一、緒論
在實(shí)際的物資采購過(guò)程中，不免造成物料需求計劃的失準，導致了過(guò)多或過(guò)少的采購了物料，從而增加了庫存或造成庫存的缺失，特別是建筑工程施工，庫存需要投入大量的資金、人力和物力，給控制施工成本增加了難度。物資成本控制作為內部成本控制的主要組成部分，是指在物資成本形成的過(guò)程中，事前進(jìn)行規劃，事中進(jìn)行指導、限制和監督，使各項具體和全部的費用消耗，控制在預定的范圍內。編制物料需求計劃和編制財務(wù)計劃、成本計劃同屬于事前控制階段，控制好物科需求計劃是供應鏈的運作的龍頭，如何縮小工程物料需求計劃與庫存的差額？成為一個(gè)在實(shí)際工作中值得探討的問(wèn)題。
二、物資成本控制
成本控制作為內部控制的主要組成部分，是指在成本的形成過(guò)程中，事前進(jìn)行規劃，事中進(jìn)行指導、限制和監督，使之符合成本的法規和政策、目標、計劃和定額，及時(shí)發(fā)現偏差并采取糾正措施，使各項具體和全部的費用消耗，控制在預定的范圍內。事后進(jìn)行分析評價(jià)，并在總結推廣和實(shí)施改進(jìn)中，制定和建立新的成本目標，促進(jìn)企業(yè)降低成本，提高效益。
(一)事前規劃的物資計劃。曾經(jīng)有人提出這樣的疑問(wèn)：“物科采購需求計劃”制定出來(lái)這么麻煩，又不一定準確，那又為什么一定要制定出計劃呢？可不可以不制定昵？答案是否定的，因為計劃是供應鏈的運作的龍頭，如果計劃順，供應鏈的業(yè)務(wù)不一定順。但如果計劃不順，供應鏈的運作肯定亂，這就好比多米諾骨牌效應，最前面的牌就是供應鏈的龍頭一一計劃。目前更多的企業(yè)制定物料計劃都是采用“實(shí)際預測法”，主要是結合現場(chǎng)實(shí)際需要和施工工序預測的方法采購量少且沒(méi)有規律的物資，例如占工程施工主體少而多的C類(lèi)物資：結合工程物資歷史用量，對于用量大、穩定、有把握的一部分物資采用”庫存計劃法”采購，例如占工程施工主體多而大的A、B類(lèi)物資。
(二)“實(shí)際預測法”的特點(diǎn)?！皩?shí)際預測法”是客觀(guān)的，有圖可憑，有地可測，能夠在物科需求計劃制定時(shí)做到心中有數；“實(shí)際預測法”總是依賴(lài)于按實(shí)際需要和施工工序預測分解來(lái)制定，按實(shí)際需要，可能會(huì )造成采購提前期不夠，采購周期短，采購疲于奔命，采購技術(shù)單一；如果按照施工工序預測分解，則會(huì )因為預測不準而造成庫存與缺料，因此，這種“實(shí)際預測法”不能很好地應對市場(chǎng)與采購環(huán)境。
(三)“庫存計劃法”?！皫齑嬗媱澐椒ā奔瘁槍γ吭掠昧看蟮耐ㄓ梦镔Y、每月用量較大且有規律的非通用物資，盡可能依據歷史用量、后期需求。制定物料需求計劃，這樣既確保了采購周期，又盡可能地縮小了計劃與庫存的差額，這種計劃法不受實(shí)際現場(chǎng)急需和施工工序預測誤差的影響。
(四)ZTJ庫存計劃法。在運用“實(shí)際預測法”的同時(shí)，引入。庫存計劃法”，并使二者結合使用勢在必行，中鐵建電氣化局集團南方工程公司稱(chēng)為“ZTJ庫存計劃法”。在施工過(guò)程中首先全面審核工程施工圖紙，包括設計說(shuō)明、設計交底、甲方交底，重點(diǎn)解決規格型號、數量的問(wèn)題。在擬定初步計劃后，必須對現場(chǎng)進(jìn)行全面、仔細地測量，找出現場(chǎng)和圖紙不符的地方，還要對現場(chǎng)地質(zhì)情況進(jìn)行詳細調查和預測，對于可能與設計不符的地段或現場(chǎng)與圖紙不符的地方，做好詳細記錄，然后根據設計審核、現場(chǎng)調查及測量結果綜合權衡后再擬定材料計劃。