張繼武&王玉榮對話(huà)研發(fā)管理，相關(guān)視頻詳見(jiàn)視頻：講武堂第六期：研發(fā)管理，企業(yè)成長(cháng)不能承受之“輕”。
1、成長(cháng)型與成熟型企業(yè)的研發(fā)管理有哪些差異？
首先在于產(chǎn)品的決策過(guò)程。
成長(cháng)型企業(yè)決策比較迅速，領(lǐng)導意志很起作用；而跨國公司等成熟型組織的產(chǎn)品決策周期比較長(cháng)，一般會(huì )做調研進(jìn)行客戶(hù)需求的了解，之后寫(xiě)成文檔，然后通過(guò)討論、審批等流程。整個(gè)周期下來(lái)要半年或者一年的時(shí)間，比較長(cháng)。
實(shí)際運用過(guò)程中，不能簡(jiǎn)單地評定這兩種決策方式的優(yōu)劣，所處的發(fā)展階段的不同導致決策方式的不同。對于跨國公司而言，一個(gè)疏忽或者一個(gè)錯誤都有可能導致巨大的失敗，因此，只要不犯錯誤，保護好現有的市場(chǎng)主導地位，利潤和產(chǎn)品穩定性收入的獲取是沒(méi)問(wèn)題的。而對于成長(cháng)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，其本身處于比較弱小的企業(yè)組織狀態(tài)，是以其靈活性在夾縫中求生存，所以做到快速決策、快速實(shí)施才能夠應對這種需求。當然各自也存在一些不足，如前者決策相對緩慢，顯得有些笨重。而成長(cháng)型企業(yè)決策相對會(huì )草率一些。這些是各自需要克服的地方。
其次是流程的差異。
一般而言，成熟型企業(yè)內部的流程非常完善，這種完善的流程基本上可以保證在工作當中不會(huì )出現什么錯誤，所以它有兩個(gè)好處，第一，你不會(huì )犯錯誤，第二，你可以相信別人不犯錯誤。鑒于流程可以保證彼此不出錯，因此工作效率有所保障。
成長(cháng)型企業(yè)的流程相對來(lái)說(shuō)比較薄弱。首先起步晚，沒(méi)有太多的知識和積累，所以很多企業(yè)沒(méi)有流程。其次，在流程的執行過(guò)程中，流于形式的會(huì )多一些，導致在深入性方面差一些。這也是成長(cháng)型企業(yè)和成熟企業(yè)之間的主要差異。
除此之外，戰略和文化也是兩個(gè)不容忽視的因素，一個(gè)企業(yè)有無(wú)長(cháng)期戰略、有無(wú)很好的文化也是幫助你判斷一個(gè)企業(yè)或者研發(fā)機構成熟程度的視角。
2、國內企業(yè)如何應用PACE等國外成熟的模型到研發(fā)管理中？
第一，PACE一般都有非常長(cháng)的流程描述，所以我建議企業(yè)在將這些模型運用到自身中時(shí)，應該注重缺什么補什么。首先要找準需要補充完善的薄弱環(huán)節。對于成長(cháng)型企業(yè)或者國內企業(yè)，實(shí)際操作中相對薄弱的是對客戶(hù)需求的了解和分析。比較科學(xué)的做法是通過(guò)一個(gè)完善的流程來(lái)真正了解客戶(hù)的需求。這在跨國公司里做得相對周到和仔細。
第二，當流程存在的時(shí)候，做到位是非常重要的，不要做假動(dòng)作。一時(shí)的省事極有可能把問(wèn)題遺漏到下一個(gè)環(huán)節當中。假動(dòng)作是有害的，要想真正要做好PACE
的過(guò)程，就要做到位。
3、流程與創(chuàng )新對立嗎？流程允許例外嗎？
顯然不是對立的，流程本身是為了保證在整個(gè)過(guò)程當中不出錯。而創(chuàng )新是一個(gè)從思想到實(shí)踐的過(guò)程，需要從最開(kāi)始非常有想象力的一個(gè)概念落實(shí)到最終的產(chǎn)品上。整個(gè)過(guò)程其實(shí)是靠流程來(lái)保證的。在實(shí)踐中，流程執行千萬(wàn)不能允許有例外。任何例外都可能導致你意想不到的錯誤。流程最初的制定已經(jīng)考慮了眾多因素，因此是環(huán)環(huán)相扣的，任意不執行或更改，都會(huì )給其它環(huán)節帶來(lái)?yè)p害。如果流程有錯誤，我們可以進(jìn)行流程改造，也可以重新設計新流程，但是流程一旦制定出來(lái)，就應該很好地去遵守，而不是靠一些看似還能說(shuō)得過(guò)去的邏輯去打破。其實(shí)流程執行的眾多過(guò)程中反而會(huì )促生很多創(chuàng )新，創(chuàng )新和流程執行是不矛盾的。
