知識型員工是企業(yè)發(fā)展的決定性因素，對知識型員工實(shí)施職業(yè)生涯管理能滿(mǎn)足組織和個(gè)人的需要，是一種新的管理手段。本文在查閱大量的文獻資料基礎上，綜述了知識型員工職業(yè)生涯管理相關(guān)的理論進(jìn)展及實(shí)際的應用研究成果。
知識型員工是企業(yè)發(fā)展的決定性因素，對知識型員工實(shí)施職業(yè)生涯管理能滿(mǎn)足組織和個(gè)人的需要，是一種新的管理手段。本文在查閱大量的文獻資料基礎上，綜述了知識型員工職業(yè)生涯管理相關(guān)的理論進(jìn)展及實(shí)際的應用研究成果。
知識型員工是企業(yè)的核心和創(chuàng )造源泉，眾多學(xué)者認為，職業(yè)生涯管理對知識型員工具有重要的激勵作用。企業(yè)通過(guò)參與知識型員工的職業(yè)生涯發(fā)展規劃的指導與管理，可以使員工和企業(yè)達到雙贏(yíng)。目前關(guān)于知識型員工職業(yè)生涯規劃的相關(guān)研究已成為該領(lǐng)域的熱點(diǎn)，本文綜述了國內外的理論及應用研究并做出了提煉。
一、相關(guān)的經(jīng)典理論
薩伯的終身職業(yè)發(fā)展理論，把人從開(kāi)始嘗試進(jìn)入工作直到推出這一時(shí)間段劃分為 4個(gè)大的階段。分別為探索（15歲～24歲）、確立（25歲～44歲）、維持（45歲～64歲）、退出等階段（65歲以上）。這個(gè)理論從生命周期的角度來(lái)說(shuō)明個(gè)人是如何通過(guò)職業(yè)道路選擇來(lái)實(shí)現自己的人生理想，以年齡作為心理職業(yè)階段的坐標。
施恩提出“職業(yè)錨”，他認為職業(yè)生涯發(fā)展實(shí)際上是一個(gè)持續不斷的探索過(guò)程，在這過(guò)程中每個(gè)人都在根據自己的天資、能力、動(dòng)機、需要、態(tài)度和價(jià)值觀(guān)等形成較為明晰的與職業(yè)有關(guān)的自我概念。職業(yè)錨實(shí)際上就是人們選擇和發(fā)展自己的職業(yè)時(shí)所圍繞的中心。
霍蘭德的職業(yè)性向理論，認為人格（包括價(jià)值觀(guān)、動(dòng)機和需要等）是決定一個(gè)人選擇何種職業(yè)的一個(gè)重要因素，提出了決定個(gè)人選擇何種職業(yè)的六種基本的人格類(lèi)型或性向，如實(shí)際性向、調研性向、社會(huì )性向、常規性向、企業(yè)性向、藝術(shù)性向等。
無(wú)邊界職業(yè)生涯理論，即雇員不再是在一個(gè)或兩個(gè)組織中完成終身職業(yè)生涯，而必須在多個(gè)組織、多個(gè)部門(mén)、多個(gè)職業(yè)、多個(gè)崗位實(shí)現自己的職業(yè)生涯目標。無(wú)邊界職業(yè)生涯理論最突出的一點(diǎn)是強調個(gè)人學(xué)習和技能發(fā)展的重要性，如何通過(guò)跨越組織邊界、通過(guò)即時(shí)的學(xué)習來(lái)提高人們的勝任力。增加便攜式的知識、技能和跨越多個(gè)公司的才干，以便幫助人們提升在人才市場(chǎng)中的可雇傭性。
Hall的易變性職業(yè)生涯理論，他把易變性職業(yè)生涯定義為“21世紀的職業(yè)生涯是變化多端的，職業(yè)生涯的驅動(dòng)力來(lái)自個(gè)人而非組織，人們隨著(zhù)自身和環(huán)境的變化不時(shí)調整各自的職業(yè)生涯?！痹趥鹘y的職業(yè)生涯時(shí)代，組織是安排員工職業(yè)發(fā)展的主體，而現在易變性職業(yè)生涯觀(guān)念認為，員工本人要對自己的職業(yè)生涯管理負主要責任。易變性職業(yè)生涯的目標是獲得一種心理成就感。
二、職業(yè)生涯規劃對知識型員工的激勵
瑪漢坦姆仆提出激勵知識型員工的四個(gè)因素為：個(gè)體成長(cháng)（約34％）；工作自主（約31％）；業(yè)務(wù)成就（約28％）；金錢(qián)財富（約7％），與非知識型員工相比，知識型員工更加看重職業(yè)發(fā)展，要求給與自主權，金錢(qián)的邊際價(jià)值已經(jīng)退居相對次要地位。
