看過(guò)一篇關(guān)于團隊合作的文章后《Team Leader你會(huì )帶團隊嗎？你懂合作嗎？你好像都不會(huì )??！》，有感而發(fā)。文章中的交響樂(lè )型團隊，這個(gè)提法很有意思。這種類(lèi)型的團隊就像是一個(gè)特種部隊的小分隊，戰斗力可以想象。只不過(guò)，成員的能力和突發(fā)的情況會(huì )成為致命傷。1、團隊的領(lǐng)導換了，團隊之間會(huì )有不信任感，新的指揮需要磨合，甚至無(wú)法融入。這就是問(wèn)題：交響樂(lè )隊換個(gè)指揮會(huì )怎么樣呢？2、如果帶來(lái)的成員受公司環(huán)境及各種客觀(guān)因素影響無(wú)法達到要求，此時(shí)短板就出現了，甚至是好幾塊短板，這在整體上會(huì )讓團隊下降一個(gè)層次，甚至幾個(gè)層次。3、相互熟悉、了解的團隊需要時(shí)間、氛圍來(lái)培養，Team Leader能做到嗎？如果能，那也許是好事，如果不能呢？4、Team Leader也有優(yōu)劣之分，你不能保證所有的Team Leader都是偉大的指揮，就如交響樂(lè )一樣，他是一門(mén)專(zhuān)門(mén)的藝術(shù)，而團隊無(wú)處不在。你可以為交響樂(lè )培養專(zhuān)門(mén)的指揮，但你不能為所有的行業(yè)培訓一樣的Team Leader。團隊分大小、分職能、分類(lèi)型，通常我們要有一個(gè)管理及協(xié)調者，這應該是人類(lèi)的共性，那就是——領(lǐng)導者（Team Leader）。所以，我認為T(mén)eam Leader最好的作用就是能讓團隊自行、良好的運作。良好運作：團隊我們更多時(shí)候就認為是資源，資源就要會(huì )利用，就是在不足的時(shí)候能夠補充，過(guò)多的時(shí)候能夠調節。緊張的時(shí)候需要精細的部署安排。這是Team Leader真正應該做的事情。而這個(gè)Team leader僅僅是當前處于這個(gè)位置，換個(gè)Team leader人選，同樣也要能做這些事情。自行運作：團隊成員明確自己的工作目標及工作方式，可以自行配合，舉個(gè)比較明顯的例子：這就像狙擊手小分隊一樣，兩個(gè)人，明確各自的工作重點(diǎn)，在關(guān)鍵時(shí)刻能夠完成相互轉換，目標是完成任務(wù)。這些的leader 也許遠在天邊，他只是告訴了這個(gè)團隊成員有個(gè)任務(wù)。要做到這兩點(diǎn)最為關(guān)鍵的是Team Leader的領(lǐng)導能力，為什么會(huì )說(shuō)要Team Leader的領(lǐng)導能力是關(guān)鍵呢？1、好的管理者能夠最大化的發(fā)揮團隊潛能，他理解團隊的作用有多少強大，有意識和方法去發(fā)揮團隊的作用，這種例子就數不勝數了，有些好的領(lǐng)導者可以讓一支看起來(lái)一般的團隊發(fā)揮出超出預期的成果。2、通常還有一種情況就是有些人會(huì )有一些特殊原因升任為leader，或許他根本不適合做為L(cháng)eader，但事實(shí)往往并不那么樂(lè )觀(guān)。所以，讓適合的人做適合的事情非常重要，Leader的作用就是管理 協(xié)調。如果Leader無(wú)法發(fā)揮領(lǐng)導能力，團隊必定混亂。3、當某個(gè)leader倒下或者離開(kāi)團隊不能持續時(shí)要有人能接替。接替的人要么是調任，要么是升任，不管是怎么樣的方式，對這些人接任者領(lǐng)導力培養是個(gè)長(cháng)期的工作，你不能讓調任者完全不知道這是個(gè)什么團隊，更不能讓升任者完全沒(méi)有領(lǐng)導力。4、領(lǐng)導能力在很多團隊都是適用的，這種能力也許是天生的，也可以是后天生的。許多組織都存在領(lǐng)導層瓶頸，Leader的領(lǐng)導力不足，會(huì )使團隊不信任，工作消極，最終會(huì )混亂。所以現在很多的商業(yè)企業(yè)非常重視領(lǐng)導群的培養。