4、將知識管理嵌入工作流程
一，目前企業(yè)知識管理存在的問(wèn)題和解決的方法
目前很多成長(cháng)型企業(yè)的現狀是，（1）企業(yè)運作好幾年了，可是留下來(lái)的東西卻非常有限，許多事情都是一遍遍做，許多錯誤也是一遍遍重犯，企業(yè)長(cháng)期處于低水平的重復運作狀態(tài)。（2）員工之間缺乏有效的溝通工具和管理工具，信息儲存在員工各自的電腦和大腦中，無(wú)法實(shí)現知識在企業(yè)內部的共享和應用。（3）高層提出重視管理知識現狀后，執行之后發(fā)現又達不到想要的效果，主要原因是沒(méi)有走對第一步，沒(méi)有理清公司的實(shí)際情況，在還沒(méi)有達成上下共識的情況下就盲目開(kāi)展知識管理。
其實(shí)知識管理一定要在成熟的時(shí)機來(lái)做，它是一把雙刃劍，做的不好，反而會(huì )給組織帶來(lái)極大負面影響。
二，其實(shí)知識管理難以在企業(yè)順利開(kāi)展的最大阻力在于——人
其實(shí)知識管理難以在企業(yè)順利開(kāi)展的最大阻力在于——人，企業(yè)必須加強宣傳和培訓，建立專(zhuān)門(mén)的支撐機制，成立專(zhuān)門(mén)小組，才能有效解決“人”的問(wèn)題。我所在的研發(fā)中心進(jìn)行知識管理時(shí)，也遇到同樣的問(wèn)題，員工認識不一，熱情不高，導致知識共享很難達成，流于形式。后來(lái)通過(guò)統一思想認識，和專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司合作，我們加強了知識管理的宣傳和培訓，并且建立起專(zhuān)門(mén)的知識管理工作小組，構建了知識管理的支撐機制，將知識管理嵌入工作流程，所以盡管一開(kāi)始可能會(huì )麻煩、繁瑣，但是當這個(gè)平臺建立起來(lái)，知識管理和工作流程緊密結合在一起，且該平臺已經(jīng)能為工作帶來(lái)眾多便利時(shí)，知識管理的力量就產(chǎn)生了，自然而然也就被認可了，因此要讓知識管理成型、良好發(fā)展并且和業(yè)務(wù)保持緊密結合?！?/p> 管理大師蘇曼特拉?哥夏爾關(guān)于知識管理有這樣一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：“許多企業(yè)以為知識管理屬于科技范疇，其實(shí)關(guān)注人性層面才是有效的知識管理。知識管理其實(shí)屬于社會(huì )層面。它之所以有效是因為關(guān)注人性面，包括社會(huì )、情感及聯(lián)系的脈絡(luò )?！敝R管理項目經(jīng)常失敗，因為它們使人們的工作變得不是更“簡(jiǎn)”，而是更“繁。因此解決“人”的問(wèn)題尤為重要。換言之，當“人”的問(wèn)題非常突出時(shí)，也應該適當考量知識管理推進(jìn)過(guò)程中的方法問(wèn)題， “將知識管理嵌入工作流程”這一做法，是將知識管理和工作流程緊密結合，相比較知識管理理念發(fā)展初期的做法，從推動(dòng)和效果上而言都是極具優(yōu)勢的?！皩⒅R管理嵌入工作流程”這一做法，其能夠成功運作的關(guān)鍵在于將知識工作者的專(zhuān)業(yè)知識與其工作相結合，從而使得知識輕松易得，不招即至，并且無(wú)處不在。雖然有許多方法可以將知識和工作相結合，但是最有應用前景的一個(gè)方法是將知識管理嵌入到知識工作者工作時(shí)所運用的技術(shù)系統中去。這一嵌入法使得知識管理不再是一項獨立的活動(dòng)，不再需要花費額外時(shí)間并依靠另外的激勵機制來(lái)加以推動(dòng)。然而不得不說(shuō)明的是，將知識管理嵌入到日常工作流程，是一項耗時(shí)耗力的舉措，因此組織在做決定時(shí)要有充分的理由。
5、創(chuàng )新是研發(fā)管理的核心：
