我們希望企業(yè)能換一個(gè)角度來(lái)看成本。具體來(lái)說(shuō)，首先，企業(yè)管理者需要擺脫以前只從核算評估成本的心態(tài)。企業(yè)整個(gè)成本結構里，大概可以分為增值部分和非增值部分。前者比如材料、人工費用以及相應的制造費用等，這部分成本具有一定的剛性特征，壓縮得太厲害了就會(huì )導致反彈，所以要慎重對待；具體到本案例中，并不一定要去壓供應商的采購資金，因為直接的材料采購是一個(gè)增值的環(huán)節，如果壓得太厲害，很可能會(huì )產(chǎn)生后面的質(zhì)量成本。而非增值部分，如質(zhì)量、效率、資金占用情況等，還有很大的調整空間留待企業(yè)慢慢提升。
其次，CFO的角色需要重新定位。過(guò)去，國內企業(yè)的CFO傳統意義上都叫總會(huì )計師，更多是從核算角度來(lái)看所有的財務(wù)數據。隨著(zhù)管理環(huán)境的日趨復雜，財務(wù)人員應盡快從核算轉而成為業(yè)務(wù)的合作伙伴。實(shí)際上，在西方的財務(wù)組織中，財務(wù)核算和財務(wù)分析是兩組人，企業(yè)對不同人員的技能和知識結構需要并不一樣，國內目前也在學(xué)習這種新的財務(wù)分工，但仍有相當大的差距。
第三，IT的落地。在本案例中，很關(guān)鍵的問(wèn)題在于拿不到數據。由于企業(yè)沒(méi)有建立管理會(huì )計系統，只有以往的ERP系統——并不支持管理會(huì )計的角度，這也是多數國內企業(yè)習慣以顯性成本核算為出發(fā)點(diǎn)去設計成本壓縮的主要因素。而這種財務(wù)報告并不能準確衡量出隱性成本的來(lái)源，僅僅依靠管理顧問(wèn)對于老員工的數據調研方式，也是不可持續的，企業(yè)的財務(wù)管理必須要有系統支持，最終實(shí)現自我管理。
最終，我們概括起來(lái)，以“總擁有成本”最低的方式來(lái)指引公司絕大多數的運營(yíng)活動(dòng)不失為一種好的嘗試，同時(shí)倡導各項成本也要追求“子擁有成本”最低。強調這樣的文化實(shí)際是為了強化各個(gè)部門(mén)之間的協(xié)作，部門(mén)之間不能只考慮自己，而要用“價(jià)值鏈”的視角去考慮對其他部門(mén)的綜合效應。在此前提下，企業(yè)才有可能實(shí)現“戰略式”的成本管理。畢竟所有的業(yè)務(wù)線(xiàn)都會(huì )有隱性成本，或高或低，取決于一個(gè)合理的邊界。唯有如此，才能實(shí)現可持續的盈利。
從財務(wù)角度來(lái)看，所謂顯性成本是指生產(chǎn)產(chǎn)品、提供勞務(wù)而發(fā)生的，可用確定金額衡量的各種耗費。顯性成本一般分為可變成本和固定成本。對企業(yè)而言，降低成本最有效的手段是降低可變成本。例如：采購更便宜的原材料，雇用工資更低廉的勞動(dòng)力等。但這些對直接成本的降低是有限度的，采購的原料價(jià)格過(guò)于低廉則會(huì )導致產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，過(guò)分地降低工人工資會(huì )導致消極怠工。
第二種方法是降低固定成本/費用，比如：削減高管工資薪酬、削減研發(fā)費用以及控制營(yíng)銷(xiāo)費用等。但過(guò)分壓縮固定成本也會(huì )帶來(lái)物極必反的效果：大幅削減高管工資薪酬會(huì )導致高管人員流失，過(guò)分削減研發(fā)支出會(huì )導致企業(yè)喪失未來(lái)競爭能力，過(guò)分削減營(yíng)銷(xiāo)支出則會(huì )讓企業(yè)逐漸喪失市場(chǎng)競爭力。
所以，對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)是有一個(gè)最合理的成本/費用水平的。決策者不應將目光過(guò)分地集中在顯性成本的控制上，往往這種控制是一種短視的決策，會(huì )帶來(lái)另外多種隱性成本的上升，最終得不償失。
綠森公司碰到的“隱性成本”問(wèn)題，已經(jīng)超越了財務(wù)中的成本范疇，而是制造型企業(yè)達到一定規模之后必須面對的深層次管理矛盾。從表面上看，這家公司的顯性成本已經(jīng)擠不出多少水分了，而強壓成本卻受限于冰箱廠(chǎng)商之間的激烈競爭，產(chǎn)品價(jià)格無(wú)法明顯提高，長(cháng)此以往勢必會(huì )影響企業(yè)的可持續發(fā)展。唯一的辦法是重新梳理管理流程，進(jìn)行大刀闊斧的流程變革。比如，鋼鐵企業(yè)中造成“斷貨成本”的軋輥就屬于一種“瓶頸”。企業(yè)的瓶頸不會(huì )很多，仔細分析找到一兩處便能解決大問(wèn)題。再如“場(chǎng)地物流成本”、“訂單轉換成本”等，這類(lèi)問(wèn)題日本人早就通過(guò)精益生產(chǎn)得到了合理解決。通過(guò)對工序的調整、物料的合理擺放、模具轉換時(shí)間的不斷縮短，這些成本都能夠得到極大程度的縮減。
