在今天，供應鏈管理已經(jīng)成為眾多公司的頭等大事了－－－尤其是零售企業(yè)。零售行業(yè)以消費者需求為導向，物流成本占其全部成本費用的比率比較高（零售商沒(méi)有原材料成本和制造成本），使得零售業(yè)倍加關(guān)注物流和供應鏈管理的問(wèn)題。
也因此，在提高物流管理效率、發(fā)揮供應鏈的最大價(jià)值方面，零售企業(yè)擁有很多值得制造企業(yè)和其他企業(yè)學(xué)習和借鑒的經(jīng)驗。比如，在全球化的背景下如何管理物流？如何與供應商合作，降低進(jìn)貨費用？如何運用技術(shù)手段，跟蹤貨物的運輸和銷(xiāo)售信息？
市場(chǎng)競爭越來(lái)越激烈，利潤也越來(lái)越薄，因此很多制造企業(yè)都比以前更加關(guān)注供應鏈和物流戰略，以贏(yíng)得競爭優(yōu)勢。這些戰略對部分制造商來(lái)說(shuō)還是新鮮玩意，不過(guò)對大多數零售商而言，他們在很久以前便對之駕輕就熟了。以消費者需求為中心的行業(yè)特征，使得物流管理成為零售類(lèi)企業(yè)更為關(guān)注的對象。在這方面，零售商有一些先進(jìn)的做法值得制造商借鑒。
美國市場(chǎng)調研機構Forrester Research的分析師托哈米（Noha Tohamy）指出，零售企業(yè)的物流費用，包括進(jìn)貨運費和發(fā)貨運費，占其全部成本費用的比率比較高，主要原因是零售商沒(méi)有原材料成本和制造成本。一項支出所占的比重越高，就越容易引起公司上下的關(guān)注。因此，碰到物流、供應鏈戰略和開(kāi)支問(wèn)題，零售商和他們的供應商總是使出十八般武藝，力求做到最好。
托哈米說(shuō)，一般情況下，零售商總是非常關(guān)注物流的流出，即如何盡可能高效地把產(chǎn)品從配送中心發(fā)送到商店；同時(shí)，他們靠保持很大的庫存量來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)對商品的需求。但她說(shuō)，最近，他們也開(kāi)始研究如何優(yōu)化物流的流入——即從供應商處到配送中心（DCs），以達到將庫存降到最低的目的。許多制造商現在也開(kāi)始采取了這種做法。
在全球化背景下管理物流
全球著(zhù)名零售公司Office Depot的運輸總監吉村（Mark Yoshimura）說(shuō)，諸如管理一個(gè)全球供應基地、外包物流作業(yè)、減少庫存、增加供應鏈中的科技含量等等，都是企業(yè)需要優(yōu)先考慮的事情；它們對零售商的影響，至少和對制造商的影響一樣大。
Office Depot的多渠道銷(xiāo)售戰略促使公司形成了兩條獨立的供應鏈：一條是零售網(wǎng)點(diǎn)的供應鏈，另一條是為根據產(chǎn)品目錄訂購和從網(wǎng)上訂購的客戶(hù)以及越來(lái)越多的企業(yè)客戶(hù)服務(wù)的供應鏈。公司有32個(gè)接駁式轉運（cross-docking）中心，可以單獨服務(wù)一條或同時(shí)服務(wù)于兩條供應渠道。
托哈米認為，全球化對于零售商的供應鏈管理部門(mén)來(lái)說(shuō)是一件大事，對于制造商亦然。"比方說(shuō)，零售商從外國采購，那么它是不是應該對在那個(gè)國家或本國的配送中心貨物的裝船進(jìn)行整合呢？大多數零售商都希望能清楚地了解運輸過(guò)程和成本，找出需要改進(jìn)的問(wèn)題，提高對貨運的管理水平。"
電器零售巨頭百思買(mǎi)（Best Buy）在亞洲已建立了一個(gè)采購集團，與供應商在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和采購方面展開(kāi)合作。集團的物流管理部門(mén)里有一個(gè)國際化戰略研究部門(mén)，其職能是致力于設計更好的直接進(jìn)口流程，把產(chǎn)品從亞洲的供應商處直接送到百思買(mǎi)的配送中心。公司的物流總監道（Chuck Dow）說(shuō)，市場(chǎng)發(fā)展的趨勢證明了物流在供應鏈中的重要性，如今在許多公司的計劃和戰略研究會(huì )議上，物流問(wèn)題和其他問(wèn)題一樣受到了同等的重視。
富可視公司（InFocus）對零售供應鏈管理有獨特的見(jiàn)解。作為一家數字投影儀制造商，富可視對制造業(yè)的供應鏈管理和全球化的趨勢了解得很透徹。公司最近在大力促進(jìn)銷(xiāo)售渠道的多元化，向零售商提供更多產(chǎn)品的過(guò)程中，上了一堂如何成功管理供應鏈的課。
