450 億美元是這樣節省的
對于IBM而言，上世紀90年代初無(wú)疑是其百年歷史長(cháng)河中最為艱難的時(shí)期，不斷下滑的市場(chǎng)份額，持續加劇的虧損規模、企業(yè)內部充斥著(zhù)臃腫而又低效率的各種機構……當時(shí)，包括甲骨文CEO埃里森、微軟創(chuàng )始人比爾·蓋茨在內的許多人都認為，這個(gè)藍色巨人已經(jīng)走到了窮途末路、時(shí)日無(wú)多，當時(shí)有媒體用一句話(huà)來(lái)描述IBM，那就是“一只腳已經(jīng)跨入了墳墓”。
幾乎沒(méi)有哪個(gè)千億美元規模的企業(yè)能夠從瀕死邊緣重獲新生，然而IBM 卻創(chuàng )造了這個(gè)奇跡。臨危受命的前IBM 公司董事長(cháng)郭士納通過(guò)啟動(dòng)一系列戰略性調整舉措讓大象起死回生并重新翩翩起舞。十多年之后回望這段經(jīng)歷，其中重要的行動(dòng)就是IBM 曾經(jīng)向全球整合企業(yè)GIE(Global Integrated Enterprise) 模式的轉型，
IBM 全球共享服務(wù)中心的成立在其中起到了關(guān)鍵作用，IBM 大中華區全球流程服務(wù)部總經(jīng)理廖倫平認為：“在當時(shí)的調整中，IBM 急需降低成本，于是我們開(kāi)始建立共享服務(wù)中心，將采購、財務(wù)、人事這些原本分散在各個(gè)國家的事務(wù)，在全球范圍內集中到三四個(gè)點(diǎn)來(lái)進(jìn)行整合、統一。在2005-2011 的6 年時(shí)間里，IBM 每年僅在采購方面
節省的成本就在75 億美元，6 年共節省的采購成本最高可達450 億美元，這對于IBM 擺脫困境，實(shí)現之后的轉型，有著(zhù)巨大的幫助作用?！?div style="height:15px;">
450 億美元的節??！這是一個(gè)驚人的數字。共享服務(wù)中心為何能起到如此大的作用？這450 億美元都是如何省下來(lái)的？對于這些疑問(wèn)，IBM 大中華區財務(wù)及運營(yíng)副總裁劉莉莉以及IBM 大中華區全球業(yè)務(wù)流程服務(wù)部總經(jīng)理廖倫平分別從各自的角度，為我們做了分享。
劉莉莉：在IBM，現在財務(wù)部門(mén)所做的數據分析，是直接為業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)的。
共享就可以
降成本“僅在歐洲，我們就擁有142 個(gè)不同的財務(wù)體系。有關(guān)客戶(hù)的資料無(wú)法在全公司范圍內進(jìn)行溝通?！?在自傳《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》中，郭士納這樣描述著(zhù)1993 年他剛剛接手時(shí)的IBM 。事實(shí)上，他描述的只是當時(shí)IBM 內部流程繁雜低效的冰山一角。90 年代初的IBM ，在其業(yè)務(wù)所至的每個(gè)國家，幾乎都有一套獨立的人事、采購、財務(wù)等系統，按照各自非常不同的流程、步驟、標準進(jìn)行著(zhù)運作……
對于當時(shí)財務(wù)部門(mén)的狀況，劉莉莉記憶猶新：“90 年代初，我們的財務(wù)像個(gè)迷宮，處于完全分散的狀態(tài)，在全球，當時(shí)我們有14000 名員工，這個(gè)數字比我們的競爭對手多了兩倍以上，然而我們財務(wù)主要負責的工作卻都是記賬式的會(huì )計，對業(yè)務(wù)管理的附加值是非常低的。當時(shí)我們沒(méi)有整個(gè)企業(yè)范圍的數據策略，對數據的定義、數據的指標也都是不統一的，每個(gè)月、每個(gè)季度、每年結算周期會(huì )花費非常長(cháng)的時(shí)間，根本無(wú)法實(shí)現數據的一致性與透明性?！?div style="height:15px;">
如果沒(méi)有90 年代初的那次危局，也許這樣的情形還會(huì )持續一段時(shí)間，但在危機面前，IBM 不得不作出調整，為此他們開(kāi)始從跨國企業(yè)向全球整合企業(yè)GIE（Global Integrated Enterprise ）模式的轉型，將全球支付中心設立在中國上海，全球采購中心設立于中國深圳，財務(wù)中心設立于馬來(lái)西亞吉隆坡，人力資源中心設立于菲律賓馬尼拉，援助中心和客戶(hù)服務(wù)中心在澳大利亞布里斯班。建立這些共享服務(wù)中心，將原本處于分散狀態(tài)的采購、人力資源、財務(wù)等業(yè)務(wù)進(jìn)行流程整合，集中運作。
