作者: 王玉榮 / 彭輝
出版社: 北京大學(xué)出版社
出版年: 2008-6-1
頁(yè)數: 208
定價(jià): 35
裝幀: 平裝
ISBN: 9787301137680
目錄
一、 了解流程
二、 端到端流程
三、 流程績(jì)效評價(jià)
四、 指導具體流程的業(yè)務(wù)原則
五、 流程的細化與優(yōu)化
六、 流程落地工具
流程管理的6層模型
一、了解流程
跨部門(mén)、跨崗位工作流轉的過(guò)程；
1、大師們的定義
邁克爾·哈默：業(yè)務(wù)流程是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉化為對顧客有價(jià)值的輸出的活動(dòng)。
T．H．達文波特：業(yè)務(wù)流程是一系列結構化的可測量的活動(dòng)集合，并為特定的市場(chǎng)或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出。
A.L．斯切爾：業(yè)務(wù)流程是在特定時(shí)間產(chǎn)生特定輸出的一系列客戶(hù)、供應商管理關(guān)系。
H．J．約翰遜：業(yè)務(wù)流程是把輸入轉化為輸出的一系列相關(guān)活動(dòng)的結合，它增加輸入的價(jià)值并創(chuàng )造出對接受者更為有效的輸出。
A.W．謝爾：業(yè)務(wù)流程是公司以產(chǎn)出產(chǎn)品和服務(wù)為目標的一系列連貫的、有序的活動(dòng)的組合，業(yè)務(wù)流程的輸出結果是為內部或外部的“客戶(hù)”所需的，并為“客戶(hù)”所接受的產(chǎn)品或服務(wù)。
IS09000：業(yè)務(wù)流程是一組將輸入轉化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)。
2、流程在實(shí)際執行中存在的問(wèn)題
在企業(yè)中，流程在跨部門(mén)、跨崗位流轉的時(shí)候，往往會(huì )出現停滯、低效、扯皮、推諉等問(wèn)題。
很多經(jīng)理人抱怨說(shuō)：“每天要花80%的時(shí)間進(jìn)行部門(mén)間協(xié)調?！?/p>
3、部門(mén)和流程的關(guān)系
重部門(mén)輕流程
企業(yè)把“部門(mén)”作為管理對象，一開(kāi)會(huì )就說(shuō)“這個(gè)部門(mén)工作怎么樣、那個(gè)部門(mén)有什么問(wèn)題”，就連同事間打招呼也經(jīng)常問(wèn)：“你是哪個(gè)部門(mén)的?部門(mén)領(lǐng)導是誰(shuí)?’很少有人間：“你是哪個(gè)流程的?這個(gè)流程由誰(shuí)負責?”
重流程輕部門(mén)
企業(yè)把流程作為關(guān)注和管理的對象，開(kāi)會(huì )的時(shí)候說(shuō)：”這個(gè)流程最終要實(shí)現什么目標?要怎么優(yōu)化改進(jìn)?每個(gè)部門(mén)在流程上要做到什么程度?’’
4、流程的6要素:
輸入資源,活動(dòng),活動(dòng)的相互作用(即結構),輸出結果,顧客,價(jià)值.
