存在銷(xiāo)售人員自立門(mén)戶(hù)，并將客戶(hù)帶走等潛在風(fēng)險的公司，一般具有如下顯著(zhù)特征：公司的業(yè)務(wù)模式較為原始，個(gè)人影響超過(guò)團隊作用；業(yè)務(wù)員能力很強，客戶(hù)是處于對他/她的信任才進(jìn)行商業(yè)往來(lái)。 找到問(wèn)題產(chǎn)生的根源是解決問(wèn)題的第一步，也是最重要的一步，而具體的解決方案即是對問(wèn)題產(chǎn)生條件和風(fēng)險點(diǎn)的控制。針對上述兩點(diǎn)，設計相應解決方案： 1．絕大多數中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式都比較落后，公司對客戶(hù)、供應商資源的把控很弱，整個(gè)業(yè)務(wù)鏈由少數人甚至一人掌控，解決這點(diǎn)需要： 首先對公司所有客戶(hù)、供應商資源進(jìn)行全面管理，新建客戶(hù)關(guān)系管理系統，將所有信息進(jìn)行實(shí)時(shí)更新維護，并且為決策層及相應管理人員所共享，具體操作如下： 第一步，將所有供應商詳細信息輸入進(jìn)系統，包括企業(yè)基本信息（企業(yè)名稱(chēng)、主要負責人、聯(lián)系方式等），供應能力信息（產(chǎn)品、應用領(lǐng)域、總供應能力、快速響應能力等）。 第二步，進(jìn)行客戶(hù)資源管理， 任何員工接手都會(huì )很快進(jìn)入狀態(tài)，不會(huì )做重復和盲目的銷(xiāo)售及服務(wù)；為市場(chǎng)（新品）開(kāi)發(fā)和業(yè)務(wù)策略提供依據； 第三步，進(jìn)行客戶(hù)漏斗管理，通過(guò)對客戶(hù)關(guān)系變化的管理，明確業(yè)務(wù)進(jìn)度； 通過(guò)公司、部門(mén)、個(gè)人的客戶(hù)漏斗管理，提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度，從而消除業(yè)務(wù)鏈上的黑箱，將經(jīng)營(yíng)主導由個(gè)人轉到企業(yè)中。 其次，業(yè)務(wù)流程重組，按照業(yè)務(wù)功能、專(zhuān)業(yè)度等進(jìn)行分塊，形成不同的能力單元，能夠達到可復制、分權、快速響應的效果，而分工無(wú)疑會(huì )帶來(lái)專(zhuān)業(yè)化的提高，對客戶(hù)形成粘性，并且不同的能力單元內部有替代效應，一方面減少某些技術(shù)的個(gè)人控制，另外形成備份作用，在某人不在崗位時(shí)迅速接管其業(yè)務(wù)。具體模型：整個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)程分解為前期市場(chǎng)調研及潛在客戶(hù)信息收集，目標客戶(hù)談判溝通，訂單操作，供應信息收集維護、供應商談判溝通，物流服務(wù)，售后服務(wù)及維護等，針對不同的客戶(hù)、供應商形成不同的能力單元組合，這些組合能夠相互替代，并且分工明確，權責分明，減少個(gè)人獨攬與部門(mén)推諉，需要注意的是要加強不同能力單元之間的溝通，強化公司文化與團隊精神。 2．上述模式能夠從根本上改變“大業(yè)務(wù)員”現象，但對于已形成“大業(yè)務(wù)員”模式的公司來(lái)說(shuō)，存在著(zhù)第二點(diǎn)，即個(gè)別業(yè)務(wù)員能力很強，客戶(hù)完全是基于對業(yè)務(wù)員的信任而非公司，這時(shí)候除了建立上述的供需客戶(hù)關(guān)系系統外，難以全部進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，需要差異化對待，首先，建立流程重組試點(diǎn)，對新開(kāi)發(fā)客戶(hù)、供應商流程進(jìn)行重組；其次，現有存量業(yè)務(wù)根據業(yè)務(wù)員所起作用大小，給予業(yè)務(wù)員更高職位、更好的待遇，形成忠誠度，使其進(jìn)入公司高層，有條件甚至可以給予公司股權激勵等，讓業(yè)務(wù)員對公司有主人翁意識。同時(shí)公司決策層對主要客戶(hù)進(jìn)行定期上門(mén)拜訪(fǎng)，交流公司理念、目標、企業(yè)發(fā)展前景等，這樣逐漸將“大業(yè)務(wù)員”從業(yè)務(wù)本身剝離，并將客戶(hù)變?yōu)楣究蛻?hù)。
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