以財務(wù)為例，當時(shí)的改革從流程改進(jìn)、數據整合、信息技術(shù)運用這三個(gè)方面展開(kāi)工作?！拔覀冎饕扇×艘韵滦袆?dòng)，一是建立一個(gè)統一的總賬，二是建立企業(yè)級的數據倉庫，三是建立參考指標，給每一個(gè)職能部門(mén)建立生產(chǎn)效率的參考指標來(lái)評估，四是減少數據中心的數量，減少關(guān)鍵應用的數量。利用我們的信息技術(shù)，建立一個(gè)統一財務(wù)管理架構?！眲⒗蚶蛳蛴浾咴敿毥榻B道。
在這個(gè)過(guò)程中，原來(lái)財務(wù)部門(mén)所負責的工作內容被分為非關(guān)鍵業(yè)務(wù)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)，前者包括原本分布在各個(gè)國家的應收應付帳款、固定資產(chǎn)管理、員工工資發(fā)放、差旅報銷(xiāo)等大量行政性的工作，以及可以利用技術(shù)自動(dòng)化的工作，這些都被統一外包給IBM 內部負責提供共享服務(wù)的全球業(yè)務(wù)流程服務(wù)部( 簡(jiǎn)稱(chēng)GPS) 集中處理。而那些關(guān)鍵性的、高附加值的工作則繼續由財務(wù)團隊來(lái)負責。由于減少了很多事務(wù)性的工作，財務(wù)團隊可以把精力集中于對于業(yè)務(wù)的跟蹤管理，從而回歸了財務(wù)管理的真正意義。經(jīng)過(guò)了這樣的整合，IBM 全球財務(wù)運營(yíng)成本從21 億美元減少到12 億美元，降幅達43% 。通過(guò)將大量原本分布在全球各地的行政性工作進(jìn)行集中，數據中心從67 個(gè)減少到6 個(gè)，關(guān)鍵應用從145 個(gè)減少到44 個(gè)。顯然，這些減少帶來(lái)的不僅是設備成本的降低，還伴隨著(zhù)大量人力成本的下降。與此同時(shí)，業(yè)務(wù)工作效率卻大幅提升，比如結算周期就從之前的18 天縮短到了7 天。
不過(guò)，降成本的大頭還不是財務(wù)，而是采購。根據廖倫平的說(shuō)法，“那么大的公司，在當時(shí)采購分散在不同國家、不同地區去獨自運作，水分是非常多的。而一旦集中、標準化，就能一下擠出很多水來(lái)”。公開(kāi)資料證實(shí)，在進(jìn)行全球共享整合之后，IBM 全球采購中心從過(guò)去300 個(gè)縮減到3 個(gè)，通過(guò)規?；慕y一尋源、統一采購，每年為IBM 節省了75 億美元成本。毫無(wú)疑問(wèn)，這是一個(gè)令人振奮的數字。 采購是IBM 最先建立共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)。廖倫平介紹，開(kāi)始做采購共享業(yè)務(wù)時(shí)，不需要建立一個(gè)真正的中心系統，只需要標準化采購數據和業(yè)務(wù)流程就可以了，因此，他們選擇了這個(gè)在技術(shù)上相對容易開(kāi)始的業(yè)務(wù)。當然，像在其他企業(yè)一樣，在IBM 做采購集中管理來(lái)自人的阻力也非常大。拜當時(shí)危機所賜的機會(huì )，IBM 居然首先在人脈關(guān)系網(wǎng)最密實(shí)的美國和歐洲捅下了第一刀。集中采購的效益在幾個(gè)月后開(kāi)始體現出來(lái)，因此，這項工作隨后在IBM 全球其他地方陸續展開(kāi)。采購一集中 共享，財務(wù)的問(wèn)題馬上暴露，因此，財務(wù)共享服務(wù)中心以及人力資源共享服務(wù)中心陸續與之匹配的開(kāi)建起來(lái)。
降成本還伴隨著(zhù)開(kāi)源
IBM 在企業(yè)內部建立的共享服務(wù)中心，不僅創(chuàng )造了節省成本的佳績(jì)，還在幫助IBM 不斷開(kāi)源，創(chuàng )造更多的價(jià)值。
“90 年代初的危機讓IBM 意識到自己需要調整，但是調整業(yè)務(wù)戰略的前提是你要對現在的業(yè)務(wù)有非常深的認識，這時(shí)就需要數據的支持”，劉莉莉說(shuō)道，“但在當時(shí)我們的財務(wù)數據分散在各個(gè)國家或者地區，你不可能很快提取到那些具體數據，而且，即使拿到手的數據報告，是否經(jīng)過(guò)了粉飾，你也不知道”。據說(shuō)當時(shí)IBM 面臨的市場(chǎng)問(wèn)題已經(jīng)很明顯了，但匯聚到郭士納和全球CFO 手里的，仍然是一份份漂亮的市場(chǎng)業(yè)績(jì)報告。