5、流程的6個(gè)特點(diǎn)
目標性：有明確的輸出(目標或任務(wù))。這個(gè)目的可以是一次滿(mǎn)意的客戶(hù)服務(wù)，也可以是一次及時(shí)的產(chǎn)品送達，等等。
內在性：包含于任何事物或行為中。所有事物與行為，我們都可以用這樣的句式來(lái)描述，“輸入的是什么資源，輸出了什么結果，中間的一系列活動(dòng)是怎樣的，流程為誰(shuí)創(chuàng )造了怎樣的價(jià)值”。
整體性：至少由兩個(gè)活動(dòng)組成。流程，顧名思義，有一個(gè)“流轉”的意思隱含在里面。至少兩個(gè)活動(dòng)，才能建立結構或者關(guān)系，才能進(jìn)行流轉。
動(dòng)態(tài)性：從一個(gè)活動(dòng)到另一個(gè)活動(dòng)。流程不是一個(gè)靜態(tài)的概念，它按照一定的時(shí)序關(guān)系徐徐展開(kāi)。
層次性：組成流程的活動(dòng)本身也可以使一個(gè)流程。流程是一個(gè)嵌套的概念，流程中的若干活動(dòng)也可以看做是“子流程”，可以繼續分解成若干活動(dòng)。
結構性：流程的結構可以有多種表現形式，如串聯(lián)、并聯(lián)、反饋等。這些表現形式的不同，往往給流程的輸出效果帶來(lái)很大的影響。
6、流程梳理前必須的幾項工作
業(yè)務(wù)流程的總體框架及其層次劃分
各部門(mén)主要業(yè)務(wù)職責及崗位設置
業(yè)務(wù)流程所涉及到部門(mén)及崗位
完成各項業(yè)務(wù)活動(dòng)的時(shí)間順序
表單/文檔的形成及傳遞
7、比流程手冊更重要的是
各部門(mén)沒(méi)有面向流程最終產(chǎn)出的一致理念
沒(méi)有流程上具體執行和具體決策的統一指導思想
流程的指導思想下達考核指標不嚴密。
建立跨部門(mén)、跨崗位分工與協(xié)作的理念和共識
建立以流程最終產(chǎn)出為導向的行為方式
建立以客戶(hù)為導向的思維方式
二、令”端到端的流程”浮現出現
“端”指企業(yè)外部的輸入或輸出點(diǎn)，這些外部的輸出或輸入點(diǎn)包括客戶(hù)、市場(chǎng)、外部政府或機構以及企業(yè)的利益相關(guān)者。
“端到端流程”指以客戶(hù)、市場(chǎng)、外部政府或機構及企業(yè)利益相關(guān)者為輸入或輸出點(diǎn)的，一系列連貫、有序的活動(dòng)的組合。
1、“端到端”
2、IPD—端到端的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程
3、IPD流程的作用
建立市場(chǎng)驅動(dòng)開(kāi)發(fā)流程，及時(shí)響應市場(chǎng)/客戶(hù)需求，有效傳遞市場(chǎng)壓力；
建立跨部門(mén)并行協(xié)同開(kāi)發(fā)流程，縮短開(kāi)發(fā)周期；
明確各階段及關(guān)鍵活動(dòng)的輸入與輸出，合理設置評審點(diǎn)，有助于對開(kāi)發(fā)過(guò)程進(jìn)行監控，以保證產(chǎn)品開(kāi)發(fā)質(zhì)量；
規范開(kāi)發(fā)過(guò)程，融入經(jīng)驗教訓、避免犯同樣的錯誤、促進(jìn)研發(fā)過(guò)程能力成熟度提高；
建立研發(fā)經(jīng)驗教訓庫、積累公司“智力資產(chǎn)”。
4、流程分類(lèi)
5、企業(yè)的價(jià)值鏈
6、SIPOC
7、APQC12流程框架
三、流程績(jì)效評價(jià)
從客戶(hù)和外部利益相關(guān)者來(lái)衡量，能實(shí)現增值的就是好流程。
ASME表格是一個(gè)簡(jiǎn)便而實(shí)用的找出增值和非增值活動(dòng)的方法
1、什么是一個(gè)好的流程
面向最終產(chǎn)出
有明確的評價(jià)
簡(jiǎn)潔易懂
有明確的起點(diǎn)、終點(diǎn)
培訓到位，流程中每一個(gè)人都對流程有一致的理解，消除歧義
記錄以往的經(jīng)驗教訓、傳承以往的管理經(jīng)驗；
通過(guò)不斷檢查反饋來(lái)持續優(yōu)化。
四、流程的業(yè)務(wù)原則
