衡量一個(gè)企業(yè)健康與否的最佳指標是什么？銷(xiāo)售額的增長(cháng)？利潤？市場(chǎng)份額？客戶(hù)滿(mǎn)意度？還是經(jīng)營(yíng)效率？通用電氣前任總裁和CEO杰克·韋爾奇認為：以上都不是。
他給出的答案是：員工敬業(yè)度。
韋爾奇曾說(shuō)過(guò)非常著(zhù)名的一段話(huà)：“任何一家公司如果想要獲取競爭優(yōu)勢……就必須讓每一位員工都保持敬業(yè)?！彼谝黄恼轮欣^續闡釋道：“任何一個(gè)公司，無(wú)論大小，如果員工對公司的使命將信將疑，也不了解如何才能實(shí)現公司目標，那么它就不可能獲得長(cháng)久的競爭優(yōu)勢?！?/p>
贊同韋爾奇觀(guān)點(diǎn)的大有人在。全球杰出的商業(yè)領(lǐng)袖，包括比爾·蓋茨、史蒂夫·喬布斯、沃倫·巴菲特以及理查德·布蘭森等這些經(jīng)常與財富這個(gè)詞緊密相連的名字，都是員工敬業(yè)度的支持者。如果員工敬業(yè)度對大公司來(lái)說(shuō)非常重要，那么它對中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)就更為重要了。小企業(yè)自身的人力資源有限，因此通常都會(huì )“挖來(lái)”其他組織的優(yōu)秀員工以填補本公司明星員工離職后的空缺。新招募進(jìn)來(lái)的優(yōu)秀員工是否能夠繼續其優(yōu)異的績(jì)效表現還是個(gè)未知數。
所以說(shuō)員工敬業(yè)度至關(guān)重要。但問(wèn)題是，根據韜睿咨詢(xún)公司（Tower Perrin）的一項全球范圍內的調查，全球每7個(gè)員工中只有1個(gè)是敬業(yè)的，即僅為14%。
中國企業(yè)的情況如何呢？與全球平均水平相比，員工敬業(yè)度更低。該調查顯示，中國企業(yè)中只有8%，即每12個(gè)員工中只有不到1人是敬業(yè)的。
結果是：不夠敬業(yè)的員工導致中國企業(yè)工作效率低下進(jìn)而損失了巨額的利潤。合益咨詢(xún)公司（The Hay Group）通過(guò)一項收入對比研究發(fā)現，由敬業(yè)員工構成的組織，其工作效率要高出43%。
解決方案是：讓員工更加敬業(yè)，從而提高工作效率，為公司帶來(lái)更多利潤，留住更多的忠誠客戶(hù)?！皢T工敬業(yè)度”是指員工能夠投入工作，對公司奉行的價(jià)值觀(guān)堅信不疑，對于能夠為公司服務(wù)而感到自豪，而且愿意為企業(yè)的成功付出更多的努力。
華信惠悅咨詢(xún)公司的研究表明，敬業(yè)度較高的企業(yè)，其績(jì)效表現比敬業(yè)度較低的企業(yè)要高出47個(gè)百分點(diǎn)。另一家咨詢(xún)公司ISR的一項全球性員工敬業(yè)度調查顯示，員工敬業(yè)程度較高的企業(yè)，其利潤水平要明顯高于敬業(yè)程度較低的企業(yè)。最有力的證明是：這兩類(lèi)企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入年增長(cháng)率之差超過(guò)了50%！
成也領(lǐng)導敗也領(lǐng)導
那么，員工不夠敬業(yè)是誰(shuí)之過(guò)呢？
當然，你可以順手把責任推給企業(yè)本身。許多企業(yè)無(wú)法有效地挽留員工，不能讓他們發(fā)揮最大的作用，也沒(méi)有培養和激勵員工的企業(yè)文化。
然而，把罪過(guò)全部推到企業(yè)身上則放過(guò)了真正的罪魁禍首—領(lǐng)導者。蓋洛普咨詢(xún)公司在它全球知名的一項調研中讓“員工敬業(yè)度”這一術(shù)語(yǔ)廣為人知。其研究發(fā)現，那些最敬業(yè)的組織和某些最不敬業(yè)的組織……竟然來(lái)自同一家公司！
這證明：作為個(gè)體的領(lǐng)導者，對敬業(yè)度的影響比作為一個(gè)整體的企業(yè)還要大。