第四代研發(fā)管理將更多地針對未來(lái)市場(chǎng)發(fā)展所需要的未來(lái)技術(shù)，而且是屬于一種不連續創(chuàng )新的性質(zhì)。這與第三代研發(fā)管理著(zhù)重于現在市場(chǎng)需求以及延續性的創(chuàng )新性質(zhì)，兩者間也存在很大的差異。目前很多企業(yè)已經(jīng)邁入第四代研發(fā)管理，進(jìn)入第四代研發(fā)管理的企業(yè)，將創(chuàng )新視為企業(yè)經(jīng)營(yíng)面最重要的議題，且這類(lèi)企業(yè)已將研發(fā)管理由一個(gè)部門(mén)提升到針對企業(yè)整體創(chuàng )新活動(dòng)的管理。無(wú)論在技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)發(fā)展、生產(chǎn)制造的組織運作、流程管理、策略規劃等，都以持續創(chuàng )新做為最高的指導原則。
由此看來(lái)，現在的企業(yè)更多地關(guān)注未來(lái)市場(chǎng)所需的未來(lái)技術(shù)，將技術(shù)創(chuàng )新視為培育核心競爭的主要手段了，且更重視R&D帶來(lái)的戰略性收益了，包括重視知識產(chǎn)權的管理。采取第四代研發(fā)管理的企業(yè)將會(huì )積極發(fā)展以創(chuàng )新為導向的企業(yè)文化與扁平的網(wǎng)絡(luò )組織結構，技術(shù)創(chuàng )新強調獨立的項目團隊組織，在經(jīng)費運用與創(chuàng )新項目選擇上具有很大的彈性與自主。重視技術(shù)資源管理以積蓄企業(yè)的核心技術(shù)能力，建構超級鏈接形式的知識庫，并大力推動(dòng)知識管理與智能財產(chǎn)權管理，以有效將創(chuàng )新成果轉化為企業(yè)的智慧資本。創(chuàng )新管理，也將是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理最重要的議題。也意味著(zhù)，研發(fā)管理水平，從發(fā)展中水平進(jìn)入成熟水平。
6、研發(fā)預算管理：程序化和制度化
目前存在的問(wèn)題：
- 首先，目前很多企業(yè)對于研發(fā)項目的關(guān)注僅停留在其技術(shù)層面，在很多人觀(guān)念上并沒(méi)有認識到研發(fā)活動(dòng)資金管理的重要意義
- 其次，企業(yè)缺乏有效的研發(fā)預算管理方法
- 另外，企業(yè)普遍缺乏規范、嚴格的研發(fā)預算管理制度。
- 最后就是企業(yè)研發(fā)預算管理信息化程度不高。
未來(lái)企業(yè)在研發(fā)預算管理方面應該注重以下幾點(diǎn) ：
第一，在企業(yè)的研發(fā)預算管理中樹(shù)立資源有效性與價(jià)值鏈的思想。
第二，研發(fā)預算管理實(shí)現制度化和規范化，和企業(yè)機構設置相適應。
第三，建立與研發(fā)活動(dòng)特點(diǎn)相契合的研發(fā)預算模式，比如打破以往不加區別地只對項目做整體預算的方式，而根據項目特點(diǎn)采取分階段預算的方法。
第四，建立健全研發(fā)預算管理信息系統。研發(fā)項目具有的不確定性且風(fēng)險高等特點(diǎn)要求信息的細致程度和可靠程度都很高，而且對信息溝通、信息取得的及時(shí)性要求也比較高，這使得研發(fā)預算管理需要一個(gè)符合其要求的信息平臺。
7、有限研發(fā)投入下的戰略管理
在投入有限的條件下，研發(fā)戰略的選擇就顯得尤為重要。
第一，要嚴格控制研發(fā)領(lǐng)域，企業(yè)應該注意集中領(lǐng)域，集中資源，不要盲目的追求多元化或者多角化，嚴格控制進(jìn)入的領(lǐng)域。采用持續的、大規模的科研投入和集中精力突破一點(diǎn)的辦法，使得公司部分產(chǎn)品達到先進(jìn)水平。
第二， 明確未來(lái)產(chǎn)品發(fā)展戰略，產(chǎn)品發(fā)展戰略是對產(chǎn)品機會(huì )的戰略性認識，它將企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)戰略和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決策聯(lián)系起來(lái)。
第三，發(fā)現那些有知識產(chǎn)權的核心技術(shù)，研發(fā)戰略中，要靠有知識產(chǎn)權的核心技術(shù)去構建核心技術(shù)以及未來(lái)產(chǎn)品的核心競爭優(yōu)勢。要在獨立自主的基礎上積極開(kāi)展合作，達成互惠互利。除此之外，還有哪些管理的提升可以讓研發(fā)投入的產(chǎn)出達到相對理想的一個(gè)狀態(tài)？