指導具體流程怎樣流轉的寶貴經(jīng)驗，是企業(yè)運作某個(gè)流程的歷史寶貴經(jīng)驗的沉淀；
1、寶潔公司新產(chǎn)品上市流程的8大原則
一： 不把新產(chǎn)品作為當年銷(xiāo)售的增長(cháng)點(diǎn)
二：建立一套以客戶(hù)價(jià)值為導向的管理流程
三：在開(kāi)始市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)前科學(xué)預測銷(xiāo)售額
四：建立一個(gè)獨立的新產(chǎn)品上市小組，高層從分授權
五：導入項目管理制
六：在全國推廣前進(jìn)行小規模市場(chǎng)測試
七：使用量化的分析支持工具
八：在上市準備期，發(fā)現不可客服的問(wèn)題時(shí)果斷終止項目
2、流程業(yè)務(wù)原則的提煉
第一，各級經(jīng)理人尤其是高職位的領(lǐng)導要學(xué)會(huì )面向原則的管理，主動(dòng)提煉業(yè)務(wù)原則，并把這些原則明確地告知下屬
第二，業(yè)務(wù)原則切忌口號化，空洞無(wú)物，而是要和企業(yè)目前轉型方向、管理導向結合起來(lái)，把業(yè)務(wù)原則變成銜接公司年度工作大綱和具體流程日常工作的橋梁。
第三，把業(yè)務(wù)原則的提煉日?；?，把提煉出的原則落實(shí)到各種管控措施中去，以保障該原則得到執行
第四，提煉出的業(yè)務(wù)原則，要書(shū)面化，寫(xiě)在具體流程圖的顯要位置，使企業(yè)高層領(lǐng)導有80％以上甚至100％的知曉率
3、研發(fā)流程的業(yè)務(wù)原則 （例子）
1．新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)預備階段
1．1 新產(chǎn)品概念設想市場(chǎng)調研
·確保公司的新產(chǎn)品設想市場(chǎng)調研活動(dòng)能夠符合并促進(jìn)公司整體戰略與新產(chǎn)品戰略的達成和發(fā)展。
·確保公司的新產(chǎn)品概念設想具有技術(shù)和經(jīng)營(yíng)可行性。
1．2 新產(chǎn)品設想的篩選
·基于公司產(chǎn)品規劃和資源條件進(jìn)行新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決策，確保新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能夠增強電子商務(wù)企業(yè)的核心競爭力。
·確保公司高層對新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決策達成一致意見(jiàn)，以實(shí)現新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的資源保障。
1．3 項目治理小組成立
·根據新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的性質(zhì)，確保產(chǎn)品經(jīng)理人選有能力協(xié)調各方資源，完成新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)。
·確保項目治理小組職員的素質(zhì)與技能公道組合。
2．新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)可行性分析與評審階段
·公道計劃新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)資源投進(jìn)，控制開(kāi)發(fā)項目風(fēng)險。
·確保分析過(guò)程中提出的技術(shù)可行性方案能夠實(shí)現。
3．新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目行動(dòng)計劃繪制與評審階段
·確保新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)總體規劃方案符合公司的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)要求。