蓋洛普咨詢(xún)公司的顧問(wèn)、暢銷(xiāo)書(shū)《首先，打破一切常規》的作者之一馬庫斯·白金漢（Marcus Buckingham）指出，員工與頂頭上司的關(guān)系決定了他將會(huì )在公司呆多久，以及他在公司工作期間效率的高低?！芭c其在一家開(kāi)明的、以員工為中心的公司里為一個(gè)糟糕透頂的上司工作，還不如在一家不那么時(shí)髦的公司里為一個(gè)非常出色的老板工作?！?/p>
這也意味著(zhù)應該表?yè)P那些能夠提高下屬敬業(yè)度的領(lǐng)導者。他們是如何做到這一點(diǎn)的呢？提高員工敬業(yè)度有許多途徑，這里我們列出了一些經(jīng)全球領(lǐng)先企業(yè)驗證而且行之有效的方法。
以身作則做出表率
言及敬業(yè)度，領(lǐng)導者必須以身作則。如果連領(lǐng)導者都不能身先士卒做出表率，那又怎么能期望下屬敬業(yè)呢？海德思哲?chē)H咨詢(xún)公司（Heidrick & Struggles）的調查結果顯示，這正是中國企業(yè)的癥結所在：接受調查的企業(yè)中，有7%的企業(yè)表示他們在過(guò)去的一年中流失了15%~20%的高級管理人員。而僅在2年前，高層管理人員流失率這么高的企業(yè)只占2%。
The Conference Board （全球主要工商企業(yè)成員與研究組織之一）公布了一項更為驚人的統計數據：中國企業(yè)的人力資源經(jīng)理曾經(jīng)跳過(guò)槽的比例為20%。這種極具諷刺性的現象給許多企業(yè)的員工招聘和挽留制造了困難。誰(shuí)會(huì )愿意上一艘連船長(cháng)都想棄船而去的郵輪呢？
高級管理人員跳槽也許對他們的職業(yè)來(lái)說(shuō)是好事，但是對其領(lǐng)導力來(lái)說(shuō)卻是不利的，因為持續領(lǐng)導能力是無(wú)價(jià)的。只要問(wèn)問(wèn)那些把比爾·蓋茨評選為心目中最崇敬的領(lǐng)導人的被訪(fǎng)者就知道了。
“比爾·蓋茨之所以能夠當選為2005全球最受尊崇的領(lǐng)導人物，是由于大家都意識到他在其所創(chuàng )立的公司中的持續管理能力?！北敬握{研的策劃人博雅公關(guān)公司萊斯利·甘尼斯-羅斯（Leslie Gaines-Ross）評論道。
被評為全球最受尊崇的首席執行官都是“自己人”，即這些首席執行官都至少為公司效力3年。他們當選憑借的是長(cháng)期以來(lái)在公司的業(yè)績(jì)表現。
這給中國高級管理人員的啟示是：如果你想獲得長(cháng)遠的勝利，就應力爭成為企業(yè)的“自己人”。
讓員工與品牌彼此相聯(lián)
據最近一項對英國員工的調查顯示，理查德·布蘭森當選為“最想為他工作”的老板。這位維珍公司的老板是英國員工的首選，有44%的員工最希望他成為自己的領(lǐng)導。
該項調查的負責人麥克利蒙特（Lynne McClymont）指出：“一個(gè)強有力的領(lǐng)導人物對提高員工敬業(yè)度的貢獻是毋庸置疑的，布蘭森的獨特個(gè)人魅力正是這一點(diǎn)的完美體現，而這也正是他在全世界范圍內廣受歡迎的原因。然而，該調查也同時(shí)指出，許多員工希望在與自己習性相近的老板手下工作。因此，經(jīng)理人所面臨的最大挑戰之一，即是如何通過(guò)采取一種靈活多變、兼收并蓄的管理方式對其多元化下屬的不同需求做出回應?！?/p>
布蘭森對他在員工心目中受歡迎的程度一點(diǎn)都不感到驚訝，因為他總是把員工放在商業(yè)模式的中心。他在一次接受采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)，他的公司之所以能夠進(jìn)入包括音樂(lè )、航空、碳酸飲料、移動(dòng)電話(huà)等諸多領(lǐng)域，是因為其品牌承諾和品牌宗旨能夠把這些行業(yè)結合在一起。那么又是什么能夠讓品牌承諾保持旺盛的生命力？答案是企業(yè)員工。
