人才！雖然很多公司看起來(lái)已經(jīng)把求職市場(chǎng)里的“上品”納入麾下，但“人才”依然是招聘經(jīng)理和CEO們常掛在嘴邊的戰斗口號。 尤其是在那些以知識型員工和技能型員工為基礎的行業(yè)，例如咨詢(xún)公司、制藥公司、職業(yè)運動(dòng)隊以及餐飲公司。這些組織都在競爭最好、最聰明和最勤奮的員工。這樣的員工在崗位上的表現令那些僅僅是勝任的員工相形見(jiàn)絀，他們是公司競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵來(lái)源。 以往的調研清晰地闡述了高績(jì)效員工（我們稱(chēng)之為“明星”）為企業(yè)帶來(lái)的收益。在高度復雜的工作崗位上，表現最佳的那1%的員工，其績(jì)效優(yōu)于普通員工127%。明星級電腦程序員的工作效率是一般電腦程序員工作效率的8倍。這樣的例子不勝枚舉。 但是，要真正從這類(lèi)人才身上有所收獲并不簡(jiǎn)單。假設你現在就聘到了一個(gè)明星員工，你需要這樣一個(gè)人來(lái)幫你進(jìn)入新市場(chǎng)，帶領(lǐng)公司取得新業(yè)績(jì)。但是，你如何確保他能夠持續交付絕佳業(yè)績(jì)，你如何確保他會(huì )一直呆在你這里，直到你的投資得到回報？你又怎么知道這位明星員工是否能在一個(gè)全新的環(huán)境下復制他之前的成功？簡(jiǎn)單地說(shuō)，你怎么知道他們的知識具備“便攜性”的特點(diǎn)呢？ 避免這種風(fēng)險的一個(gè)途徑就是內部培養這類(lèi)人才。但是，這種可能性也不是一直有，即使到了那個(gè)時(shí)候，企業(yè)的經(jīng)理人又要為如何留住這些內部明星而大傷腦筋。便攜與否是個(gè)相當復雜的問(wèn)題。經(jīng)理人如何才能從戰略層面上弄清楚為什么有些明星員工具備便攜的知識，有些卻沒(méi)有？ 為了評估某一特定崗位知識的便攜性，經(jīng)理人需要自問(wèn)自答以下幾個(gè)問(wèn)題：這個(gè)崗位是否特別依賴(lài)團隊協(xié)作？身處這個(gè)崗位的員工是不是需要獲得其他同事的認可，他的工作才能得以開(kāi)展或者變得有效率？身處這個(gè)崗位的員工是不是需要與人廣泛分享自己所掌握的知識？這個(gè)崗位要接觸到或者服務(wù)顧客，是不是特別依賴(lài)于輔助性的部門(mén)？這個(gè)崗位上的人是不是會(huì )與顧客、供應商、合作伙伴等直接接觸？要在這個(gè)崗位上取得成就，員工是不是需要具備一些獨特的能力，需要富有團隊精神，且能把握公司文化的精髓？ 還有一點(diǎn)必須要提，就是不同的員工即使身處相同的崗位，其知識的便攜程度也各不相同，其中原因或是因為個(gè)人喜好，或是因為組織約束。那些在公司里經(jīng)歷了管理層頻繁更換或在工作中缺乏上司指導的員工，通常都很注意外部關(guān)系的打造，所以他們的知識便攜程度相當地高。
從實(shí)例中認識何為崗位的便攜性
雖然有些調研人員已經(jīng)注意到了不同行業(yè)的員工所具備的知識便攜程度不同，但是少有人去調查在一特定行業(yè)內不同崗位的員工所具備的知識便攜性問(wèn)題。確切地說(shuō)，有些員工的知識便攜程度比其他員工的更高，是不是因為特定崗位需要的是不同程度的與公司相關(guān)的特殊人力資本呢？ 為了搞清楚這個(gè)問(wèn)題，我們以職業(yè)橄欖球隊員為調查對象。國家橄欖球大聯(lián)盟的勞動(dòng)力市場(chǎng)為我們提供了極佳的調查條件。在這里，所有公司（即不同的球隊）從事的都是相同的業(yè)務(wù)，所有球隊給球員提供的崗位也都是相同的，球隊的成就是根據比賽統計結果來(lái)確定的，員工的跳槽記錄也是公開(kāi)的。 我們決定把研究重點(diǎn)放在明星級的外接員和棄踢員身上，并且，我們比較了那些有跳槽紀錄的球員與沒(méi)有跳過(guò)槽的球員的表現。外接員在場(chǎng)上的表現受制于他與其他隊友之間的交互，他必須是場(chǎng)上最快速和最靈活的選手，這樣才可能沖破防守方的防線(xiàn)。