·確保新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)總體規劃方案建立在客觀(guān)評估公司資源條件的基礎上。
·確保各部分充分理解和支持新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作，并認可總體規劃方案中對本部分的職員調度和進(jìn)度安排。
4．新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與評審階段
·確保新產(chǎn)品設想報告中的功能需求在原型樣機上逐一得到實(shí)現和驗證。
·確保新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的工作進(jìn)度和預算符合總體規劃方案的要求。
5．新產(chǎn)品驗證與評審階段
·確保新產(chǎn)品設計中的題目通過(guò)生產(chǎn)和市場(chǎng)的驗證得以發(fā)現和糾正。
·確保下階段新產(chǎn)品生產(chǎn)與市場(chǎng)投放活動(dòng)的正常進(jìn)行。
·確保不適合進(jìn)行貿易化的新產(chǎn)品能夠以技術(shù)轉讓等形式及時(shí)得到價(jià)值實(shí)現。
6．新產(chǎn)品市場(chǎng)投放階段
7．新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)總結階段
·確保新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的設計文檔齊全。
·確保新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中積累的經(jīng)驗和知識得到治理和共享。
·確保新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的賞罰措施和激勵政策得到貫徹。
4、流程管理的思想原則
組織結構應該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心
讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執行流程
將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實(shí)際工作中去
將各地分散的資源視為一體
將并行工作聯(lián)系起來(lái)，而不僅僅是聯(lián)系產(chǎn)出
使決策點(diǎn)位于工作執行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序
流程多樣化
單點(diǎn)接觸顧客
從信息來(lái)源地一次性地獲取信息
五、流程分級與細化
流程分成三大類(lèi)：戰略、經(jīng)營(yíng)和支撐流程（規劃和開(kāi)發(fā)流程屬于戰略流程）
流程清單包括：
一級流程：高階流程、端到端流程、主流程、IPD6階段
二級流程：每個(gè)階段
三級流程：階段中的某些作業(yè)
四級流程：作用所使用的模板和工具
1、流程清單的主要作用
說(shuō)明了企業(yè)是如何創(chuàng )造價(jià)值的；
給企業(yè)提供一次重新對自己進(jìn)行整體觀(guān)察的機會(huì )，重塑以客戶(hù)為導向的業(yè)務(wù)鏈，突出客戶(hù)的導向
給企業(yè)提供一次發(fā)現業(yè)務(wù)盲點(diǎn)、業(yè)務(wù)冗余點(diǎn)的機會(huì )
同步完成崗位名稱(chēng)的梳理，得到崗位花名冊、崗位與所在流程的定義，繼而方便對該崗位進(jìn)行結合流程的考核
建立一致的工作語(yǔ)言，統一認識問(wèn)題的思維結構；
提供不同企業(yè)間流程借鑒的可能性；
2、為什么需要梳理流程