“企業(yè)的員工必須感覺(jué)到自己是品牌的一部分，也是公司使命的一部分?！辈继m森說(shuō)。隨著(zhù)企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，員工很容易就將公司的使命拋到腦后。人力資源專(zhuān)家常常掛在嘴邊的一句話(huà)就是，企業(yè)的領(lǐng)導者必須保證每一位員工都把“視線(xiàn)的焦點(diǎn)放在客戶(hù)身上”。這也就意味著(zhù)不管員工的工作內容如何，他都必須始終清楚知道自己的所作所為將會(huì )對客戶(hù)產(chǎn)生怎樣的影響。
你是否在你的員工和客戶(hù)之間建立起了這樣一條通道呢？
再問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：你是否能夠確保服務(wù)與利潤之間的聯(lián)系是清楚明確的？
這即所謂的“服務(wù)利潤鏈”。其實(shí)，早在哈佛商學(xué)院的赫斯克特（James Heskett）等人發(fā)表了《讓服務(wù)利潤鏈發(fā)揮實(shí)效》（Putting the Service-Profit Chain to Work）一文之后，員工敬業(yè)度這個(gè)話(huà)題就引起了廣泛的關(guān)注。
服務(wù)利潤鏈的概念是非常簡(jiǎn)單的：?jiǎn)T工只有對工作滿(mǎn)意才能繼續留在公司效力，只有留住員工才能提高工作效率，只有提高工作效率才能提高服務(wù)價(jià)值，只有提高服務(wù)價(jià)值才能提高客戶(hù)滿(mǎn)意度，只有客戶(hù)滿(mǎn)意了才能忠誠，只有提高客戶(hù)忠誠度才能提高公司的利潤水平和增長(cháng)速度。
一言以蔽之：敬業(yè)的員工能夠帶來(lái)忠誠的客戶(hù)從而為公司創(chuàng )造更大的利潤。
服務(wù)利潤鏈同時(shí)也是布蘭森領(lǐng)導力哲學(xué)的要素之一，是他建立維珍帝國的基石。
正如布蘭森自己所說(shuō)的那樣：“我們從一開(kāi)始就試圖把維珍打造成為一個(gè)代表著(zhù)質(zhì)量、價(jià)值、樂(lè )趣和挑戰的品牌。在確定品牌內涵的過(guò)程中，我們時(shí)刻堅信對公司來(lái)說(shuō)最重要的是員工，其次是客戶(hù)，再次才是股東。因為如果員工都很投入，那么客戶(hù)就會(huì )滿(mǎn)意，而股東也會(huì )從公司的成功中獲益?！?/p>
多花些時(shí)間在員工身上
任何領(lǐng)導者需要回答的一個(gè)最重要的問(wèn)題是：你絕大部分的時(shí)間都花在做什么事情上？
如果員工敬業(yè)度是企業(yè)最關(guān)鍵的成功要素，那么領(lǐng)導者理應為此付出更多的時(shí)間和精力。最為成功的商業(yè)領(lǐng)袖，例如杰克·韋爾奇和比爾·蓋茨，通常都將其30%~50%的時(shí)間花在對人才的發(fā)現、傾聽(tīng)、培訓、評估、發(fā)展、認可、獎賞、鼓勵以及思索之上。
Inc.com的專(zhuān)欄撰稿人施韋耶（Allan Schweyer）指出，在當今知識經(jīng)濟時(shí)代，職業(yè)經(jīng)理人的優(yōu)劣之分就在于他投入時(shí)間和精力對人才加以利用的能力高低。一個(gè)擁有10名下屬的經(jīng)理人平均一周中約有550個(gè)小時(shí)的工作時(shí)間在其管轄范圍之內。普通經(jīng)理人通常只會(huì )花上5到6個(gè)小時(shí)來(lái)對其下屬進(jìn)行管理?！斑@種投入程度根本不可能對其所有下屬的500個(gè)工作小時(shí)進(jìn)行有效的利用?！?/p>
知識型企業(yè)的價(jià)值中有70%~80%是來(lái)自于企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)，包括品牌、創(chuàng )新、概念、創(chuàng )造性等，換句話(huà)說(shuō)，即人才。經(jīng)理人的首要任務(wù)就是讓企業(yè)的人才各盡其能，企業(yè)才能獲得競爭優(yōu)勢。目前人才管理最重要的工具就是讓企業(yè)員工（特別是優(yōu)秀員工）覺(jué)得公司重視他們的價(jià)值并給予適當的獎勵。一次又一次的員工調查揭示了這樣一個(gè)真理：對員工進(jìn)行認可和獎勵，哪怕只是來(lái)自受人尊敬的管理者的一句衷心的感謝，就是最有效的激勵員工的手段和提高員工敬業(yè)度的方法。