共享服務(wù)中心的建立大大改變了這一窘境。首先，隨著(zhù)財務(wù)數據被集中到幾個(gè)共享服務(wù)中心，過(guò)去那些不同格式，不同體系的數據，基本實(shí)現了標準化處理。第二，經(jīng)過(guò)共享服務(wù)中心對流程進(jìn)行了良好的整合與簡(jiǎn)化，調取財務(wù)數據的速度可以大大提升。第三，原先的財務(wù)數據來(lái)自各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，出于美化自身的考慮，數據存在著(zhù)被粉飾的可能性。但如今數據出自共享服務(wù)中心，他們則不存在粉飾的動(dòng)機，數據的真實(shí)性因此也得到了保證。簡(jiǎn)言之，共享服務(wù)中心的建立，保證了IBM 對于高質(zhì)量財務(wù)數據的及時(shí)獲取。
廖倫平：我們在內部實(shí)踐得越多，積累的經(jīng)驗也就越多，我們就能更好的服務(wù)我們的客戶(hù)。
如前文所言，隨著(zhù)共享服務(wù)中心的建立，財務(wù)部門(mén)大量非關(guān)鍵性、低附加值的行政性事務(wù)都已經(jīng)外包給了GPS 。在這樣的情況下，對核心數據進(jìn)行分析，促進(jìn)具體業(yè)務(wù)的發(fā)展，已經(jīng)成為財務(wù)團隊的最主要職責，而高質(zhì)量財務(wù)數據的提供，則為這一目標的實(shí)現奠定了堅實(shí)的基礎。
“在IBM ，如今財務(wù)部門(mén)進(jìn)行的數據分析已經(jīng)不再是傳統的財務(wù)分析，傳統財務(wù)分析只關(guān)注財務(wù)數據，作出報表。而我們現在財務(wù)部門(mén)所做的數據分析，是直接為業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)的?！闭f(shuō)到這時(shí)，劉莉莉舉例道：“比如銷(xiāo)售部門(mén)可能會(huì )把大量的注意力放在跟進(jìn)眼前的潛在客戶(hù)，對未來(lái)兩個(gè)季度的情況，他也許并不清楚。但財務(wù)部門(mén)卻能從歷史財務(wù)數據分析中看出一些變化的端倪，會(huì )提前至少兩個(gè)季度提醒銷(xiāo)售，他們的工作量是否會(huì )有問(wèn)題，他們的哪些工作可能會(huì )出問(wèn)題，需要在哪些環(huán)節做更多的工作等?！憋@然，這樣的管理已經(jīng)遠遠超出了傳統意義上財務(wù)部門(mén)的職責范疇。
同樣的價(jià)值也體現在人力資源領(lǐng)域，廖倫平說(shuō)道：“對于HR 而言，人員流動(dòng)的趨勢是一個(gè)很重要的問(wèn)題，借助數據分析結果，IBM 人力資源管理者就會(huì )了解到，一年當中，哪個(gè)月的離職率是最高的，主要離職的原因又有哪些？當了解這些情況之后，就能制定出一些針對性的措施?！?div style="height:15px;">
對業(yè)務(wù)的這些引領(lǐng)服務(wù)，是在共享中心運營(yíng)時(shí)積累大量有效數據后產(chǎn)生的。不過(guò)，共享服務(wù)中心給IBM 帶來(lái)的開(kāi)源并不僅于此，GPS 部門(mén)本身也從提供共享服務(wù)中獲得開(kāi)源—“在IBM 這塊足夠大的試驗田上磨練成熟后，我們也把多年轉型實(shí)踐中總結出的智力資產(chǎn)和經(jīng)驗提供給其他企業(yè)?！绷蝹惼酵嘎墩f(shuō)，這也是他和他的部門(mén)在IBM 內部積極推動(dòng)共享中心服務(wù)的動(dòng)力之一，“我們在內部實(shí)踐得越多，積累的經(jīng)驗也就越多，我們就能更好地服務(wù)我們的客戶(hù)?！倍@種對外的開(kāi)源，又反過(guò)來(lái)可以繼續讓IBM 受惠，“隨著(zhù)我們不斷承接外面企業(yè)的訂單，我們單位人員成本也在不斷降低，舉例說(shuō)，三年前我的1,000 人全部是為IBM 服務(wù)，而如今我依然是1,000 人，但我在為IBM 內部提供服務(wù)的同時(shí)，還能為其他企業(yè)服務(wù)。盡管總的人力成本沒(méi)有變化，但單位人力成本大大降低了。因此IBM 其他業(yè)務(wù)部門(mén)每年需要付給我的費用實(shí)際上就被攤薄了。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，我們在不斷為IBM 降低成本?！?