還需要注重產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程管理。卓越的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程管理才能發(fā)現最佳的產(chǎn)品機遇，從而定位有競爭力的產(chǎn)品。另外就是階段性評審決策流程，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的過(guò)程也是靠決策過(guò)程來(lái)推動(dòng)的，因此，通過(guò)這個(gè)流程，管理層可以引導產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，實(shí)施產(chǎn)品戰略并授權項目小組開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。最后建立鼓勵創(chuàng )新機制和交流機制重要性也是不言而喻的。
8、研發(fā)流程管理樹(shù)，細節彰顯成功
公司處于起步階段，決策相對比較快，因為要生存就得快速占領(lǐng)市場(chǎng)，因此決定了調研的時(shí)間不能太長(cháng)，另外也沒(méi)有太多時(shí)間和精力去進(jìn)行大范圍的和長(cháng)時(shí)間的調研。而跨國公司不同，一個(gè)產(chǎn)品可能從調研到?jīng)Q策需要半年時(shí)間，產(chǎn)品的生命周期都會(huì )受到影響。這跟企業(yè)的規模和發(fā)展都是有關(guān)系的。在國外也一樣，小企業(yè)起步的時(shí)候也沒(méi)有完善的步驟。只是當小企業(yè)想做大的時(shí)候，對于調研客戶(hù)和市場(chǎng)需求就要考慮逐步規范的步驟了。很多成功的高科技品牌企業(yè)都不是被動(dòng)地滿(mǎn)足顧客的現有需求的，而是洞悉顧客的潛在需求，通過(guò)產(chǎn)品功能、質(zhì)量的躍升來(lái)引導、激發(fā)顧客的潛在需求。
產(chǎn)品周期和研發(fā)周期還有整個(gè)的投資周期都有關(guān)聯(lián)，不同行業(yè)情況不一。不僅是配置資源，整個(gè)管理模式都不一樣。產(chǎn)品生命周期確定對整個(gè)組織有著(zhù)巨大影響。做長(cháng)期產(chǎn)品和做短期產(chǎn)品是不一樣的。從研發(fā)層面來(lái)講，公司戰略、組織構架、運營(yíng)方式都和生命周期有相關(guān)性。生命周期處于哪個(gè)范圍，決定了組織構架和其匹配的類(lèi)型。
- 調研領(lǐng)先技術(shù)建構和研發(fā)要求
企業(yè)進(jìn)入第四代研發(fā)管理意味著(zhù)創(chuàng )新是經(jīng)營(yíng)管理的核心，調研領(lǐng)先的技術(shù)建構和研發(fā)要求當然是必不可少的功課之一。然而客戶(hù)的需求永遠是企業(yè)要考慮的重要因素之一，一定要以客戶(hù)為導向，客戶(hù)有的時(shí)候喜歡的不一定是最新技術(shù)，因為客戶(hù)根本看不到你用的是什么技術(shù)。他只會(huì )看到界面是什么樣的。而且新技術(shù)不成熟，所以不是每個(gè)企業(yè)都鼓勵用最新技術(shù)（特指應用技術(shù)）的。而另外的一種新技術(shù)是指創(chuàng )新性的新技術(shù)、破壞性的、革命性的技術(shù)。這個(gè)是值得鼓勵的。
9、構建有效的研發(fā)績(jì)效管理體系
績(jì)效考核原則：
第一，結果考核與行為考核相結合，以結果考核為主；
第二，外評與內評相結合，以外評為主；
第三，價(jià)值評估與產(chǎn)出評估相結合，以?xún)r(jià)值評估為主
合理的績(jì)效指標的建立能夠有效的激勵研發(fā)團隊積極工作，促成研發(fā)成果。研發(fā)管理的績(jì)效評價(jià)指標有如下幾個(gè)方面：研發(fā)項目的難度、研發(fā)效率和研發(fā)質(zhì)量。研發(fā)績(jì)效指標以及管理應該考慮企業(yè)的整體戰略，應用平衡記分卡等工具制定研發(fā)績(jì)效評估系統。
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