通過(guò)“區別對待”，讓這些優(yōu)秀人才，明星員工感受到自己在企業(yè)里“被重視”，從而激發(fā)出自身潛能，全身心的投入工作。
既然企業(yè)想法設法要留住這些真正優(yōu)秀的員工，當然得對他們“區別對待”了，給予更大的成長(cháng)空間，更好的薪酬福利等自是理所當然?；蛟S人類(lèi)都有被重視的潛在需求，就連咿呀學(xué)語(yǔ)的嬰孩也不例外。
珍—尼爾森博士在她的書(shū)《正面教育》中說(shuō)，當孝的歸屬感和確認自己重要性的需求沒(méi)有得到滿(mǎn)足時(shí)，她就會(huì )覺(jué)得沮喪。孩童尚且如此，更別說(shuō)我們這些成年人了。
在多年帶部屬的過(guò)程中，我發(fā)現尤其是對于一些年輕員工來(lái)說(shuō)，上司對他們的關(guān)注，上司對他們的關(guān)愛(ài)，甚至比升遷、加薪更能激勵到他們。
也因此，在對待這些年輕員工時(shí)，作為上司的我們，除了要在工作上對他們嚴格要求以外，更需要適時(shí)的關(guān)心他們的生活，關(guān)注他們的成長(cháng)，讓他們有“被重視”的感覺(jué)?？呻S之另外一個(gè)問(wèn)題便出現了。
作為上司，關(guān)注下屬時(shí)很難做到面面俱到，對待部屬或多或少有親疏的細微差別。
倘若下屬們心智成熟倒也無(wú)大礙，但如果面對的是那些剛出校門(mén)沒(méi)幾年的年輕部屬時(shí)，上司在與他們相處時(shí)的親疏“小事”，在他們眼里會(huì )演變?yōu)椤帮L(fēng)向標”。
那些感覺(jué)不“被重視”的年輕員工，甚至會(huì )生出消極怠工的情緒。對此我也是有切身體會(huì )。吃一塹長(cháng)一智后，我盡量與年輕員工們保持近似的距離，不過(guò)分關(guān)注誰(shuí)，也不忽略誰(shuí)，盡力做到“一碗水端平”。盡管如此，偶爾當我對某位年輕員工的工作增加了關(guān)注與指導后，我分明能感覺(jué)到與他同進(jìn)公司的其他年輕同事眼里的“羨慕嫉妒恨”。
有時(shí)想想，這或許正是這些年輕員工們可愛(ài)的地方，單純、天真，有這些想法也算是人性。
年輕員工們在經(jīng)歷了日積月累的工作歷煉后，心智定會(huì )日趨成熟，對上司情緒上的依賴(lài)也自然會(huì )漸趨理性。但凡在企業(yè)待了一定年月的職場(chǎng)人可能都有這樣的體會(huì )，員工之間能力的差異有時(shí)還真不小。
有些員工在完成某些工作任務(wù)時(shí)，不論你費多大的心力，他交的答卷都很難令你滿(mǎn)意。作為上司，你付出了10分的心力指導他，他完成的結果可能只能打6分，而且這個(gè)結果已是他奮力拼搏后的成績(jì)了。
對這個(gè)不太令人滿(mǎn)意的結果，員工本人頗覺(jué)無(wú)奈，感到無(wú)所適從。但如果同樣的任務(wù)，作為管理者的你付出相同的心力，指導的是另一位員工，這位員工最后完成的結果可能能打12分，讓你有意外之喜。
于是，你順其自然的在以后的工作中，更樂(lè )意將有難度的工作交給后者，也樂(lè )于對后者提供更多的指導，當有升職或加薪機會(huì )時(shí)，你當然更樂(lè )意提拔后者。原因很簡(jiǎn)單，后者在工作中更可能為作為上司的你排憂(yōu)解難，帶給企業(yè)更高的績(jì)效。
誠然，在企業(yè)里，有些崗位不需要員工進(jìn)行開(kāi)創(chuàng )性、自主性的工作，員工們只需按照企業(yè)的標準作業(yè)手冊，依循規定好的工作流程按部就班就好。