還有更多理由，但接下來(lái)應該更明確的闡述一下個(gè)人對領(lǐng)導力的理解：1、認知的能力我對認知的理解是：認識知曉。作為一名管理者，必須保持不斷學(xué)習，學(xué)習后要轉換為知識。通常說(shuō)領(lǐng)導者的個(gè)人魅力很重要，學(xué)識就是一個(gè)表現。特別是對于專(zhuān)業(yè)性很強的團隊管理者，他不能被屬下說(shuō)成：“什么都不懂！”。2、判斷的能力一個(gè)良性的工作問(wèn)題總是不斷的出現，如果沒(méi)有問(wèn)題那么就很神奇了，這個(gè)工作離死不遠或者已經(jīng)死了。面對問(wèn)題，領(lǐng)導者要能分辨本質(zhì)，判斷出問(wèn)題的基本情況，從而引導團隊去解決。你會(huì )說(shuō)有些問(wèn)題必須是領(lǐng)導者自己去解決，我想說(shuō)的是“領(lǐng)導者也是團隊一員”。正確的判斷會(huì )在后續的工作中以到關(guān)鍵作用，委派合適的人處理會(huì )讓問(wèn)題的解決事半功倍。很多時(shí)候領(lǐng)導者對問(wèn)題的判斷會(huì )讓團隊其他成員更多的認識領(lǐng)導者，正確的判斷更是上團隊成員更信任領(lǐng)導。團隊互信的作用不再解釋了吧？3、執行的能力我們說(shuō)到工作，很多時(shí)候喜歡提“計劃”，中國人有句古話(huà)：“打的如意算盤(pán)”，但是再好的計劃不去執行不會(huì )有結果。計劃是一種預期和指導，領(lǐng)導者必須將其轉換為成果就必須有強勢的執行能力。你可能會(huì )問(wèn)：領(lǐng)導者是不是應該有計劃能力？我以前也是要有，但是參加一次管理培訓中的作業(yè)中我發(fā)現提出計劃的不是領(lǐng)導者，而是另一位成員，而領(lǐng)導者要做的是保證這個(gè)計劃執行。所以領(lǐng)導者可以有計劃能力，但也可以讓你的成員幫你做，領(lǐng)導者要做的是讓他執行起來(lái)。4、協(xié)調的能力說(shuō)個(gè)玩笑“小店打烊后全店人員一起在打如意算盤(pán)，這會(huì )影響到發(fā)工資，突然停電了，太黑不能繼續工作了。店老板馬上拿出唯一的蠟燭點(diǎn)上，但是蠟燭太短用不了多久，于是吩咐小二1號去購買(mǎi)新的蠟燭，再讓小二2號去找找有沒(méi)有其他可以照明的東西，自己則去了解停電的原因及何時(shí)能來(lái)電。故事隨便編的起個(gè)說(shuō)明作用，領(lǐng)導者遇到各種各樣突發(fā)問(wèn)題是家常便飯，協(xié)調好就可以。事實(shí)上也正是因為這些突發(fā)的事情才體現了管理者的本事。就像戰場(chǎng)上總是瞬息萬(wàn)變，軍官得將主動(dòng)權掌握在自己手中。5、分享的能力分享是有選擇性的，你不能把什么都給別人分享，如何分享也證明了一個(gè)領(lǐng)導者的智慧。有個(gè)通常的說(shuō)法是：“好的領(lǐng)導者會(huì )安排好自己的繼任者”，既然是繼任者，那么會(huì )更多的關(guān)注，將一些經(jīng)驗分享給他。分享不僅僅限于繼任者，那僅是一個(gè)例子。我們會(huì )遇到這樣的情況：“某辦公室員只有五個(gè)人，員工A在發(fā)送郵件時(shí)未使用公司模板，部門(mén)經(jīng)理發(fā)現后馬上和辦公室內容全部人員說(shuō)明了此事的嚴重性并重新強調了公司模板的使用方法?！边@種分享體現的是即時(shí)性，事實(shí)上我們的分享通常發(fā)生在日常點(diǎn)滴中，這個(gè)時(shí)候更及時(shí)更能讓員工接收。有時(shí)候經(jīng)驗總結下來(lái)就一句話(huà)，毛主席說(shuō)的“事實(shí)是檢驗真理的唯一標準”，如何讓這一句傳遞到每個(gè)團隊成員那呢？很多人會(huì )想到培訓、總結會(huì )等。其實(shí)以身作則是最好的分享方式，對于你的團隊看到你的工作表現比什么都有說(shuō)服力——讓事實(shí)證明。