但是，外接員還有別的任務(wù)要完成，那就是基于時(shí)間與計算好的距離跑完規定的路線(xiàn)，接住四分衛拋過(guò)來(lái)的球，通常此時(shí)的四分衛都被防守方的人死死看住了。然后，還要躲開(kāi)對方后衛的追趕，后衛還有可能在不違反比賽規則的情況下阻攔外接員去接球。 與之相比，棄踢員主要負責踢球，這個(gè)工作看似簡(jiǎn)單，其實(shí)很難。棄踢員能把球踢多遠，幾乎全憑他個(gè)人的力量與技巧?？v觀(guān)整個(gè)聯(lián)盟，棄踢員雖然跟他的隊友們穿一樣的球衣，但他幾乎是在孤軍作戰。橄欖球隊的“企業(yè)”文化折射出公司特殊人才身份的不同。由于孤軍作戰的緣故，即使是明星級的棄踢員轉會(huì )，也不會(huì )有多少體育評論人士注意。 其他位置的球員轉會(huì )時(shí)就不會(huì )這么清靜了，不過(guò)踢球員除外，因為這個(gè)角色與棄踢員的角色很像。那么，是不是棄踢員就比外接員更容易跳槽呢？根據我們的研究結果 ，答案是肯定的。舉例來(lái)說(shuō)，棄踢員的跳槽紀錄通常是外接員的兩倍還有多。我們的研究持續了十年，在此期間，明星棄踢員的跳槽率是19.4%，外接員的跳槽率是8.3%。這就引發(fā)了另一個(gè)問(wèn)題，鑒于自己的表現受制于團隊協(xié)作，外接員是不是很清楚轉會(huì )的風(fēng)險呢？ 一般來(lái)說(shuō)，職業(yè)運動(dòng)員的表現都會(huì )受到年齡的影響。我們研究過(guò)的所有外接員在其年齡增長(cháng)的過(guò)程中，在球場(chǎng)上的表現都有不同程度的跌落。但是，那些轉會(huì )的外接員會(huì )發(fā)現自己的表現跌落得更加慘。不管是平均每次接球碼數還是接球達陣次數，他們都比沒(méi)有跳過(guò)槽的外接員表現更差。 有意思的是，那些轉會(huì )出去的外接員在來(lái)到新環(huán)境一年后，表現又會(huì )穩定下來(lái)。這意味著(zhù)經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的調整，失去了的與之前團隊相關(guān)的特殊人力資本在新團隊中又建立起來(lái)了。與之相反，棄踢員的技能都是隨身攜帶的，所以我們沒(méi)有發(fā)現轉會(huì )者與不轉會(huì )者之間有什么大的績(jì)效差別。轉會(huì )者的表現保持不變，并沒(méi)有隨著(zhù)在新團隊呆的時(shí)間越長(cháng)而變得越好。這意味著(zhù)棄踢員對與團隊相關(guān)的特殊人力資本需求不大。甚至于對新隊友和新的球隊文化的進(jìn)一步了解，對他們在場(chǎng)上的表現似乎都沒(méi)有什么太大影響。
聚焦明星員工的特殊才能
我們經(jīng)過(guò)調研發(fā)現，只是簡(jiǎn)單地把一個(gè)明星員工放入一個(gè)表現平平的團隊，未必會(huì )產(chǎn)生經(jīng)理人想要的那種結果，至少短期里是不會(huì )有的。企業(yè)不應該把人才管理問(wèn)題想成要么自己培養要么從外面引進(jìn)這么簡(jiǎn)單。你要搞清楚哪些崗位的人才是可以從外面引進(jìn)的，哪些是必須自己培養的。 有些技能可能第一眼看上去是便攜型的，但實(shí)際上卻是很難“移植”的。很多這樣的技能都依賴(lài)于員工在服務(wù)那個(gè)組織時(shí)用到了哪些特殊能力。也就是說(shuō)，你要看這個(gè)員工的工作有多依賴(lài)他所服務(wù)的那個(gè)組織所具備的隱性知識，還有就是搞清楚他的工作與他同事的工作有多大聯(lián)系。 有時(shí)候，兩份工作可能從表面上看是一樣的，但其便攜程度卻是不同的。以IT領(lǐng)域為例，為了讓軟件開(kāi)發(fā)人員與硬件開(kāi)發(fā)人員合作得更高效，很多軟件工程師從事的都是“低級的”編程工作。這些程序員所擁有的技能便攜程度最高，因為他們甚至不用了解那個(gè)軟件被完整開(kāi)發(fā)出來(lái)后最終是做什么的，就能開(kāi)展自己的工作。 還有一些軟件工程師從事的更高級的編碼工作，有了這些代碼，用戶(hù)就能借助一些應用完成某個(gè)任務(wù)。 