很多企事業(yè)單位的制度都是在不斷發(fā)展壯大的過(guò)程中不斷補充出來(lái)的，如同補丁，少了就加一些，不完善就修改，多從微觀(guān)或者局部的角度考慮。所以，時(shí)間長(cháng)了，制度就如同一件百衲衣，許多地方重重疊疊，卻還有疏漏之處。再加上企業(yè)要通過(guò)各種認證、各種規范體系文件，把ISO體系、SOX法案、企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)制度、風(fēng)險管理體系放在一起，制度簡(jiǎn)直就是“交叉、重疊、相互矛盾”的代名詞了。
3、流程梳理的步驟
4、流程梳理原則
1．以客戶(hù)為導向
按照客戶(hù)的類(lèi)別、產(chǎn)品晶類(lèi)來(lái)劃分流程。
2．標準化
建立標準化的客戶(hù)分群、產(chǎn)品品類(lèi)和服務(wù)標準：
采用標準化的流程描述工具和方法。
3．協(xié)同性
讓不同利益相關(guān)者不同程度地參與流程的梳理。
4．集成化
以客戶(hù)的視角，通過(guò)統一的平臺來(lái)清理，描述各種流程，并且明確各個(gè)流程直接的接口關(guān)系。
5、為什么需要簽字？
領(lǐng)導(泛指簽字的人)要有知情權
領(lǐng)導對下級的業(yè)務(wù)能力和經(jīng)驗不放心
簽字是個(gè)權力
不相信基層員工，擔心員工萬(wàn)一有壞心眼鉆企業(yè)空子
以前的做法就是要簽字，就沿用下來(lái)了
6、如何優(yōu)化流程
ESIA是eliminate，simplify，integrate，automate的縮寫(xiě)，其含意分別是清除、簡(jiǎn)化、整合、自動(dòng)化。
7、ESIA法
1）清除（Eliminate）：指對組織內現有流程中的非必要的非增值活動(dòng)予以清除，如過(guò)量產(chǎn)出、活動(dòng)間的等待、不必要的運輸、反復加工、過(guò)量庫存、缺陷與失誤、重復活動(dòng)、反復檢驗等等；
2）簡(jiǎn)化（Simplify）：指在盡可能清除了非必要的非增值環(huán)節之后，對剩下的活動(dòng)仍需進(jìn)一步簡(jiǎn)化，一般可考慮從記錄、程序、溝通、物流等方面進(jìn)行簡(jiǎn)化；
3）整合（Integrate）：指對分解的流程進(jìn)行整合，以使流程順暢、連貫、更好地滿(mǎn)足顧客需求?？蓮慕M織、流程、外部等三個(gè)方面考慮整合；
組織整合是按流程任務(wù)進(jìn)行邏輯上的延伸，即組建跨層級、跨職能部門(mén)的流程作業(yè)團隊；這樣使得物料、信息和文件“旅行”距離最短，改善同一流程上工作的人與人之間的溝通。
流程整合是對經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)化的作業(yè)進(jìn)行跨職能部門(mén)邊界的一體化改造，使整個(gè)流程形成一個(gè)協(xié)調和高效的有機整體；
外部整合，包括與供應商和用戶(hù)的整合。如整合顧客組織和自身的關(guān)系，將自己的服務(wù)交送于顧客組織的流程。消除企業(yè)和供應商之間的一些不必要的官僚手續，建 立信任和伙伴關(guān)系，整合雙方的流程。
4）自動(dòng)化（Automate）：指在清除、簡(jiǎn)化、整合的基礎上，作業(yè)流程的自動(dòng)化。重點(diǎn)考慮一下活動(dòng)：臟活、累活與乏味的工作，數據的采集與傳輸，數據分析等。這是企業(yè)信息化后的必然結果。
8、會(huì )議存在以下問(wèn)題：
有固定的正式會(huì )議，但會(huì )議效率不高：缺少議程控制，議題本身與會(huì )議類(lèi)型不適合，缺少提案，
參與者自身的問(wèn)題：“一言堂”，隨意打斷別人發(fā)言，陳述成績(jì)多，分析問(wèn)題少
缺少固定的溝通機制，或者固定周期的溝通經(jīng)常被高層取消
經(jīng)常召開(kāi)十萬(wàn)火急的臨時(shí)會(huì )議
經(jīng)常列席一些跟自己負責的領(lǐng)域沒(méi)有關(guān)系亦不需知情的會(huì )議，無(wú)法做評論
有些議題，參加的人不明了自己的決策角色，無(wú)法置評或捉出不適當的意見(jiàn)
有些議題，該參加的人沒(méi)有到場(chǎng)，無(wú)法做出決策
9、企業(yè)級的會(huì )議體系
描述企業(yè)如何開(kāi)會(huì )，但又不僅僅是開(kāi)會(huì )的語(yǔ)言技巧
