原文作者：南子瑤
前華為 “首席科學(xué)家”彎曲評論創(chuàng )始人陳懷臨微博說(shuō)，華為單兵作戰能力太差，無(wú)法成長(cháng)為一個(gè)偉大的公司。前段時(shí)間認識一匯川兄弟，了解到匯川是愛(ài)默生人出來(lái)創(chuàng )辦的 上市公司。他還提到愛(ài)默生出來(lái)的人，培養了好多已上市或正在上市的公司。這么多年來(lái)累計幾十萬(wàn)華為人，出來(lái)把公司創(chuàng )辦的有聲有色的倒不多。至多有一些靠著(zhù) 華為這棵大樹(shù)，販賣(mài)些IPD方面的管理咨詢(xún)公司。
員工奮斗有兩個(gè)動(dòng)力，一是眼下的薪水即工資和獎金，二是未來(lái)的薪水，未來(lái)的薪水就是成長(cháng)的機會(huì )，就是離職或公司垮臺后再就業(yè)的能力。只有把企業(yè)的贏(yíng)利和個(gè) 人的成長(cháng)有效結合的企業(yè)，才是真正偉大的企業(yè)，這樣的企業(yè)里的員工才有持續奮斗的動(dòng)機。如果從企業(yè)出來(lái)的員工在社會(huì )上競爭力明顯低下，離開(kāi)該企業(yè)后都不知 道能干什么，這樣的企業(yè)是很難偉大的。前段時(shí)間和華為一個(gè)非常優(yōu)秀的項目經(jīng)理閑聊，他最后哀怨道，哪一天華為垮臺自己就麻煩了，因為感覺(jué)自己沒(méi)學(xué)到什么東 西。下面從三個(gè)角度分析華為為什么不培養人才。
首先，華為的文化不允許。眾所周知，在華為提什么培訓培養是不合適的，因為華為提倡的是賽馬文化，企業(yè)會(huì )在優(yōu)秀的人才中選擇人才去任用，而不是去培養人才 后再任用。雖然選擇后的任用也是一種實(shí)戰培養，但這種培養的力度明顯不夠。曾經(jīng)看過(guò)一個(gè)分析愛(ài)立信的帖子，里面提到愛(ài)立信的人均年培養費用是華為的五到十 倍，愛(ài)立信對員工的培養也是吸引員工的重要原因。
很多人來(lái)華為見(jiàn)年都很少參加過(guò)什么正規培訓，至多是晚上偶爾的一兩個(gè)小時(shí)填鴨式的粗糙講課，效果十分稀有，更不用說(shuō)什么參加脫產(chǎn)培訓了。這點(diǎn)華為HR體系 體會(huì )更深刻，從外面請來(lái)的顧問(wèn)有兩個(gè)下場(chǎng)，一是因為堅持自己的立場(chǎng)沒(méi)干多久就離職了，他們覺(jué)得適應不了華為的人力資源導向，二是委曲求全或者為了一天一兩 萬(wàn)的顧問(wèn)費，就順水推舟在這混著(zhù)，絕口不再提什么培養和雙贏(yíng)。
其次，華為的組織不允許。最近某研發(fā)部長(cháng)發(fā)貼抱怨為什么基層組織這么亂，于是有人含沙射影說(shuō)，你作為領(lǐng)導怎么能抱怨呢，是不是想搞亂研發(fā)管理體系啊。這種 為了不讓別人批評自己，動(dòng)不動(dòng)就給別人帶大帽子的行為太可惡了，是不是以后只允許正面的報道或帖子了。除了一小撮推行者外，大家普遍反映現在基層組織十分 混亂，權利責任分割的十分劇烈。承擔銷(xiāo)售責任的沒(méi)有權利制約開(kāi)發(fā)，承擔質(zhì)量風(fēng)險的開(kāi)發(fā)不承擔銷(xiāo)售的責任，還導致到處都是領(lǐng)導，基層組織一團亂麻。
該部長(cháng)還提到，華為不僅基層主管泛濫，而且還都很忙，都忙著(zhù)推動(dòng)和協(xié)調。靜下心來(lái)發(fā)現，什么游泳的也沒(méi)學(xué)到，就學(xué)到了吼叫和吵架，這也是我上文提到的華為 項目經(jīng)理的普遍感受。因為華為組織設置是大平臺化的，項目經(jīng)理對周邊資源調動(dòng)能力十分有限，干什么事都需要推動(dòng)和匯報，聽(tīng)匯報的人不直接承擔項目風(fēng)險，于 是匯報往往一輪又一輪，這么干下去哪有時(shí)間學(xué)習啊。
另外平臺化的組織設計導致每個(gè)人都是螺絲釘。技術(shù)上只能在自己的小領(lǐng)域發(fā)展，對自己技術(shù)周邊的工作根本不關(guān)心，或者也關(guān)心不過(guò)來(lái)。曾經(jīng)和一個(gè)外面的主管聊 天，他說(shuō)非常喜歡華為的員工，有干勁，但招聘進(jìn)來(lái)后需要給他配備很多周邊資源，因為他除了自己哪一點(diǎn)知識。其他什么都不懂。