這樣的崗位自然是只需稍加訓練，絕大部分的員工都能勝任，員工之間可替代性也很大。但有些崗位對員工自身的素質(zhì)要求更高，除了公司的現有規范之外，更樂(lè )見(jiàn)員工在那個(gè)崗位上發(fā)揮他們的主觀(guān)能動(dòng)性，充分施展個(gè)人的聰明才智，進(jìn)行開(kāi)創(chuàng )性的工作。對于這些崗位來(lái)說(shuō)，招募到合適的人，就相當重要了。
找對了人，事半功倍；找錯了人，勞民傷財。如果這些關(guān)鍵崗位找到了合適的人才，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，留住他們顯然是接下來(lái)更重要的功課。優(yōu)秀的人才各家企業(yè)都想要，更何況，從某個(gè)角度來(lái)說(shuō)，優(yōu)秀的人才對于企業(yè)而言，極有可能是“免費”的。
因為這些優(yōu)秀人才為企業(yè)創(chuàng )造的績(jì)效會(huì )遠遠大于企業(yè)給予他們的酬勞，這也是優(yōu)秀人才們該實(shí)現的目標，也正因為此，才能彰顯他們的職業(yè)價(jià)值。從這個(gè)角度來(lái)看，企業(yè)與優(yōu)秀人才方能雙贏(yíng)。
既然企業(yè)想法設法要留住這些真正優(yōu)秀的員工，當然得對他們“區別對待”了，給予更大的成長(cháng)空間，更好的薪酬福利等自是理所當然。
可是這么做，會(huì )不會(huì )打破企業(yè)內部的平衡，有失員工之間的“公平”呢？作為管理者，你很可能懷有這樣的顧慮。畢竟企業(yè)經(jīng)營(yíng)靠的是團隊，明星員工要有，但偉大的事業(yè)還是由更大數量的平凡員工來(lái)共同實(shí)現的。因此，凡事還得講求處理的技巧，而且對一件事的判斷與抉擇不能非黑即白，非此即彼，要找到合適的平衡點(diǎn)。
關(guān)于“區別對待”的問(wèn)題，我們看看杰克—韋爾奇的親身經(jīng)歷，并聽(tīng)聽(tīng)他的觀(guān)點(diǎn)?！凹油蟹虻恼J可——他認為我與眾不同而且特殊——給我留下了深刻的印象。
打那以后，區別對待便成了我進(jìn)行管理的一個(gè)基本組成部分。區別對待本身就是非常極端的行為，獎賞那些最好的人才，同時(shí)剔除那些效率低下的。
嚴格執行區別對待確實(shí)可以產(chǎn)生真正的明星——這些明星可以創(chuàng )建偉大的事業(yè)?！啊坝行┤苏J為區別對待太過(guò)分了——這樣做會(huì )影響到士氣。這些人說(shuō)區別對待的做法會(huì )嚴重影響到團隊精神。但在我看來(lái)這是不可能的。
早在匹茲菲爾德的日子里，我便深刻地體會(huì )到比賽就是如何有效地配置最好的運動(dòng)員。誰(shuí)能夠最合理地配置運動(dòng)員，誰(shuí)就會(huì )成功，這一點(diǎn)對于商業(yè)來(lái)說(shuō)沒(méi)有任何不同。
成功的團隊來(lái)自于區別對待，即保留最好的，剔除最弱的，而且總是力爭提高標準。“我以自己實(shí)際帶團隊的經(jīng)歷來(lái)看，是十分贊同韋爾奇先生的這番言論的。
“區別對待”也好，“公平對待”也罷，我們不能教條，要以達成目標為導向。對那些可遇不可求的優(yōu)秀人才，明星員工，只要他的價(jià)值觀(guān)與企業(yè)是一致的，企業(yè)給予他們“區別對待”的經(jīng)濟回報和精神激勵合情合理。
通過(guò)“區別對待”，讓這些優(yōu)秀人才，明星員工感受到自己在企業(yè)里“被重視”，從而激發(fā)出自身潛能，全身心的投入工作。
如此，于企業(yè)于他們都是極好的。
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