安盛咨詢(xún)公司研究認為，影響知識型員工前五位激勵因素：報酬、工作的性質(zhì)、提升、與同事的關(guān)系、影響決策，研究表明：知識型員工在工作性質(zhì)、與同事的關(guān)系、影響決策三方面的看重程度強于非知識型員工，知識型員工對于工作保障和顧客關(guān)系的看重程度卻弱于其他類(lèi)型員工。
Herbert等對職業(yè)生涯規劃激勵機制的研究發(fā)現，職業(yè)生涯中期的知識型員工最看重工作本身的激勵，在事業(yè)初期比較重視金錢(qián)財富方面的激勵，而在事業(yè)發(fā)展期關(guān)注的重點(diǎn)開(kāi)始轉為個(gè)體成長(cháng)，到了事業(yè)比較穩定時(shí)候則重視業(yè)務(wù)成就方面的激勵。
國內學(xué)者張望軍認為知識型員工激勵策略包括：報酬、文化、組織、工作等激勵。鄭超等采用了瑪漢坦姆仆提出的知識型員工的四點(diǎn)激勵因素進(jìn)行調查，得出我國在傳統企業(yè)工作的知識型員工認為的各項激勵因素的重要程度：金錢(qián)財富（48.12％）；個(gè)體發(fā)展（23.71％）；業(yè)務(wù)成就（22.30％）；工作自主（5.87％），這一結果與瑪漢坦姆仆的研究存在明顯差異。
雖然現代企業(yè)所采用的激勵方式很多，但以上的研究表明對知識型員工而言，精神激勵較物質(zhì)激勵可能更有效，其中職業(yè)生涯規劃就是精神激勵的主要方法之一。
三、知識型員工的職業(yè)生涯管理模式
為彌補傳統理論的不足，有學(xué)者提出了“多元化職業(yè)生涯發(fā)展管理模式”，該模式提供了四種不同的職業(yè)生涯發(fā)展方式：一是傳統地直線(xiàn)型職業(yè)生涯，強調縱向向上發(fā)展的上進(jìn)心；二是專(zhuān)家型職業(yè)生涯，著(zhù)重在某一專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的穩定；三是螺旋型職業(yè)生涯，從一個(gè)部門(mén)轉移到另一個(gè)相關(guān)的部門(mén)；四是短暫型職業(yè)生涯，從一個(gè)領(lǐng)域轉移到另一個(gè)有很大差異或完全不同的領(lǐng)域。
我國學(xué)者王勇等探討了基于能力的職業(yè)發(fā)展模式及組織職業(yè)管理策略。張麗冰以營(yíng)銷(xiāo)主管崗位為例，提出基于發(fā)展勝任特征模型的組織職業(yè)生涯規劃的特點(diǎn)。而Adamson等主張以修正職業(yè)生涯定義來(lái)適應現代組織發(fā)展的需要，他們認為組織的扁平化、流動(dòng)性、變化多端使得組織的職業(yè)規劃困難，特別是知識型員工的職業(yè)規劃困難，認為職業(yè)規劃應成為個(gè)人的事情，個(gè)人為了適應組織的發(fā)展和變革，不斷調整自己，以適應組織的要求。龍立榮等發(fā)現，職業(yè)生涯管理應該是由個(gè)人和組織雙方來(lái)實(shí)施。以上是關(guān)于知識型員工的組織職業(yè)生涯管理的一些研究，同時(shí)大量學(xué)者也發(fā)現知識型員工的個(gè)人職業(yè)生涯管理對職業(yè)發(fā)展具有十分積極地意義。
King認為對于職業(yè)發(fā)展處于“阻滯狀態(tài)”的知識型員工，在“阻滯狀態(tài)”做出有效反應可使員工更好的把握自己職業(yè)發(fā)展方向，獲得職業(yè)上的成功和滿(mǎn)足。Super的研究發(fā)現，職業(yè)上的成功導致了知識型員工對個(gè)人現狀和未來(lái)由自己主動(dòng)控制地感覺(jué)，從而獲得職業(yè)滿(mǎn)足感。Hall和Moss認為職業(yè)發(fā)展主要由個(gè)人管理，而非組織管理。Blau認為組織的動(dòng)蕩和變革，將會(huì )使個(gè)人對職業(yè)的承諾相應加強，以保持自己的競爭力。
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