這些高級程序員所掌握到的技能相對來(lái)說(shuō)便攜程度不是那么高，因為他們在工作開(kāi)展過(guò)程中，需要了解組織的政治、能力、內部結構、業(yè)務(wù)需求等，這些都凌駕于其專(zhuān)業(yè)技能之外。所以，在他們身上的與公司相關(guān)的特殊人力資本不是那么容易移植。 另一個(gè)產(chǎn)生影響力的巨大因素是員工與其同事合作的方式。以投行為例，零售經(jīng)紀（與個(gè)人客戶(hù)打交道）通常是單獨作業(yè)。與之形成對比的是機構銷(xiāo)售人員（面對的是機構型的投資者），他們通常是團隊作業(yè)，并且必須與調查分析人士、投資銀行家密切合作。因此，零售經(jīng)紀比較容易外聘到，他們龐大的人脈對新公司來(lái)說(shuō)也是個(gè)利好。反之，機構銷(xiāo)售人員就應該從內部培養，并且公司還應留住他們。 相同類(lèi)型的工作，因為公司性質(zhì)的不同，其便攜程度也會(huì )非常不同。以人力資源為例，在獵頭公司工作的招聘人員主要致力于與客戶(hù)公司、潛在候選人等的關(guān)系打造。這種外部人力資本便攜程度最高，可以從一個(gè)獵頭公司帶到另一個(gè)獵頭公司。而在企業(yè)工作的那種招聘總監，其與公司相關(guān)的特殊人力資本就沒(méi)有那么容易便攜了，因為它植根于他自己對企業(yè)文化、員工、政策、流程等的理解。
降低明星崗位的便攜性
說(shuō)了這么多，經(jīng)理人心里應該有數了，你得考慮一下如何降低一些明星崗位的便攜程度，以留住那些人才，因為他們是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來(lái)源。怎么降低呢？比方說(shuō)增加協(xié)作的因素進(jìn)去，或者為員工創(chuàng )造獨一無(wú)二的可以幫助其提高工作效率的資源，例如企業(yè)獨有的知識庫，還有就是提供培訓與發(fā)展機會(huì )，這些都要強調公司獨一無(wú)二的做事方式。 另外，經(jīng)理人還要跟員工溝通這些資源都是非便攜式，以確保他們認識到自己個(gè)人的成功有多依賴(lài)于公司的能力、體系以及工作環(huán)境。很多時(shí)候，明星員工與企業(yè)之間的關(guān)系是一種互惠互利的合作關(guān)系，雙方合作才能創(chuàng )造出好業(yè)績(jì)。 更換一個(gè)便攜程度高的崗位上的明星員工，對企業(yè)來(lái)說(shuō)是件難事，因為人才資源庫的水實(shí)在太深了。這就迫使經(jīng)理人想方設法留住這些明星員工，或是建立內部培養這類(lèi)員工的流程，這樣公司就不用被迫從競爭對手那挖角。 最后，你要認識到建立與公司相關(guān)的特殊人力資本并非易事。明星員工在來(lái)到新的環(huán)境后，勢必需要一些時(shí)間來(lái)認清自己所處的地位。如果經(jīng)理人希望加快這一過(guò)程，他就應該給新人提供支持，以使其更快確定和獲得與公司相關(guān)的特殊人力資本。 對所有新員工來(lái)說(shuō)，這樣的入職指導都是必不可少的，但對那些身處非便攜性崗位的新丁來(lái)說(shuō)，尤其重要。對這些崗位，經(jīng)理人可能要考慮在整合與培訓計劃上多下一些力氣，并且要不遺余力地向未來(lái)將與之合作的員工“推銷(xiāo)”這位新丁。值得推薦的方法之一就是讓這些員工都來(lái)參與面試與最后的決定流程，以增加他們對最后入選之人的認同感。 很多被認為便攜的技能―無(wú)論其人是職業(yè)運動(dòng)員，還是研發(fā)科學(xué)家，或者是管理咨詢(xún)師―事實(shí)上可能都會(huì )因這些人服務(wù)組織時(shí)所用的特殊能力的不同而不同。一個(gè)員工在此處表現甚佳，換一個(gè)單位是否還能夠表現甚佳，這是受很多因素影響的。知道了這一點(diǎn)，企業(yè)高管們就能夠更從容地把握是否招聘明星員工這個(gè)問(wèn)題了。
要降低明星崗位的便攜程度，企業(yè)要增加協(xié)作的因素進(jìn)去，或者為員工創(chuàng )造獨一無(wú)二的可以幫助其提高工作效率的資源。
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