當然，無(wú)論是“瓶頸管理”還是實(shí)施“精益生產(chǎn)”，都需要管理層銳意變革的強大決心和持之以恒的行動(dòng)。以文中總經(jīng)理方亞龍搖擺不定、敷衍了事的態(tài)度來(lái)看，這家企業(yè)的流程再造不容樂(lè )觀(guān)。
另外需要指出的是，對于企業(yè)而言，“隱形成本”其實(shí)并不止發(fā)生在生產(chǎn)環(huán)節。另一類(lèi)“隱形成本”來(lái)自財務(wù)，如企業(yè)采購過(guò)程中由于預付賬款、應付賬款等約定而造成的資金占壓所帶來(lái)的隱形財務(wù)成本，存貨流轉過(guò)程中對資金的占壓，過(guò)分使用信用周期帶來(lái)的信用違約風(fēng)險，采購、生產(chǎn)、銷(xiāo)售過(guò)程中由于各種原因導致的效率低下，以及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)對外部環(huán)境的溢出效應等都屬于此類(lèi)。有效地縮短企業(yè)應收賬款的賬齡、適當延長(cháng)應付賬款的賬期，最大限度地減少營(yíng)運資金占壓，也是壓縮隱性成本的題中之義。
綠森冰箱的現狀反映了很多制造型企業(yè)從小到大必經(jīng)的發(fā)展困境。，企業(yè)在規模小的時(shí)候，更重視銷(xiāo)售收入和利潤，對流程的管理會(huì )不太重視；做大之后就更在乎系統化流程化，對成本管理的需求也越來(lái)越高。
從財務(wù)管理的角度，綠森的產(chǎn)品在研發(fā)過(guò)程中沒(méi)有設立明確的盈虧平衡點(diǎn)——對于制造型企業(yè)而言，真正的利潤是達到盈虧平衡點(diǎn)后的邊際利潤率，這點(diǎn)必須明確。此外，成功的財務(wù)負責人必須把自己定位成為業(yè)務(wù)的管理者，而不僅僅是財務(wù)職能的領(lǐng)導，而這點(diǎn)在綠森也存在缺陷。
一般研發(fā)人員專(zhuān)注于研發(fā)新產(chǎn)品，銷(xiāo)售人員則專(zhuān)注賣(mài)產(chǎn)品，而好的財務(wù)人員則可以把兩者很好地聯(lián)系起來(lái)。但是如果財務(wù)忽視對于管理的參與，就會(huì )產(chǎn)生類(lèi)似案例中的一系列問(wèn)題。那么，如何避免這一問(wèn)題呢？
方法很多，比如可以運用項目管理的經(jīng)驗，采用“關(guān)卡評估法”（gatereview）。即在每個(gè)項目的實(shí)施過(guò)程中提取最重要的元素和階段，設立5-6道“關(guān)卡”，比如第一道關(guān)卡是研究市場(chǎng)機會(huì )；第二道關(guān)卡是設計產(chǎn)品；第三道關(guān)卡是樣本測試；第四道關(guān)卡是評估盈虧平衡點(diǎn)；第五道關(guān)卡是大量投入生產(chǎn)；第六道關(guān)卡是復盤(pán)。在實(shí)施“關(guān)卡評估法”時(shí)，盡管財務(wù)人員不可能對產(chǎn)品都非常精通，但他應該是一個(gè)能提出很多很好問(wèn)題的人。
在這個(gè)過(guò)程中有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。首先，財務(wù)人員作為管理者要從第0道門(mén)就開(kāi)始跟蹤，參與整個(gè)流程，同時(shí)獲得未來(lái)復盤(pán)的可能。因為每道門(mén)都有各部門(mén)的簽字，一旦出錯，就是團隊做錯了這個(gè)決定，大家都要承擔責任。其次，企業(yè)應樹(shù)立關(guān)鍵目標管理的財務(wù)理念，即任何東西都應該能衡量，一切不能衡量的東西都是無(wú)法管理的。怎么去衡量每個(gè)部門(mén)的表現呢？這就需要引用大量的KPI指標。第三，除了方法，決心對于CFO來(lái)說(shuō)也很重要。沒(méi)有決心的管理就像不斷射擊移動(dòng)的靶子，無(wú)法真正擊中目標。
此外要明白：CFO所做出的任何決定都有相應的財務(wù)影響。案例中的隱性成本雖不能在財務(wù)報表中或資產(chǎn)負債表中體現，但都可以跟蹤。比如返工率，可以全部歸到一個(gè)賬戶(hù)中管理。但從長(cháng)遠來(lái)說(shuō)，綠森還需要有一個(gè)完備的流程化、系統化的成本管理系統。
最后值得一提的是深挖沉沒(méi)成本。令綠森冰箱很為難的另一方面是流程改革與正常產(chǎn)品周期之間的矛盾問(wèn)題?？蓪?shí)際上，企業(yè)80%利潤基本上是由20%的顧客產(chǎn)生的，此外大量的都是沉沒(méi)成本。綠森可以找出500種產(chǎn)品中虧損最嚴重的20種產(chǎn)品，分析當初為什么會(huì )出錯誤的決定，以杜絕下次再犯同樣的錯誤。
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