看一眼你今年的工作重心。你是否計劃把80%的工作時(shí)間都花在提高股東回報、縮減成本和提高客戶(hù)滿(mǎn)意度上？這樣的計劃司空見(jiàn)慣，因為多數的經(jīng)理人還是會(huì )繼續將焦點(diǎn)放在利潤表現之上。你必須意識到這樣做忽視了對人的領(lǐng)導，因為你只有20%的時(shí)間是用來(lái)處理這些事務(wù)的。
《26個(gè)策略留住核心員工》（Love 'Em or Lose 'Em: Getting Good People to Stay）一書(shū)的作者喬丹-埃文斯（Sharon Jordan-Evans）和凱（Beverly Kaye）指出，相比之下，業(yè)績(jì)領(lǐng)先的企業(yè)會(huì )要求管理者將80%的工作時(shí)間花在對直接下屬進(jìn)行管理和培養，以及激勵和挽留企業(yè)人才上。
“高層管理者必須以身作則倡導敬業(yè)精神和行為，例如與員工探討其職業(yè)發(fā)展規劃，尊重他人亦不失尊嚴，以多種方式對工作業(yè)績(jì)進(jìn)行獎勵等。同時(shí)還必須讓各級管理者對員工不夠敬業(yè)的現象負責。這意味著(zhù)對那些成功的激勵和挽留人才的管理者進(jìn)行獎勵并將其樹(shù)立為學(xué)習的榜樣?！眴痰?埃文斯和凱指出。
把一線(xiàn)員工放在人才戰略的中心
有效的領(lǐng)導者應該“厚此薄彼”，白金漢說(shuō)。他在《首先，打破一切常規》一書(shū)中寫(xiě)道，管理者們通常都在工作效率最低的員工身上浪費太多時(shí)間，反而只花最少的時(shí)間在工作效率最高的員工身上。在他看來(lái)，一個(gè)好的管理者應該在最好的員工身上投入更多的時(shí)間，因為這樣做才顯得最公平，也是一個(gè)領(lǐng)導者掌握實(shí)情的最佳方法，同時(shí)也是集中精力實(shí)現卓越的唯一方法。
某些領(lǐng)導者甚至更為細化，把時(shí)間和精力放在直接面對客戶(hù)的一線(xiàn)最佳員工身上。
在GTE公司（現屬于Verizon公司）當初向著(zhù)世界級電信服務(wù)提供商的目標進(jìn)軍之時(shí)，公司就改變了企業(yè)文化，鼓勵領(lǐng)導者更多地關(guān)注一線(xiàn)員工。
他們面臨的第一個(gè)問(wèn)題是：“我們如何讓企業(yè)的64,000名員工對企業(yè)的變革都抱有積極的態(tài)度？”對這個(gè)問(wèn)題的回答讓他們將焦點(diǎn)集中在如何讓一線(xiàn)員工更熱情和有效地為客戶(hù)提供服務(wù)上。
電器零售連鎖巨頭百思買(mǎi)（Best Buy）的觀(guān)點(diǎn)也如出一轍。如果企業(yè)戰略是要將客戶(hù)放在所有業(yè)務(wù)的中心，那么企業(yè)就得將員工需要放在企業(yè)的中心，特別是那些直接面對客戶(hù)的員工的需要。
百思買(mǎi)的首席執行官安德森（Brad Anderson）說(shuō)：“我真的會(huì )特別在意百思買(mǎi)的員工敬業(yè)度。如果我只能選擇看一個(gè)衡量指標，那么這就是我的選擇：我的員工們敬業(yè)度到底如何？如果他們真的非常敬業(yè)，那么其他指標也就不用擔心了。員工敬業(yè)度是最中心的一環(huán)?！?/p>
讓我們看一個(gè)一位名為岡薩雷斯的店長(cháng)如何讓一個(gè)困難重重的百思買(mǎi)連鎖店起死回生的故事?！八麑⒌昝孛麨椤镄隆?，而且還特意對員工所取得每一個(gè)小小的成就都稱(chēng)贊有加。他會(huì )對著(zhù)每位員工吹口哨，并且告訴他們只要看見(jiàn)任何員工的做法具有革新性，就應對著(zhù)他們大聲地吹口哨。無(wú)論在銷(xiāo)售增長(cháng)、利潤增長(cháng)、客戶(hù)滿(mǎn)意度還是員工忠誠度等方面，這家店都是百思買(mǎi)的最佳連鎖店?！?/p>