不僅技術(shù)上的寬度不夠，在產(chǎn)品交付流程的廣度也不夠，大家都回過(guò)頭來(lái)想想，除了IPD流程中和自己相關(guān)那一段熟悉外，還有誰(shuí)對IPD的前段需求導入和后面 的加工制造等比較了解的，因為他的工作僅僅是流程到自己這了，就支撐一小跑段，前面后面都不甚了了，時(shí)間和進(jìn)度上也不允許你了了。
過(guò)度平臺化的組織組織設置導致員工知識寬度不夠，也導致員工在交付流程上廣度不夠，最后從華為出來(lái)的人都是一個(gè)個(gè)技術(shù)和流程上的小螺絲釘。失去了市場(chǎng)競爭力，最后和公司談判的籌碼越來(lái)越低，也越來(lái)越離不開(kāi)公司了，公司也更懶得培養了，于是形成了惡性循環(huán)。
其他公司一般都實(shí)行的是事業(yè)部形式，可能資源利用上沒(méi)有大平臺充分，但溝通效率高，組織執行力強，容易培養出技術(shù)全面的人才，也能培養出產(chǎn)品交付端到端的 人才，這些人才不僅在原來(lái)企業(yè)可以干的很好，出去后照樣獨當一面。平臺大小的設置關(guān)乎到資源利用效率和項目執行的效率，把握個(gè)尺度十分重要，不是平臺越大 越好，也不是沒(méi)有平臺好。誰(shuí)能把握好平臺，誰(shuí)就掌握了天下。
最后，華為的性格不允許。首席科學(xué)家的微博還提到，近代湖南人才輩出本質(zhì)原因，是曾國藩帶出去的湘軍賺到了銀子，湘軍回家之后，置地購田讀書(shū)，幾代之后，湖南就崛起了。晚清民國的風(fēng)云人物的基本上都來(lái)自殷實(shí)家庭，很少有什么買(mǎi)不起房子付貸款的。
華為員工性格中最明顯的優(yōu)勢是執行力強，迷信長(cháng)官，尤其是最高長(cháng)官，任老板在大家心中與神無(wú)異。缺點(diǎn)是創(chuàng )新能力弱，想法偏少，尤其是能深刻體會(huì )和捕捉到機 會(huì )的能力弱。原因一是家境大多不好，從小到大沒(méi)開(kāi)過(guò)什么眼界，省吃?xún)€用大學(xué)畢業(yè)后就來(lái)了華為。其次到華為后一天到晚加班，對外界信息了解的十分稀少，也沒(méi) 什么讀書(shū)看報的習慣，有些海外出差后基本素養都無(wú)法保證，惶論有什么敏銳嗅覺(jué)了，這樣的道路也必然越走越窄。
做企業(yè)不僅是為了掙錢(qián)，培養員工同樣重要。如果忽略了對員工的培養，越是想掙錢(qián)越掙不到錢(qián)，如果關(guān)注了員工的成長(cháng)，則企業(yè)自然就掙了很多錢(qián)，這些辨證的東西庚古有之。
華為目前的文化和組織形式對員工的幫助，主要體現在兩三年左右的員工，畢竟經(jīng)過(guò)了大公司的洗禮，熟悉一些規章和制度，沒(méi)吃過(guò)豬肉至少也見(jiàn)過(guò)了豬跑，出來(lái)后 還是有一定市場(chǎng)的。但兩三年之后往往進(jìn)入長(cháng)期成長(cháng)的遲滯期，就算薪水上升了，技能卻很少有什么變化，出來(lái)后競爭力明顯低下。所以?xún)扇暌彩侨A為員工離職的 高峰，人有時(shí)不僅為了錢(qián)而活者，還要為夢(mèng)想而活。
我現在的夢(mèng)想是能通過(guò)工作中的歷練和平時(shí)的感悟，通過(guò)對人性的深刻把握，能總結出一些關(guān)于人和企業(yè)的道理來(lái)，真正能給迷霧中的中國企業(yè)提供點(diǎn)幫助，哪怕僅 僅是螢火蟲(chóng)一般的光亮。也希望我的感悟也能給華為帶來(lái)一點(diǎn)點(diǎn)的反思而不是反感，有效的反饋是保持長(cháng)治久安的必要條件。這也是我冒著(zhù)得罪人的風(fēng)險，一直耕筆 不輟和持續閱讀的根本原因，至少哪一天混不下去了也能找個(gè)咨詢(xún)公司混口飯吃。
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