在當前常用的薪酬設計方法中，往往是通過(guò)基于對崗位的綜合評價(jià)，然后在此基礎上進(jìn)行寬帶薪酬的設計。寬帶薪酬的應用，解決了“同工同酬，但同崗不同薪”的問(wèn)題，通過(guò)與績(jì)效考核結果特別是年終績(jì)效考核結果的相互作用，充分體現了對員工全年工作成果的結果激勵，是一種有效的長(cháng)效激勵機制。但是我們也看到，寬帶薪酬的應用也帶來(lái)了一些其他的問(wèn)題，特別是針對國內當前以國營(yíng)企業(yè)為主體的情況下。
問(wèn)題一：寬帶薪酬的應用對績(jì)效考核提出了更高的要求。這要求企業(yè)的中層管理者真正在考核中扮演好一個(gè)客觀(guān)、公平、公正的評價(jià)者角色，所有的評價(jià)結果應是公開(kāi)的。相應對中層的各方面能力也提出了更高的要求：首先，中層要有規劃能力，要能夠周全、有效的規劃整個(gè)部門(mén)的工作，既要是在公司總體戰略目標下的分解，還要充分結合本部門(mén)的職能和人員構成；然后，中層要有組織能力，部門(mén)規劃確定后，分解為每個(gè)月、每周的具體工作，作為中層管理者就要組織本部門(mén)的相關(guān)人員來(lái)完成具體的每項工作，曾經(jīng)見(jiàn)到許多企業(yè)的中層管理者，他是一個(gè)實(shí)干家，但僅僅是能夠讓自己最大限度的發(fā)揮工作能量，卻沒(méi)有很好的讓本部門(mén)的所有員工全部行動(dòng)起來(lái)，大家朝著(zhù)共同的目標努力；還有，中層要有指引能力，在很多企業(yè)中，往往一個(gè)部門(mén)的工作并不是每個(gè)員工都能勝任目前的工作，這就需要管理者能夠身體力行的教授每一個(gè)具體崗位的工作技能，可以說(shuō)，中層管理者既要能夠很好的承擔起一個(gè)實(shí)干者的角色還要擔當起一個(gè)指導教師的角色，這樣才不至于讓部門(mén)內的一些員工掉隊，從而才能創(chuàng )造最大的部門(mén)績(jì)效；最后，中層要有評估能力，每到考核周期結束，作為一個(gè)管理者就要準確、客觀(guān)的評價(jià)每個(gè)下屬的工作結果，如果不是對員工的工作很熟悉，不知道具體每個(gè)崗位的工作承擔狀況，不了解每個(gè)崗位所需要具備的關(guān)鍵能力和素質(zhì)就難以準確評價(jià)他們。
問(wèn)題二：寬帶薪酬給最高決策者提出了更高要求。誠然，寬帶薪酬通過(guò)這種長(cháng)效激勵機制的設計，讓廣大員工看到了自己即使沒(méi)有行政級別的提高，也可以通過(guò)自己工作的努力實(shí)現在本崗位的薪酬水平的增加。但帶來(lái)的問(wèn)題是，每到年底的時(shí)候，大家都關(guān)注到底是誰(shuí)能夠成為那前10%-20%的幸運兒，這時(shí)候就成為各路神仙各顯神通的時(shí)候了。在當前國有化為主體的特色下，不可避免的大部分企業(yè)都存在各種各樣的裙帶關(guān)系、各種各樣的關(guān)系單位和個(gè)人，如果是一個(gè)化工企業(yè)當地的環(huán)保部門(mén)給來(lái)個(gè)電話(huà)讓管理者如何決策？如果是一個(gè)生產(chǎn)企業(yè)當地的安全生產(chǎn)管理部門(mén)來(lái)個(gè)電話(huà)又該讓管理者如何決策？稅務(wù)局呢？公安局呢？恐怕我們的高層決策者每到年底光應付這些頭就大了。
問(wèn)題三：寬帶薪酬可能導致員工內部矛盾的產(chǎn)生。寬帶薪酬的應用，必然要求把員工進(jìn)行三六九等的劃分，要把最優(yōu)秀的員工篩選出來(lái)。這對于好區分的部門(mén)，比如說(shuō)是銷(xiāo)售部門(mén)或有明確的工作界定的部門(mén)當然好區分，但現實(shí)情況往往是許多企業(yè)是A/B角的設置，一個(gè)部門(mén)的工作大家在一起是相互補臺，很難分的清到底是誰(shuí)的功過(guò)，如果把職責分的過(guò)清，或者與考核進(jìn)行簡(jiǎn)單的嚴格掛鉤，就很容易導致有的工作沒(méi)人做，大家甚至產(chǎn)生有的崗位工作由于個(gè)人疏漏沒(méi)做而幸災樂(lè )禍的結果。有功勞大家都搶?zhuān)羞^(guò)錯大家都推脫，這樣的結果在一些企業(yè)中也存在，寬帶薪酬的導入對于一些職責界定不是非常清楚的職能部門(mén)很可能會(huì )造成這種現象的進(jìn)一步惡化。
基于以上原因，結合多年的企業(yè)咨詢(xún)實(shí)踐經(jīng)驗，在項目的實(shí)際運行中，以崗位評價(jià)為基礎，在薪酬設計中引入了無(wú)級變速的概念。通過(guò)無(wú)級變速的導入能夠部門(mén)有效的解決以上問(wèn)題，同時(shí)也提出了一些其他的要求。
首先來(lái)看，薪酬無(wú)級變速的定義：無(wú)級變速的薪酬設計就是在薪酬設計中以崗位評價(jià)的數據為基礎，以每個(gè)崗位的評價(jià)結果作為該崗位的薪酬標準系數或標準值，在此基礎上根據固定的考核周期，定期進(jìn)行無(wú)固定數額的圍繞標準值上下浮動(dòng)的薪酬設計方法。無(wú)級變速的薪酬表中只有每個(gè)崗位的標準薪酬系數或標準值。
通過(guò)定義我們可以看出，無(wú)級變速的薪酬設計由于員工看到的是一張通用的標準化的薪酬表，因而沒(méi)有固定的每個(gè)薪酬級別的不同的薪檔，這樣解決了每到年底企業(yè)管理者的決策困境問(wèn)題，也最大限度的解決了日常工作中員工的工作配合問(wèn)題。
同時(shí)，在無(wú)級變速的薪酬設計中，我們還需要關(guān)注以下幾個(gè)問(wèn)題：一是每個(gè)崗位的薪酬波動(dòng)要建立合理的上下限，不是無(wú)限制的上下浮動(dòng)，個(gè)人認為以30%-50%為宜；二是要建立科學(xué)、合理的薪酬浮動(dòng)標準，比如有的企業(yè)可以按百分比浮動(dòng)，有的可以按系數值或薪酬值浮動(dòng)；三是薪酬浮動(dòng)要使得崗位與部門(mén)的績(jì)效聯(lián)動(dòng)起來(lái)，甚至可以建立部門(mén)總體的浮動(dòng)標準；四是薪酬浮動(dòng)的權限盡可能的下放到人力資源部和各下屬部門(mén)。
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