物資需求計劃根據施工具體情況還要做出一定的余量，以防損壞后難以及時(shí)補充或無(wú)法補充，這種辦法較為普遍地運用到實(shí)際工作中。針對用量大、穩定、有把握的一部分物資采用“庫存計劃法”采購，同時(shí)結合現場(chǎng)實(shí)際需要和施工工序預測的方法采購量少且沒(méi)有規律的物資，這樣既保證了采購周期，又確保了計劃的較準確性、可靠性，減少了不必要的庫存浪費。針對兩種制定物料需求計劃方法的供應商也應該有所區別?！皫齑嬗媱澐ā蔽镔Y材料的供應商管理，應該控制或減少合格供應商數量，使采購可以利用量的優(yōu)勢，實(shí)行采購：而對于采購量少且沒(méi)有規律的物資，合格供應商數量應該多，這樣有利于在市場(chǎng)供應緊張時(shí)，提供更多的供貨渠道，保證及時(shí)到貨，有效地減少風(fēng)險采購。
(五)事中控制階段。制定比價(jià)采購制度。采購價(jià)格是構成采購成本的主體。比價(jià)采購是降低采購價(jià)格的基本手段之一。比價(jià)采購制度就是在采購環(huán)節上，采用“價(jià)格比較”，對采購的全過(guò)程進(jìn)行動(dòng)態(tài)監控。力爭在滿(mǎn)足本企業(yè)質(zhì)量需求的前提下實(shí)現低成本采購制度。也可以說(shuō)，比價(jià)采購制度就是把發(fā)生在工廠(chǎng)部所謂“神秘”的采購環(huán)節，納入企業(yè)內部來(lái)進(jìn)行監督控制；把采購管理中隱蔽的權力公開(kāi)化，集中的權力分散化，最大限度地堵塞企業(yè)物資和資金管理中的漏洞，以求實(shí)現企業(yè)最大的經(jīng)濟效益。它同過(guò)去所說(shuō)的“貨比三家”有著(zhù)本質(zhì)上的區別?！柏洷热摇眱H僅是一種小范圍內發(fā)生的孤立的商業(yè)行為?？梢砸粋€(gè)人去完成。而比價(jià)購銷(xiāo)卻是一套完整的管理體系。它有科學(xué)的價(jià)格決策機制，有規范的操作方法制度。有嚴格的檢驗監督保證。
即在實(shí)際發(fā)生生產(chǎn)費用過(guò)程中，即在施工過(guò)程中按成本標準控制費用，及時(shí)揭示是節約還是浪費，預測今后發(fā)展趨向，把可能發(fā)生的損失浪費苗頭遏制住。并及時(shí)把成本升降偏差反應給責任者，以利于及時(shí)采取措施，保證把成本控制在計劃范圍內。通常認為，計劃是控制的依據，計劃可以充當控制標準。其實(shí)以計劃作為控制依據是不能滿(mǎn)足控制要求的，因為計劃是粗線(xiàn)條的，在實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中無(wú)法按計劃與實(shí)際相比較和執行，企業(yè)應在計劃的基礎上，制定具體的控制手段和控制標準。
三、總結
綜上所述，物資成本控制并非財務(wù)會(huì )計部門(mén)的事，需各部門(mén)之間相互協(xié)調。其范圍涉及生產(chǎn)、工程及管理等各部門(mén)、各層次、各環(huán)節，所以施工企業(yè)內部成本控制制度設計制定得好，可最大限度地調動(dòng)職工的生產(chǎn)積極性和降低工程成本，提高經(jīng)濟效益。增強企業(yè)競爭力。
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