岡薩雷斯所做的其實(shí)非常簡(jiǎn)單：對員工的努力進(jìn)行認可。施韋耶在專(zhuān)欄中指出，提高員工敬業(yè)度中最為重要的因素不是別的，正是認可和贊賞。
提高柔性領(lǐng)導力
最后一個(gè)忠告：要想在一個(gè)越來(lái)越嚴苛的商業(yè)環(huán)境中取得成功，領(lǐng)導者必須在“柔性”上下足功夫。
這是否聽(tīng)起來(lái)有些違背常理？那些認為“柔性”技巧（與人相關(guān)的技巧）比“剛性”技巧（與業(yè)務(wù)相關(guān)的技巧）更重要的管理者們就不會(huì )這么想。
實(shí)際上，有些專(zhuān)家建議企業(yè)應該選擇感性化而不是理性化的管理者。這與傳統的招聘理念背道而馳。 Practice What You Preach一書(shū)的作者梅斯特（David Maister）解釋說(shuō)：“提高員工管理水平所面臨的最大難題是：在許多公司內，選擇管理者的標準并不是他們是否具備成為管理人員的素質(zhì)，而更多的是他們是否具有高超的技術(shù)能力、業(yè)務(wù)能力或者為公司帶來(lái)利潤的能力?！?/p>
那么企業(yè)在找尋高效管理者的時(shí)候應該看重哪些素質(zhì)呢？梅斯特指出，既然管理者的職責是在管理他人的過(guò)程中完成任務(wù)，那么一名管理者必須具備創(chuàng )造能量、激情和熱情的能力?！皬谋举|(zhì)上說(shuō)，就是對他人的情緒進(jìn)行管理的能力。管理能力并不是一項邏輯化的、理性的或者與智力相關(guān)的能力，而更多的是一項社交性的、人際間的，與情感相關(guān)的能力?！?/p>
似乎沒(méi)有哪一個(gè)部門(mén)比財務(wù)更像是一個(gè)“剛性”業(yè)務(wù)部門(mén)，也沒(méi)有哪一個(gè)部門(mén)比人力資源更像是一個(gè)“柔性”業(yè)務(wù)部門(mén)了吧？但是總部設在印度的國際IT公司Infosys的首席財務(wù)官帕伊（TV Mohandas Pai）就搖身一變成為了公司的人力資源總監。這表明在其創(chuàng )始人之一兼董事會(huì )主席默西（N.R. Narayana Murthy）的帶領(lǐng)下，公司對人才的重視程度之高。
默西和他的6個(gè)朋友在1981年憑著(zhù)250美元白手起家成立Infosys公司，并將其發(fā)展成為市值200億美元的故事已是一個(gè)傳奇。然而，他始終認為Infosys的成功，關(guān)鍵應歸功于他對人才的關(guān)注。他對Infosys的員工許下了這樣三個(gè)承諾：富有競爭力的薪酬、高質(zhì)量的工作環(huán)境以及現代科技。當時(shí)的上百名員工都已經(jīng)成為了百萬(wàn)富翁。
柔性技能對中國的高層管理者來(lái)說(shuō)也至關(guān)重要。海德思哲?chē)H咨詢(xún)公司的一項調查顯示，盡管有40%的被訪(fǎng)者認為對外部市場(chǎng)環(huán)境的了解和以客戶(hù)為導向是最為重要的管理能力，然而緊接其后的則是領(lǐng)導能力和決策能力（37%）以及溝通和人際關(guān)系技能（35%）。
許多管理者都對此結果表示支持。菲亞特在中國的合資貨車(chē)制造基地的管理者梅斯特（Rudi von Meister）說(shuō)，“你必須擁有絕佳的交際技能、傾聽(tīng)技能、領(lǐng)導技能以及愿意表現得謙卑，特別是在一個(gè)以此為榮的環(huán)境之中?！?/p>
全球最大的油漆供應商之一ICI Paints對這些技能也非常重視，其中國業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理的管理績(jì)效考核中有40%來(lái)自其在招聘、培養以及挽留員工等方面的表現。
所有這些證據所得出的結論不言而喻，現在只剩下一個(gè)問(wèn)題：你準備好做一位“柔性”領(lǐng)導了嗎？你的員工們正翹首以待。
作者Jet Magsaysay為本刊顧問(wèn)，魏力譯。
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