"傳統的零售商和食品公司一直很關(guān)注供應鏈的運轉速度，特別對于貨架期（shelf life，指商品擺在貨架上出售的最大期限）決定一切的食品業(yè)，"富可視的總裁兼首席運營(yíng)官蘭森（Kyle Ranson）說(shuō)，"這些行業(yè)里的很多做法都值得制造行業(yè)借鑒。作為供應商，零售商是對我們要求最嚴的客戶(hù)。"
為了滿(mǎn)足越來(lái)越多的零售客戶(hù)在包裝、運輸、集裝方面的需求，富可視引進(jìn)了聯(lián)合包裹（UPS）供應鏈管理方案。要不是有聯(lián)合包裹在零售業(yè)的配送經(jīng)驗，當零售巨頭Costco要求富可視把投影儀和屏幕捆綁在一起展示并銷(xiāo)售時(shí)，富可視可能就難以應付了。
"我們以前把所有的產(chǎn)品都放在俄勒岡，從那里向美國的各個(gè)配送中心發(fā)貨，這樣做其實(shí)毫無(wú)意義，而且當我們涉足零售時(shí)，這種做法的弊端越來(lái)越明顯。"蘭森說(shuō)，"現在聯(lián)合包裹可以為我們的產(chǎn)品提供倉儲，并把它們發(fā)送到公司各個(gè)銷(xiāo)售渠道中，不管是用卡車(chē)成批運到分銷(xiāo)商處，還是把單件貨品單獨送到客戶(hù)手上。"
與供應商合作
和制造商一樣，零售商也一直在力爭從供應商手上爭取更多的決定進(jìn)貨運費的控制權。Office Depot將進(jìn)貨供應鏈的管理工作外包，聘請以技術(shù)為主的第三方物流公司（3PL）——Transplace加強對物流的控制，提高流程的清晰度，降低進(jìn)貨的運輸成本。
即使是像百思買(mǎi)這樣具有很大影響力的公司，也必須努力控制進(jìn)貨運費。公司每年的運輸費用就達4億美元，道介紹說(shuō)，公司目前有40%的運費是貨到付款的，其他部分則需要預付，這對公司而言是較大的一筆開(kāi)支。
"我們正在與供應商協(xié)作以期做出改變，特別是根據我們的直接進(jìn)口戰略而變。我們和供應商簽訂了協(xié)議并成為對方的直接進(jìn)口商，因此我們也在條款中約定，供應商將原來(lái)預收貨款的方式改為貨到付款，這樣我們可以更好地管理貨運和成本。"
為了在多元銷(xiāo)售渠道中保持物流和供應鏈戰略的一致性，Office Depot成立了一個(gè)供應鏈統一管理部門(mén)，直接向供應鏈副總裁匯報工作。吉村說(shuō)，過(guò)去，供應鏈的運作太分散了，現在新部門(mén)負責管理所有銷(xiāo)售渠道的進(jìn)貨和出貨運輸事宜。
吉村說(shuō)："和許多零售商一樣，我們也有供應鏈管理部門(mén)，通知制造商何時(shí)補貨，各個(gè)銷(xiāo)售點(diǎn)何時(shí)提貨。如果供應鏈管理部門(mén)太分散，相互獨立的不同機構就會(huì )執行不同的戰略?，F在由一個(gè)部門(mén)統一進(jìn)行供應鏈管理，就可以更好地共享資源，減少重復勞動(dòng)。"
眾所周知，高科技企業(yè)以電子化的方式與國外的供應商聯(lián)系，以提高物流效率，但托哈米說(shuō)頂尖的零售商早就已經(jīng)在運用這個(gè)模式了，尤其是在國外聯(lián)系方面。像沃爾瑪（Wal-Mart）和塔吉特（Target）這類(lèi)"渠道大師"都在使用先進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)工具聯(lián)系供應商，以提高供應鏈運作過(guò)程的清晰度。沃爾瑪通過(guò)"零售鏈"供應商門(mén)戶(hù)（RetailLink supplier portal）獲取這類(lèi)信息。
零售行業(yè)的季節性需求變化要求零售商與供應鏈上的合作伙伴"協(xié)同規劃、預測及補貨"（CPFR），要求他們比典型的制造商更進(jìn)一步地提高供應鏈應對市場(chǎng)需求波動(dòng)的適應性。托哈米說(shuō)，由于季節性因素，大多數零售商將80%到85%的物流作業(yè)以合同的方式確定下來(lái)。"當需求突然增大時(shí)，零售商需要一個(gè)有著(zhù)穩定合作關(guān)系的承運人替他們安全運送商品，以防出現意外"吉村認為，供應商和零售商必須共同參與協(xié)同預測的制定，才能夠保證預測策略的有效性。
用技術(shù)來(lái)跟蹤貨物狀況