綜合體現了企業(yè)的運作方式和管理風(fēng)格
促進(jìn)了企業(yè)運作的精細化和規范化
幫助企業(yè)的管理者更好地利用“時(shí)間”這一不可再生資源，讓高層的會(huì )議更有效
是推動(dòng)企業(yè)管理模式改變的重要手段。
六、流程與崗位標準化
來(lái)自于企業(yè)的這個(gè)崗位的最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐 ，把某個(gè)在各個(gè)流程上的具體節點(diǎn)上怎么做工作制定為“崗位操作手冊” ，或稱(chēng)為“崗位標準化操作指南 ”
各級經(jīng)理人的不斷總結是這些“指南”的主要來(lái)源； 經(jīng)理人就是把不確定的事情確定化，“在變中找不變” ；
1、工作逐項檢查表”(Checklist) （例子：動(dòng)畫(huà)）
一定要有好人與壞人，而壞人要帶點(diǎn)幽默感；
好人一定要歷經(jīng)磨難，而且是三四回，才能取得最后成功；
在進(jìn)行過(guò)程中，要有丑角搭配；
愛(ài)情故事不可少；
在音樂(lè )方面的模式則是男女生獨唱各兩位， 男女主角與男女配角，加上完善的和聲以及管弦樂(lè )團的恢弘演奏；
故事的精神一定要強調人性的光明面與積極面；
在挫折中要奮勇；
在患難中要忍耐；
強調朋友間的友誼；
最終得到廣大群體的認可。
2、CHECKLIST 特點(diǎn)
·非常具體，不籠統。
凝聚了過(guò)往優(yōu)秀人員優(yōu)秀運作的經(jīng)驗教訓吸取這些經(jīng)驗教訓避免重復犯錯
應用時(shí)非常簡(jiǎn)便，應用的人對自己的工作按照Checklist逐項檢查即可。這也就是Checklist的得名由來(lái)。經(jīng)理人在檢查這些工作有沒(méi)有做到的時(shí)候，也有明確的而非主觀(guān)模糊的依據
哪怕是看似很難標準化的崗位，哪怕天天面對例外情況的經(jīng)理人，也能不斷積累形成這種Checklist。
3、如何獲得CHECKLIST
經(jīng)驗交流會(huì )：通過(guò)定期或不定期的經(jīng)驗交流、有經(jīng)驗的團隊進(jìn)行各地巡講，將一些知識在公司或團隊層面上進(jìn)行交流共享，內容可以是經(jīng)驗、技術(shù)、技能、知識
行動(dòng)后反思(after action review，AAR)：獲取從過(guò)去的成功和失敗中得到的經(jīng)驗教訓，以便改進(jìn)未來(lái)的表現
警示報告(attention) ：通過(guò)建立快速響應的機制和渠道，將經(jīng)驗教訓、重要問(wèn)題的解決方法快速在整個(gè)組織內部進(jìn)行擴散的知識管理工具
知識快報(knowledge Snapshot) ：一個(gè)快速、有效地在整個(gè)組織內部傳播高價(jià)值知識的工具，通常都是以固定的形式發(fā)出簡(jiǎn)報(兩周一次)，通過(guò)電子郵件的方式向大家介紹某段時(shí)間內組織收集、創(chuàng )造、整理的值得大家學(xué)習的高價(jià)值的知識。
4、知識歷程圖
提煉和展示企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中何處產(chǎn)生或者使用何種信息和知識
直接目的在于找出能為組織創(chuàng )造最大價(jià)值的信息和知識，它將描繪出人員、作業(yè)以及知識之間的關(guān)系。
通過(guò)對流程上知識和經(jīng)驗的盤(pán)點(diǎn)、提煉、存儲、共享，把最有經(jīng)驗的人的做法、最佳實(shí)踐沉淀為表單、Knowhow，并進(jìn)行最大可能的重復使用，從而讓每個(gè)部門(mén)／崗位的人都像最有經(jīng)驗的人那樣做事，即“正確地做事”，而且這個(gè)工作不是做一次
最佳實(shí)踐要不斷推陳出新，要持續開(kāi)展流程和知識管理的結合，才能保證與時(shí)俱進(jìn)。
5、面向行動(dòng)的學(xué)習
成立小組:在培訓開(kāi)始之前就將學(xué)員有針對性的分成若干小組，
