筆者認識一個(gè)集團的財務(wù)部門(mén)經(jīng)理，他是一年前由于業(yè)務(wù)能力突出提拔到現在這個(gè)崗位。隨著(zhù)
公司業(yè)務(wù)的擴大，他分管人員也從原來(lái)的2個(gè)增加到8個(gè)人。本來(lái)以為人多是好事，沒(méi)想到人多麻煩事也多，總有一些人喜歡私下抱怨公司的制度，薪酬待遇，也有人對他的管理不滿(mǎn)意。
時(shí)間一長(cháng)，內部開(kāi)始滋生一種懶散的氛圍，大家
工作熱情不斷降低，很多任務(wù)都是差不多就行，對他的命令也是當面一套背后一套，應付為主，不僅影響了本部門(mén)的士氣，也對其他部門(mén)造成了不好的影響。
案例分析探討
美國心理學(xué)家赫茨伯格在1959年提出“雙因素理論”。赫茨伯格認為：“滿(mǎn)意”的對立面是“沒(méi)有滿(mǎn)意”而不是“不滿(mǎn)意”；同樣，“不滿(mǎn)意”的對立面是“沒(méi)有不滿(mǎn)意”，而不是“滿(mǎn)意”。
公司的
發(fā)展是不斷變化的，制度和待遇等也會(huì )相應變化，所以單純的制度和待遇的改變或提升并不會(huì )改變目前的不滿(mǎn)意狀況。
赫茨伯格認為，只有“激勵因素”才能真正起到對
員工的激勵作用。這些“激勵因素”包括：
(1)工作表現機會(huì )和工作帶來(lái)的愉悅；
(2)工作上的成就感；
(3)由于良好的工作成績(jì)而得到獎勵：
(4)對未來(lái)發(fā)展的期望；
(5)職務(wù)上的責任感。
團隊管理中的一項重要工作內容就是調動(dòng)和激發(fā)團隊成員積極性，讓團隊成員在努力完成工作任務(wù)的同時(shí)，更多地感受到自身價(jià)值的體現，最終形成持續的自我激勵的內在動(dòng)力。
一個(gè)主管激勵團隊能力的高低，在一定程度上會(huì )直接影響團隊的工作效率和績(jì)效，這個(gè)恰恰是很多主管最頭疼和缺乏的一項，很多主管在團隊激勵方面存在認識誤區：1、認為激勵是公司的事，自己沒(méi)權利改變政策因此對現狀無(wú)能為力；2、認為激勵是人力資源部的事，自己只管搞好部門(mén)業(yè)務(wù)；3、認為激勵是一次性的任務(wù)，季度或者年終跟員工談一次話(huà)就夠了；4、認為激勵就是物質(zhì)回報或者崗位晉升，精神激勵沒(méi)什么用?；谏鲜稣`區，主管在團隊激勵的方式方法上大多比較單一，最終效果也就差強人意，導致主管資歷越深部門(mén)效率越差干勁兒越差。
從實(shí)際管理經(jīng)經(jīng)驗看，在團隊激勵方面表現出色的主管，會(huì )把日常工作的百分之四十以上的精力用于團隊激勵，各種形式的日常溝通是了解員工心態(tài)、傳達公司導。除此之外，針對員工不同的發(fā)展訴求，在可協(xié)調資源范圍內為其提供幫助和支持，讓員工在快速成長(cháng)中得到價(jià)值體現。同時(shí)通過(guò)個(gè)人感情的維系和部門(mén)內部文化建設，讓大家對團隊產(chǎn)生較強的依賴(lài)性和向心力，時(shí)刻以團隊整體榮譽(yù)為榮，以跟團隊一起工作為樂(lè )。
持續的團隊激勵，是團隊凝聚力提升的核心，因此，對于主管來(lái)說(shuō)，學(xué)會(huì )激勵團隊才算是真正合格，才能達到事半功倍的效果。
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