中國不理解華為，國外也不理解華為。
中國不理解華為，就是不知道華為怎么能夠成長(cháng)到現在，華為走的這條路，中國公司很少走過(guò)。一個(gè)是我們研發(fā)的投入，第二個(gè)是我們真正的全球市場(chǎng)，第三是我們這么大規模的管理變革投入，一般1~2%的收入投資在IT和管理變革——我們整個(gè)管理變革要落到IT系統上。
國外看我們：“你說(shuō)你沒(méi)有上市，沒(méi)有資本支持，還天天說(shuō)國家沒(méi)有資助你，你憑什么發(fā)展起來(lái)的？”美國人是不能想象的。后來(lái)外國人也搞清楚了，我們的發(fā)展資金還是來(lái)自于員工，但還是有沒(méi)有搞明白的，我們憑什么走到今天。
事實(shí)上，華為這個(gè)故事如果在美國，就是一個(gè)像比爾·蓋茨、邁克爾·戴爾一樣的創(chuàng )業(yè)故事，包括跟阿爾卡特創(chuàng )業(yè)者的故事是一模一樣的，但他們在創(chuàng )業(yè)過(guò)程中是有資本市場(chǎng)支持的，我們恰好沒(méi)有。
這是西方國家最關(guān)心的問(wèn)題，后來(lái)我們把股權講清楚，他們就慢慢明白了。我們公司不上市，但每年擴股不少，一年擴股10%就進(jìn)來(lái)幾十個(gè)億，因此，我們公司的資金是員工拿自己的錢(qián)幾十年滾起來(lái)的。
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