開(kāi)宗明義：給全體小組成員一個(gè)任務(wù)，識別出要他們小組認為一直困擾的問(wèn)題。給小組一些方法，幫助他們來(lái)識別。
匯講問(wèn)題: 每個(gè)小組將問(wèn)題進(jìn)行公布分享。PK對比，來(lái)看各組找到的流程是否合適。
分析問(wèn)題:小組分析所面臨的問(wèn)題，確立流程優(yōu)化的目標，并就此達成共識。運用流程優(yōu)化的各種工具、方法，思考如何STEP BY STEP來(lái)優(yōu)化（要運用報事貼）。
問(wèn)題重組:在對各項難題條分縷析之后，并經(jīng)由顧問(wèn)講師的指導，學(xué)習小組將就亟待解決的關(guān)鍵問(wèn)題、要改進(jìn)的重點(diǎn)環(huán)節達成共識。小組還要找出改進(jìn)的困難所在，這些發(fā)現很有可能不同于起初的判斷和認定。
采取行動(dòng):小組深入這個(gè)流程的內部，思考解決問(wèn)題的行動(dòng)計劃，繪制甘特圖。行動(dòng)要符合一些關(guān)鍵里程碑。行動(dòng)計劃的制訂和產(chǎn)生也要通過(guò)小組成員的相互交流和深思熟慮，小組成員合作或者獨立工作，收集相關(guān)信息，搜尋支持要素。
工作循環(huán):除了流程內部的改進(jìn)點(diǎn)，從更廣闊的視角還能發(fā)現哪些改進(jìn)點(diǎn)？這次優(yōu)化以后怎么辦，有沒(méi)有一個(gè)長(cháng)效機制來(lái)保障這個(gè)流程上將來(lái)再發(fā)現問(wèn)題還能得到及時(shí)解決？
總結:學(xué)員思考是否能夠將個(gè)人的學(xué)習收獲，進(jìn)行AAR(行動(dòng)后反思，AFTER ACTION REVIEW) .
6、如何發(fā)揮流程的效果
當期改進(jìn)與長(cháng)期建設相結合：流程管理不應是“一次性革命”，需要追求長(cháng)治久安
流程優(yōu)化與E化相結合：流程管理不應只是在紙上畫(huà)流程圖，還需要通過(guò)E化來(lái)固化
流程與制度、績(jì)效相結合：流程管理不應是孤立開(kāi)展，需要和制度、績(jì)效有效結合。
7、如何推進(jìn)流程變革
老板只能被滿(mǎn)足,很難被引導
不能指望通過(guò)一次培訓就能讓老板重視流程管理
經(jīng)營(yíng)是呼吸，管理是吃飯
主動(dòng)探求老板已經(jīng)覺(jué)得有緊迫的事情，多考慮怎么以流程為工具來(lái)幫助老板分憂(yōu)；
如果一直覺(jué)得老板重視不夠，要糾正老板的錯，是很危險的做法。
8、變革6步法：
描述企業(yè)現狀
繪制企業(yè)的期望
分析差距
整理例證性故事
列出行動(dòng)步驟
執行變革計劃
摘自：卡梅隆 《組織文化診斷與變革 》
9、變革阻礙的原因
不確定性
丟面子
失去控制
對個(gè)人能力的憂(yōu)慮
威脅到個(gè)人的利益
對變革代理人缺乏信任
10、抵制流程變革的幾種形式
對新流程置之不理
不能完全或者正確理解流程
懷疑變革的有效性
批評新流程的工具或軟件應用
推遲新流程的實(shí)施時(shí)間
11、調動(dòng)積極性
溝通交流：
高層領(lǐng)導現場(chǎng)參觀(guān)、有問(wèn)必答、我問(wèn)你答、合理化建議
工作匯報類(lèi)
定期書(shū)面報告、小組總結、參觀(guān)日記
項目工作類(lèi)
項目例會(huì )
12、PQA—保證流程執行
PQA—Process Quality Assurance,流程經(jīng)理，流程的擁有者；屬于QA部門(mén),職責：保證每個(gè)研發(fā)項目都是嚴格按照標準的研發(fā)流程體系來(lái)運作，同時(shí)不斷整理內部研發(fā)過(guò)程中的問(wèn)題與最佳實(shí)踐優(yōu)化標準流程。
雙重角色：教練和警察
PQA主管為研發(fā)總經(jīng)理的管理代表，對項目與產(chǎn)品的質(zhì)量直接負責；
此文PDF見(jiàn)：http://bbs.21manager.com/dispbbs-397628-1.html
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