除了實(shí)施協(xié)同規劃、預測與補貨（CPFR）之外，零售商還應密切跟蹤貨物的運輸情況。百思買(mǎi)就是最早使用運輸管理系統的零售商之一。為了更好地跟蹤貨運情況，零售商都非常倚重電子數據交換（EDI）技術(shù)。吉村說(shuō)，通過(guò)把事先出貨通知單（advance shipping notice）與表明何時(shí)將收到貨物的EDI數據結合起來(lái)，Office Depot公司不僅可以知道這批貨物是否會(huì )遲到，還可以知道遲到的原因。"這樣有助于我們更快地改進(jìn)工作。如果不知道為什么事情會(huì )弄砸，大家可能會(huì )為誰(shuí)該承擔責任而爭論不休。"地區性連鎖百貨商店Boscov's從國外進(jìn)口的商品越來(lái)越多，Boscov's公司的副總裁和首席信息官羅伯茨（Harry Roberts）認為，當務(wù)之急是要將這些商品的運輸信息輸入到電子系統中以便加以跟蹤。目前公司有60%的進(jìn)貨都實(shí)現了運輸資料的電子化，羅伯茨希望至少還增加20%。
一直以來(lái)，Boscov's都與技術(shù)供應商QRS在EDI和數據同步處理方面有合作。在公司物流系統總監皮爾特羅韋斯基（Tom Pietrowski）的領(lǐng)導下，Boscov's在五年前就開(kāi)始了在EDI方面的工作。皮爾特羅韋斯基從IT部門(mén)入手，與配送中心密切配合，最后確定公司需要一個(gè)功能更強大的EDI程序。Boscov's的供應商開(kāi)始提供電子采購訂單和發(fā)貨通知，以簡(jiǎn)化接收貨物的流程。但在貨物離開(kāi)供應商到抵達配送中心之前，依然存在一個(gè)不可控的黑洞。
為了提高這一過(guò)程的透明度，Boscov's與QRS合作研究給貨物貼上電子標簽并跟蹤貨運過(guò)程的方法，這樣一來(lái)，當公司未能按照購買(mǎi)合同規定的時(shí)間準時(shí)發(fā)貨時(shí)，便能將情況告知貿易伙伴。"這樣，我們的買(mǎi)家就會(huì )看到這些信息，知道情況有變。"皮爾特羅韋斯基說(shuō)。如果供應商發(fā)現某個(gè)運輸環(huán)節出了差錯，以后他們就會(huì )盡量避免再犯同類(lèi)錯誤，特別是在進(jìn)口條例越來(lái)越嚴格的情況下。
"我們和QRS合作的一大部分工作是將更多國外貨運的信息轉化成電子數據格式，這樣我們在配送中心就能更有效地處理這些貨物。"羅伯茨說(shuō)，"我認為零售商在物流管理中必須借助技術(shù)手段。我們都在力求將庫存控制得越低越好，所以必須隨時(shí)了解貨物到了哪里，什么時(shí)候我們可以通過(guò)配送中心將貨物處理好并發(fā)送到各個(gè)店鋪。我們要求在促銷(xiāo)和季節性需求高峰的時(shí)候商品能及時(shí)到位。那種在配送中心儲藏大量商品以備迎接季節性購買(mǎi)需求的日子已經(jīng)一去不復返了。"
將無(wú)線(xiàn)射頻識別技術(shù)（RFID）作為長(cháng)期戰略的企業(yè)不僅僅是沃爾瑪一家。道說(shuō)，鑒于RFID日漸成為零售行業(yè)不可或缺的一項技術(shù)，所以百思買(mǎi)目前運用了多種RFID技術(shù)，目的是了解它是否真的對公司有用。
蘭森說(shuō)，富可視公司正在密切的關(guān)注著(zhù)RFID技術(shù)的發(fā)展境況，并且正在學(xué)習如何更好地利用這項技術(shù)來(lái)改善內部運營(yíng)管理，而不僅僅是為了借助它取悅零售商客戶(hù)。
"RFID電子標簽功能對于給零售商供貨的供應商來(lái)說(shuō)是非常有用的，因為零售商提供的銷(xiāo)售終端數據通常都是大大地滯后于從銷(xiāo)售中直接獲取的數據。"蘭森說(shuō)，"如果你的商品是通過(guò)多種渠道提供給零售商的，你很可能幾個(gè)月都無(wú)從了解消費者購買(mǎi)的是些什么東西，因此也就不能及時(shí)的調整生產(chǎn)以滿(mǎn)足市場(chǎng)的需求。RFID可以提供最新的銷(xiāo)售終端信息，從而讓供應商可以實(shí)時(shí)調整生產(chǎn)滿(mǎn)足消費者的需求，避免產(chǎn)銷(xiāo)脫節的現象。"
原文經(jīng)許可摘自David Hannon發(fā)表在Purchasing雜志上的Retailers push the logistics learning curve一文（2004年9月4號），Purchasing 雜志（隸屬于Reed Elsevier Inc.旗下的Reed Business Information）2004年登記版權。
陳舜英譯。
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